集团内部总经理与财务人员沟通交流会讲稿

今天我在这里给集团各位公司老总做一个交流，还有各公司的财务负责人一起参加，目的是希望财务人员能与总经理一起，做一个讨论和沟通，双方把各自的想法都完整的提出来，做一个面对面的充分沟通，最终目的是能更好的指导我们集团内各公司的财务工作的开展。

我的幻灯片的标题是《职业经理财务素养综合能力提升》，是按照G董的想法，能通过一个系列的讲解，让各企业总经理在财务方面知识有个相对全面的了解，能为各位总经理未来的职业生涯增加一项基本的技能。

现在有一个观点：电脑、英语、财务是一个职业经理人必备的基本素质。当然，不是说要大家这方面成为专家，大家都是总经理了，专业人才可以从外面聘请，但是这几个专业的基础知识、基本原理、基本概念、还有基本操作还是要了解，否则一方面没办法管住这些专业人才，另一方面具备这些领域的一些基本技能，对自己的职业能力和职业视野也是一种拓展。特别是财务基本知识，公司理财与个人理财是相通的“节俭、储蓄、投资、长远计划”，并不高深，并且做企业本来就是为了赚钱，不懂基本的算帐理论也说不过去。

在我设计的财务相对专业的知识系列讲解之前，我首先还是想让大家对财务、对财务管理、对财务部门的功能有一个了解，也算是我们财务人员对经理层的一个自我推荐、自我推销。让各位老总知道，财务是什么，财务人员在干什么，财务能够干什么，财务需要怎么干，最终能让各位总经理理解我们的工作，支持我们的工作。各位老总在我讲完之后，也请将你们的疑惑，你们对财务人员更多的要求提出来，我们一起进行补充，一起来进行解答或探讨可行的方案。

本来老板是希望我在一楼多功能厅搞这个培训，参加人员还要包括各公司副总经理，全部的财务人员，但是首先是我对自己在太多人面前发言还不习惯，有点担心效果；其次是觉得那种形式就不是沟通，而是演讲，而我又不善演讲，这样将达不到充分沟通的效果。因此，我就要求缩小参加人员的范围，有针对性的讲讲，并且是圆桌讨论的形式。

我这里还有一个希望，就是根据我个人的经验，我每次在事务所搞培训的时候的经验，每次预定3个小时的讲课，我一般是2个小时我就讲完了，讲完我就没什么说的了，一般这种情况下，我希望一起参加学习的人员，也就是说在座的各位老总每人都能帮我补充个5-10分钟左右，这样预定的3个半小时估计就够了。先拜托大家了。

那好，接下来在这里我先代表我们的财务部门发言，我说的不够充分或不够深入甚至不够准确的地方，我们子公司财务部门的人员在接下来的讨论中予以补充。

我讲的题目是：企业财务管理与集团财务管控

* 先讲幻灯片4和幻灯片5

一、企业财务管理的重要性

1、财务报表的根本目的是什么？决策有用和管理有用

如果我问，财务重不重要？我想每个老总都会说，重要！否则我就不花请请人组建我的财务部了。但具体怎么个重要法，我估计大家的意见就会有不一样了。

如果我换一个问法，我们都知道要编报表，编完了，是哪些人需要财务报表呢？我想每个老总也都能说出一个一二三四，说出一个ABCD来，比如说：

税务部门：这是每个老总都会想到的第一反应，做帐就是要做给税务局看。我不想交那么多的税，所以我的财务人员必须能帮我摆平。所以财务很重要。

融资需求：比如我要应付银行，我要财务部给我拿出一份既有几分依据，又要拿得出手的报表来；我想要上市了，我必须要按照国家财务法律的规定作出报表来，经得起政监会、券商、会计师、股民的推敲的财务报表。所以财务很重要。

对于这两个需求，我想是所有当总经理的都发自内心的觉得财务重要、财务部门真的很重要。这两方面做好了，企业就有了真金白银的现金流入或控制了现金的流出了。

事实上，财务还有另外两个同样重要的方面，许多老总心里上能理解，但行动上却不一定去实践的两个方面，就是监控功能和评价功能。这两方面的功能，其实施主体有两个基本点：总经理对所在公司职能部门的监控与考核；集团公司（大股东）对总经理经营状况的监控与考核。

于是，这两个方面的功能，就是我这次讲课的主题《财务管理与集团财务管控》，财务管理主要是讲总经理如何利用财务这个工具实施对公司营运职能部门的管理；集团财务管控则是强调集团公司如何对各子公司经理层经营状况的监控和考核。

接下来，我先讲总经理如何通过财务管理对各自公司业务部门的管理，财务管理的逻辑是什么。希望通过我讲完之后，能够让各位老总对于财务对于您的工作是否真的有帮助。

也许我不多做强调，大家都知道，财务可以达到哪些方面的管控作用，但是各位老总真的都去实践了吗？

比如，集团内有几家公司，只有一套帐，但这并不是国家鼓励的一套真帐，而是一套假帐，其唯一目的就是为了对付税务局的，这肯定是不行的，说明相关公司的总经理只把财务的定位为应付税局的部门，而没有充分考虑经理层的需求，没有考虑集团管控的需求。

讲完财务对各公司自身的财务管理作用，实际上集团财务管控的内容也就包含穿插于其中了。需要提醒的是，集团财务管控并不需要额外增加各子公司本身的工作量，只要子公司各自将自身财务管理工作做好了，集团的管控就自然达到了。

各子公司只需要将你们的工作成果及时向集团汇报，集团再做一些定期或不定期进行检查，整个管控过程就实施完毕了。因为集团的财务管理目标与子公司自身目标是完全一致的，因为从理论上讲，总经理对企业的管理实际上行使的是受托管理责任，受托方的行为方式必定是委托方所认可的管理方式。

强调受托责任，这是我做培训计划时，叶董一再强调要我在会上明确的概念。在之后的集团财务管控时，我还有进一步说明。

讲财务会计目标幻灯片9。

再简述幻灯片10，进入下一节。

2、财务的最基本的功能是什么？计量和反映。

为什么要有财务，财务就是要把企业的帐记好记清晰，让我们知道自己亏了还是赚了，目前家底如何。用比较专业点的术语说：财务的基本工作是计量，而计量的目的是为了反映，当然是真实的反映，要反映企业的财务状况、经营成果和现金流量。

而这也是财务的法定职责，是国家《公司法》、《会计法》、《证券法》等等基本的、一致性的要求，具有强制性的要求。

财务状况由资产负债表反映，我们公司目前的资产和负债，即公司自成立至今为止通过经营和分配之后目前的资产和负债是多少，再通过“目前资产-目前负债”也就知道了“目前净资产”是多少。而我们的净资产分为“股东投入”的部分和“经理层通过努力之后赚的或亏损”的。因此资产负债表是一个截止日的数据，是报表日的经营结果。通常我们都会列期初和期末两个数进行一下对比，两个时点经营结果的比较。

经营成果由利润表反映，利润表反映的是公司一定时期的成果，这个时期一般是从年初到报表日这个期间。公司出售货物应确认的收入，出售货物的成本，发生的管理部门的费用、销售部门的经营费用。

现金流量表则反映的是公司一定时期的现金增减状况，包括资金如何使用，如何回流的。现金流量表分的思路：

企业的“现金增减”≠“企业盈亏”，主要是现金收支可能形成的是资产的增减，如存货增减，固定资产增减；也可能是负债的增减，如借款的借入和偿还等等，现金流量表就是反映公司资金是是如何筹集的，如何运用的，如何收回的。总的来说，现金流量表把企业活动分为三大块：先筹资，再投资，后经营。报表上列为“经营活动现金流”、“投资活动现金流”、“筹资活动现金流”三大块。

至于现金增减与经营业绩之间的关系，我们也可以从现金流量表的附表可以看出来。很多企业帐面盈利了，但现金流却不好，为什么？比如库存增加，应收款增加了，购置了新设备等等。那么我们有一张现金流量表的附表能反映这个问题。

3、财务如何为经理层和股东服务？真实的财务计量就注定了财务具备监督功能。

由于财务报表需要实现基本的财务反映功能，如果不真实，那就达不到反映的目的。且不说国家法律的强制要求，公司内部管理帐目不清晰（所谓的内帐），如果财务核算出来的结果是不准确的，那么企业就必定乱套了。

比如，帐面银行存款长期与对帐单不一致，帐面应收应付款与客户对帐不一致；帐面存货与仓库里东西不一致；帐面固定资产明细与实际拥有的厂房和设备无法对应。请问企业经理层你如何知道公司资产状况，如何确定公司是否盈利，如何掌握资金信息流？这三项基本指标都不了解，我们经营还有什么意义？难道经营不是为了增值保值吗？不是为了赚钱吗？不是为了控制资金流风险，使得企业长期可持续发展吗？

这些信息不清楚，你的手下员工监守自盗，占用公司资源为自己谋利，你也没办法搞追查清楚，你的管理就整个时失控了。

对于一个好的总经理，一个立志于成为优秀职业经理人的总经理，一定会对财务真实性的提出要求。因为无论经营目标、无论决策、无论考核都是建立在准确的财务报表数据之上的。除非担心自己不能完成目标还想舞弊，或者完全不按照实际情况喜欢拍脑袋决策，并且不重视人员考核任人唯亲的话，可能是不需要准确的报表了。

财务监督，是财务部门除了做帐之外，最基本的一个拓展功能。这也是《会计法》所明确要求的一个基本功能。

接下来就是说如何才能做到财务报表的真实性呢？主要是两个方面的体现，及时性和准确性。

及时性，就是要求所有的业务发生第一时间能记录和反映到财务，财务人员将其反映在财务报表中。如果时间滞后，就等于没反映，在某个时点财务信息与实际经营状况就是脱节的，就不是真实的报表，时间长了就会乱套。

准确性，就是要求所有业务部门提供给财务部门的数据是准确的，如果业务部门疏忽大意，明明采购100公斤原材料，只记录10公斤，那么财务报表势必也是错误的。

由于及时时性和准确性导致的错误的财务数据是不可容忍的，但错误的财务数据出现不是财务部门的错，而是业务部门没有及时提供业务事项给财务，或者是业务部门提供了错误信息给财务。当然也不排除财务部门自己技术性差错，这是另一个话题了。

由于财务真实性这个基本要求，如果真正做到了真实反映，财务就必然能对业务起到监督的作用，包括：业务日常的工作流程被要求及时反映到财务，到了月底如果再进行一些必要的对帐查询工作，业务部门的拖拉、舞弊行为自然就被监督和反映出来了。

这实际上是给经理层提供了一个业务管控工具，保证企业业务完整反映，保障资产安全完整的一个工具。所以说，财务核算是总经理管控公司业务有序进行的一个最基本的工具。

这背后的逻辑是：要让业务数据能及时、准确的反映到财务部门，则需要总经理、业务部门经理、财务经理一起制定一整套的业务的内部控制流程来实现。所以说，内控制度完善又是财务核算准确的基本前提。

目前****为了上市目的正在整理整套流程，这套制度实施成功后，则按各公司实际情况修改后推广至全集团。

4、财务报表达到了有效管控和真实反映目的之后，另一个最大的作用在于对历史数据的财务分析之后能对企业状况有一个了解，并可以指导企业未来的计划。

业务管控是财务报表的一个目的，而业务指导则是建立在业务有效管控的基础上的另一个重要目的。

总经理如何利用财务部门已有的报表和数据进行必要的财务分析？仅仅法定的财务报表和财务明细报表就已经能够给总经理带来了很多信息了。比如三大报表，股市上许多赫赫有名的投资奇才巴非特、彼德.林奇等，就非常重视上市公司公布的财报分析，进而指导投资决策，就靠这些报表都能赚取巨额利润，当然人家是财务高手，也是投资高手，但这也说明了财务报表本身的功能是很强大的。而我们不仅手握三张报表，我们还有明细变动表，我们还有库存变动表，客户分析表等等，我们肯定能发现更多有意义的价值。

具体的，如何读懂财务报表，财务报表项目的现实意义，报表之间的逻辑关系等等，有机会我可以给大家更加细致的解读，当然也包括如何进行财务报表的分析等等。我今天只想给大家说明的是：财务实际上是很简单的，任何人都能读懂，财务的编制原理也是很简单的，没有大家想象的那么难。任何东西，越是成熟的东西，其基本理论就越简单因为越简单越适用，越复杂就越是伪科学。

当时，具体的财务编制过程是复杂的，但是编制的结果必须是简单的，要读懂财务报表还是不难的。就好比电脑程序的编制是复杂的，但是应用程序一般都还是简单的，否则编制出来就没有了意义了。

当然，还有一些总经理，不仅能读懂财务报表，而且还有更高的要求。或者说，还有总经理会认为，目前公司的财务部门提供的财务数据，还达不到自己的要求。比如，***的C总，他希财务部能给他提供每种产品，每个工序的成本和毛利，这样他就可以根据准确成本信息去定价，并对外接受定单。但是他发现财务部门提供不出来，于是他放弃了依赖财务部，而靠自己的努力去摸索，自己去统计数据。我认为在这样的老板下面去做财务，对财务部人员能力提高非常有意义；特别是老板自己会去琢磨财务核算的问题，说明老板本身重视财务核算，那我们一定要去与老板一起努力完善财务核算模式，并实现其要求。

老板有这方面的需求，完全可以将需求提出来，财务人员义不容辞的去努力、去分析，探讨财务管理报表改进的可能性。子公司自己财务不能完成的任务，可以咨询集团财务部，集团财务部还可以协调其他子公司财务一起来讨论，来解决。

但需要指出的是，总经理一定不能自己下令财务人员如何进行具体帐务处理，一方面是因为目前财务体系设计本身是十分科学和规范的，一般来说总经理的额外需求，在这个核算框架内都可以实现；另一方面财务帐务处理本身是有法律规范的，不是可以随便更改的，否则明眼的人，一看就知道是假帐。同样好比你对电脑软件可以有需求提出，但是你不能自己去指挥别人怎么写程序。

这里强调一下，就是总经理认为贵公司财务部门的核算，经过多番努力仍无法达到你所需要达到的管理目的，一定要向集团财务部提出要求，集团财务部可以一起参与分析和改进。财务核算的高级目的就是为了企业决策有用，企业管理有用。

5、财务分析最的终极目的是为了企业价值的提升和风险管控功能

财务的分析，基本目的是为了进行业务状况分析，指导进一步的经营方式。而从更高层次角度来看，则包括了两个方面来分析，一是企业价值分析，一是企业风险分析。财务核算接下来之后主要有两大方向需要财务人员继续跟进，一是企业价值管理，一是企业风险控制。很多专业的文章中把财务的高端职能定位为：企业价值管理和企业风险管理。把企业的财务总监定义为企业价值管理师；把企业内审总监定义为企业风险管理师。现在审计领域最流行的说法就是风险导向审计理念。

企业价值管理师，这是很科学的称呼。我们公司目前象集团公司的D副总监和****的H总监可以靠得上价值管理师的边。因为D副总监的任务是向银行推销**集团的价值，进而获取银行贷款，体现和提升集团的实际价值；H总监未来要整顿****的财务资源，要向中介机构、证监会、股民来推销****能的价值，实现企业上市。所以都是从企业财务价值增加目的出发的资本运做者。

当然这么说也不完全对，从理论上讲，一切财务活动都是为了企业价值增长。并且向银行融资和向股市融资也并不必然就增加了企业价值。因为我们所说的企业价值最大化，最终要体现的还是股东价值最大化。

向银行贷款增加和向股市融资有可能还降低目前的股东价值：

比如，向银行把钱借来了，企业总资产增加了，但是一方面钱借来了没有投入到比目前资金收益率更高的项目上去，实际上只增加了债权人价值，并没有增加股东的价值；另一方面企业风险增加了，这种风险的不确定性，甚至可以抵消其价值的增长，这对于上市公司来说非常明显，负债太多的企业其股票价值可能很低，因为大家都不敢买。对非上市公司来说道理相同。

还有，向股市融资，企业的总资产增加了，但是对原股东来看，你的股权被稀释了，你的企业必须公开透明，销售策略\成本信息都要被竞争对手看清楚了，如果没有把握好上市的好处，最终你的股票价值可能会打成ST，进入仙股行列。仙股是香港股市的说话，每股收益不足1分钱的股票。

财务分析的目的也是从风险和价值两方面来进行的分析。我做了八年审计，看报表主要是从报表风险角度来分析企业财务报表的；做了一年多投资银行，看报表则是要从分析客户的企业价值，将企业包装上市的角度来分析的。完全是两种角度，因为角色不同而切入点不同。就象企业内财务总监和审计总监的角度不同一样。一个正规的企业，实际上财务总监和审计总监理论上是同级的，都是董事会任命。但基于国情，一般审计总监都比财务总监要低一个级别。我们集团以后壮大了，我还是建议提高审计总监的地位，才可能真正起到风险管控的目的。这是题外话。

回过来，我之所以提企业价值分析和企业风险分析，还是想让各企业老总了解，有效的财务核算，有效的财务分析，还能给企业的价值提升和风险管控提供依据。并且企业价值分析和企业风险控制都是一门科学，不是完全依靠总经理的想当然就能实现的事情。否则为什么注册会计师的考试会有《财务管理》和《企业风险控制》两门课程，前者是对企业价值进行精细化管理，后者则是对企业风险管控提供全面管理的思维框架。

6、接下来就谈谈财务预算的内容

财务报表数据有一个很大的弊端，就是只能对企业经营的历史数据进行事后反映，没有事前计划和事中控制的功能。于是，财务预算和财务控制的概念被提出来。

问题是这么被发现的：由于事后的反映、分析和指导本身是很重要的，为未来的发展目标提供了方向的参考，那么我们就要着手考虑未来该如何进行控制了。那么对未来我们有了一个目标，我们就通过事前合理预算把目标确定下来，在实际业务发生时进行恰当的控制，就为达到既定目标提供了一个保障，明确了大家努力的方向。所以说，财务预算又是对已有财务报告核算体系的一个补充，反映了事前计划和事中控制两大思想。

资金预算的重要性，还体现在集团的财务管控中，我这里举两个例子。

****公司总是说自己资金紧张，资金短缺，那么你到底紧缺到什么状态？你有哪些必须的投入，你的那些应收款回款情况如何，有没有清收计划？老板都不清楚，那你把这些情况写成书面汇报材料，并编制成你短期的、长期的资金流预算报告，那么老板就很清 楚你所做的努力，你的资金缺口，最终可以评估你的资金紧迫性。

大家都没有这样的习惯，都只是在喊自己需要资金，那就结果就能会形成会哭的孩子有奶吃。而对于已经获得了资金的公司，目前非常紧急的，你们也要把你们下半年的经营和资金预算赶紧做出来，董事会要看，集团董事会要对你们的大额收支进行监控，对你们的业绩与预算进行对比分析。以后这些工作都要形成常态。

需要集团的支持你要编制预算，拿到了资金我们要根据预算来监控和考核你，这，就是预算的作用。

7、我们继续之前的思路下去，有了预算，有了控制，有了财务结果反映，就能在一定程度上为员工和总经理层的业绩评价提供了依据。所以绩效考核的概念被提出来了。

财务预算合理和财务结果的真实，又为考核者对被考核者的考核提供了数据基础，企业的目的是为了利润，为了可持续发展等等，而财务数据又能准确体现这两点，那么再结合股东的其他指标的要求，综合进行考核，则可以对集团子公司总经理进行考核。而各总经理又可以对部门经理进行考核。这一切必须以真实的财务报表，和合理的财务预算为基础。

二、对财务管理功能的反思

以上六个常规财务管理实施方面：财务记录、财务监督和控制、财务分析指导经营、财务价值分析和风险管理、财务预算、绩效考核，就是财务部全体人员努力工作的意义，也是我们希望能达到的目的。但现实中，我们并没有被重视，没有被挖掘，我觉得十分可惜，是公司人力资源的浪费。这个现象值得我们反思：

一方面原因，可能是我们的财务人员只习惯于埋头干活，没有去主动自我推销自己的功能；另一方面原因，我们的总经理，也可能没有相应的认识，缺乏基本的财务知识和概念。

1、财务功能的实现取决于经理层认识和态度

财务部门理论上只是一个数据收集和反映的部门，除了财务计量功能之外，其他财务管理功能都应当是经理层自己的事情。实际上这么定位财务部才准确，计量的功能是财务的本职工作，其他方面工作都是财务部可以协调配合的工作，而不一定是应当主导的工作。

比如说，财务的基本功能实际上就是经营数据的反映，只是反映之后因为有真实性要求，才涉及到了内控制度建设和内部审计的功能，实际上内控设计应当是分管经理与各业务部门自己的事情，分管经理不做，于是推到了财务头上，成了财务部的职责。

同样，财务数据出来之后，如果直接提供给经理层，经理层如果具备一定的财务基础知识，就可以自己分析公司业绩，找出自己的亮点和不足，但由于经理层本身不具备相应的素质，于是财务分析本身属于经理基本素质的工作，也被推到了财务部门头上。

而对于财务预算，本身是业务预算和资金预算的汇总，这些事情都应该由业务部门自己来操作。但由于业务预算和资金预算到了最后形成了财务数据的预算汇总，很多公司最终又把这个功能推到了财务部门，以财务部门为主导核心推动部门，实质上是本末倒置。

至于业绩评价与考核激励等，都属于财务报表数据的应用类，主导部门还应当是人力资源部，财务部门有义务为确保预算和核算准确，但最终还是对前述部门业务的配合。

这样说，大家应该都理解了。之所以说这些，还是要表达一个目的，财务的功能是经理们自己运用出来的，不是财务部的天然的职责和功能，如果要财务人员去实施，那么经理层一定要给予配合，甚至是主导。

2、必须指出的是，财务功能的实现就会对总经理本身职权形成一定的冲击

由于财务具备那么多功能，而财务本身工作又具上述有局限性，那么要发挥好财务的这些功能，就需要我们的总经理能对财务有正确的认识和提供必要的帮助：

总经理本身需要更加重视财务部门的工作，要知道财务部门所做的一切都是为了协助总经理对企业的管理。财务的内部监督、经营分析、预算控制、绩效考核等工作都是为了企业管理规范和避免损失的目的而设立。

财务管理最终需要落实到内部控制管理上，势必会对总经理行为本身有一些约束，比如大额资金的支出流程，费用报销的预算控制，利润考核的奖励和惩罚措施，这些都需要每个子公司总经理自觉遵守集团的财务规则。

一方面，对这些冲击要求总经理给予理解，给予支持。另一方面，我们从集团财务管控的角度，我们也会推出一些措施，确保总经理能给予支持。那么接下来，我就简单描述下集团资产管理部，或者说是集团财务部未来的一些运做计划。

3、财务部门的反思

财务部目前被赋予了诸多的要求，财务部门也乐于去承担这些工作，一方面对财务人员素质的历练是有好处的，另一方面毕竟财务是一门相对专业学科，与财务相关联的工作其他部门可能有隔行的感觉，我们也理应在公司决策支持和经营管理上发挥自身的专长，否则未来财务人员的层次永远上不去。

根据目前专家预测，在未来几十年内，财务部门纯粹的会计将会消失，会计部门将会消失。为什么这么说，因为功能强大的ERP系统上完之后，凭证的输入会随着业务员在车间、仓库、办公室的电脑操作自动传输到ERP系统中，ERP自动生成记账凭证，自动汇算出财务报表，并且是实时报表，根本用不上财务会计去做帐了。于是剩下的就只有，财务分析人员，财务审计人员审查流程和维护系统，财务预算、财务控制、业绩考核都是业务系统人员自己的事情了。

我们应该在自己的专业知识基础上，努力拓展其他方面的能力，为经理层决策提供更有价值的服务。

同样，对我们总经理的要求就是，一定要全力对财务工作进行配合，比如业务流程的设计和全力的运行支持；比如财务分析有业务人员提供素材和给予配合解释；财务预算工作的推动和全员配合；对绩效考核结果进行公平奖惩和理解和支持。只有这些基本功扎实了，财务管理工作才能谈得上对总经理比较高层次的辅佐；同时也只有高层次的辅佐实现了，各位总经理对企业的管控和经营也才能称的上是职业经理人的高度，否则永远只能被称着为草根企业家或草莽企业家。

4、另外，只有这些做好了，集团董事会才能对你有一个客观公正的评价，你所做的一切才能被得到认可，也才可能被集团予以更加重要的职权，给予更多的资源支持。


三、集团财务财务部的功能

集团层面=全面价值和风险管控+创利
对子公司=服务+监督

1、
集团财务部的目的之一：是为了在集团层面给予融资和投资的操作

集团之所以成立财务部，主要还是希望能在集团合并报表层面进行一些资本运作，比如融资和风险投资项目。融资和风险投资本身都是非常专业的领域，但是由于与资金结合比较紧密，有别于一般的企业生产运营，因此这个任务自然也就落到了财务部门的工作范围之内。这是叶董对我们集团财务部的期望，我们一定会进行高度配合与支持。同样，各子公司如果自己实力雄厚了，也可能会参与一些收购、兼并之类的资本运作。

但是我们需要提醒的是，投融资工作本身都是非常专业的领域，其操作所需的知识技能有可能都是目前财务人员所不具备的，因此不能将其视作财务的份内工作。我们一方面自身要努力提高，同时还必须借助专业的中介机构，或聘用专门的专业人才来操作，而财务部门最多也只能提供过程实时记录和事后分析等等。财务部不需要神化自己，要认清自己的不足。

目前，集团财务部需要在合并报表的层面来进行一些资本运作，那么就要求集团内各子公司提供及时和准确的财务报表，包括清晰的集团内往来等等。为了确保这个目的的达到，我们后面会提到相应的措施。

2、
集团财务部的目的是对子公司财务资源给予综合调度和支持

集团财务的成立，另一个重要的目标就是希望能整合集团内的资源，使得集团资源的使用效率最大化。例如利用某些公司本身的优势实现其融资功能；并在集团内各子公司在产权清晰的前提下，实现集团内资金的相互有偿使用；比如集团内优质客户信息的共享等。

另外，也包括集团内各子公司财务部之间专业人才的共享，包括集团财务人员对子公司财务部门的支持，各子公司之间财务人才的相互支持。

3、
集团财务部的目的是对子公司财务部工作的支持

谈到集团财务部对子公司核算工作和财务增值工作的支持，这是集团未来要发展的主要目标。集团财务部目标是把自己打造成集财务核算、融资、投资、内控、风险管理、内部审计、税务筹划、ERP等专业人才齐备的服务型组织。

目前我们也将尽力为这方面的知识给予各子公司提供咨询服务。因此我们在即将制定的集团财务管理制度中也有相关要求，对于各子公司涉及一些特殊业务和重大投融资业务时需要及时上报集团财务部，由集团财务部提供相关专业意见后，再实施操作。

4、
集团财务部的目的是对子公司财务部的工作给予监督

由于子公司财务核算对子公司本身的重要性，和对集团公司实施财务运作的重要性，集团公司财务部将对各子公司的财务核算给予严格的监督。

我们要求子公司按时提供报表，我们会对报表进行复核，并针对财务报表进行抽查审计。对于不能按时提供报表，提供报表出现差错，以及内部审计发现重大问题的企业财务部和相关责任人进行处罚。同时，我们也对表现好的企业财务部和相关责任人进行奖励。

我们会制定集团层面的财务管理制度，要求所有子公司遵照执行，并对这些规定进行内部审计，并根据审计结果进行奖惩。

5、
集团财务部的基本目的是实行对子公司总经理受托责任的评价

前面我们谈到，公司财务报表的准确编制，是股东对企业经理层进行考核的依据。因为总经理不是公司最大的股东，实际上总经理主要是受大股东之托进行企业经营管理，因此对总经理的监督和考核实际上就是“委托-代理”理论中必不可少的环节了。

对总经理的考核，最直接的就是财务报表业绩考核。集团财务部平常就对各子公司财务报表进行监控，年底要对各公司财务报表进行核实，再与年度预算进行对比计算完成率，在对这些结果进行综合分析的基础上就可以对各总经理进行考核了，从而也影响各公司年底奖金的发放额。

但是，财务部人员的奖金不会与经营成果挂钩，财务部人员奖金只与其核算的财务报表的质量挂钩，与其遵守集团财务制度的情况挂钩。这方面的内容我们也会有专门的制度的征求意见稿出台。

另外，对子公司经营控制，还有就是前面谈到的预算监控。对年初提出的预算，我们控制你的开支，定期对你的业绩完成情况与预算进行对比，出现差异立即进行分析，是否需要调整预算，进而可能改变集团对你的战略规划。


四、集团财务部的运作计划

1、
集团内子公司财务负责人的集团任命制

集团内财务负责人由集团集中管控的意思是，在不改变各子公司目前财务人员人事关系和目前岗位的情况下，重新发放聘任书。对于新成立公司的财务负责人，或新聘用的财务负责人一律由集团进行招聘、录用、考核、奖惩等。

我们都清楚，按照现代企业制度的规定，集团内各子公司的财务负责人，与集团内各子公司的总经理，都是各公司董事会委聘的。叶董多次跟我强调，集团财务部是接受集团董事会委托去聘用各子公司的财务负责人，还要对其财务负责人进行考核、评价和决定是否聘用。

2、集团内子公司财务人员的评价有一票否决权

未来集团内财务人员的续聘、提拔、工资提升、奖金发放等集团财务部都有相关的建议权，对集团认为表现不好的人员，有建议降级、降薪、辞退的权利。

3、集团内财务人员的统一培训

上面这些还是我和Y董简单初步沟通的结果，还没有形成最终结论，并作为制度进行颁发。但是加强集团财务管控的思路不会变，这本身也是《公司法》、《企业内部控制基本规范》的强制要求；是对集团股东负责、对集团董事会负责。


五、集团财务部对各子公司财务部门提出当前要求

1、
每月15日之前，向集团财务部提交按规定格式的会计报表，以及内部往来单位明细变动表；
2、
每日向集团财务部提交资金日报表；
3、
各公司最新的验资报告、营业执照、税务登记证、工商变更登记记录的复印件；
4、
财务部员工的通讯录；
5、
财务部全部员工的履历表、所在岗位职位说明、目前薪酬情况说明；
6、
上述资料若有变动，需与变动当月财务报表提交日之前提交给集团财务部；
7、
集团财务部要求提供的其他资料。

结束语：

这一次讲了这么多，我想大家也都逐渐了解了本次交流的一个目的：

1、
让各位总经理了解财务的功能，或者说具备财务知识、能运用财务报表管理的好处；
2、
让各位老总在未来工作中对本公司财务工作的支持，对集团财务管控的理解；
3、
让各子公司财务负责人明确自己在各自公司财务核算的方向，明确自身在集团财务管控的位置；
4、
最后就是想征求大家的意见，对财务的一些应用功能的培训有哪些建议，比如关系哪方面的知识？