从执行到考评的后继管控_白万纲_集团管控

一、预算执行预算一经批准下达，即具有刚性和严肃性，各预算执行单位（或部门）必须认真组织落实。将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门（工段、班组）、各环节和各岗位，构建“人人肩上有指标”的预算执行责任体系。（一）预算执行责任体系

（二）预算执行监控手段

（三）预算执行预警

二、预算控制（一）建立预算控制体系。集团通过建立预算控制体系，确保预算的控制和有效实施。集团预算控制体系的内容一般包括：1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制定考核方案的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核和奖惩；2、费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度使用；3、成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出书面申请，说明原因。上报审批，经过各级审批后纳入预算外支出，同时纳入考核；4、预算内资金控制，预算内资金是指经董事会审批通过后下达的正式预算，包括预算调整后的资金。预算内支出，按照规定的审批流程进行审批；5、预算外资金控制，预算外资金是指由于责任部门预算控制不善或计划性不强等自身管理原因造成的，导致需要突破预算的资金，不包括预算调整的资金。预算外资金申请，须由责任部门根据业务的实际需要填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的责任部门和责任人、使用目标、使用方式等内容。该申请经全面预算管理委员会审批通过后执行。预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。（二）建立各单位（部门）全面预算管理内控体系各单位（或部门）要建立全面预算管理内控体系，按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；并通过有效手段促使预算目标的顺利完成。三、预算分析集团预算管理领导小组应定期组织预算分析活动，并逐月组织编制集团年度预算执行情况分析报告，总结关键指标完成情况、分析差异原因、发现潜在问题，并提出相应对策及改进措施，以保证预算的实施。（一）预算分析要点1、上期改进建议执行情况追踪：根据上期预算分析报告确定的差异原因、责任、改进对策等进行执行情况跟踪分析，确保预算分析结果和建议的落实；2、关键指标完成情况：根据预算关键考核指标的实际执行情况和制定的预算目标，分析其完成情况、差异额、差异幅度等；3、影响指标完成情况的内外部因素：分析预算执行结果与预算目标之间差异产生的主要原因，导致差异产生的内、外部因素及其对差异产生的影响度，确定差异产生的责任；4、分析差异的改进建议及相应对策：根据差异产生的原因、内外部因素和责任人，提出调整、修正、改进差异的相关建议，并制定具体的行动方案、责任部门、完成期限等；5、根据变动情况预测其趋势及规律：在预算差异分析的基础上，对企业关键指标的完成率进行趋势分析，评价和判断变动趋势，确定其变动规律，对市场、行业、企业发展前景等作出预测。（二）预算分析报告

四、预算调整预算调整是指在预算执行时，各责任中心根据经营管理需求、环境或政策变化，根据预算分析等资料提出预算调整申请，经预算管理机构审批后，对预算目标进行重新修订。

（一）预算调整情况正式下达执行的预算，一般不予调整。各公司在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，将导致预算执行结果产生重大偏差的，在以下情况下，可以调整预算：集团政策调整；集团董事会调整公司发展战略，重新制定集团经营计划；国家、地方政府政策或行业政策发生重大变化；市场形势发生重大变化；发生不可抗力的事件；其他符合预算调整条件的情况。（二）预算调整程序当遇到特殊情况需要调整预算时，先由预算执行单位提出预算调整分析报告，详细说明调整原因以及今后发展趋势的预测，提交预算管理领导小组。预算管理领导小组根据调整影响金额按权限提交审核批准，然后再执行。1、对于不影响公司预算目标的各分、子公司内部预算的调整，应经分、子公司预算管理委员会批准，并报集团预算管理领导小组备案；2、对影响集团总体预算目标的预算调整，应报预算管理领导小组审核，报预算管理委员会批准；3、集团总部及各分、子公司预算调整时应由预算管理委员会组织召开预算会议，研究讨论调整的原因、单位、部门、时间、项目、额度。预算调整后，应形成书面文件，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、具体执行时间并编写调整说明；4、年终预算考核以调整后的预算为准。（三）预算调整方式1、由上而下的预算调整当内外部环境发生变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现时情形差异重大时，董事会在与下属子公司、分公司相关领导协商一致，可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，同时下达预算调整要求，并最终确认预算调整方案。2、由下而上的预算调整在预算执行过程中，当内外环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，各预算执行单位可以向预算管理领导小组提出预算调整申请。3、预算调整申请包括的内容：导致无法实现预算的原因，并附相关文件（如市场价格变动情况说明，相关政策变化情况说明，变更后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等）已经采取的其它弥补措施和效果调整内容调整后的预算方案五、预算考核

案例：中海油预算管理十年一剑中国海洋石油总公司（简称“中国海油）是中央特大型国有企业，也是中国最大的海上油气生产商。公司成立于1982年，注册资本949亿元人民币，总部设在北京，现有98750名员工。历经30年的发展，集团已由一家单纯从事油气开采的上游公司，发展成为主业突出、产业链完整的综合型能源集团，形成了油气勘探开发、专业技术服务、炼化销售及化肥、天然气及发电、金融服务、新能源等六大业务板块。2012年底中海油收购尼尔森最终获得加拿大政府批准，更是将中海油推到中外媒体瞩目的焦点。中海油的计划预算管理起步于1997年底，结合当时公司战略和组织架构设置，引入预算管理机制。成立了投资和预算管理委员会，由主管计划管理工作的公司副总经理兼任，并设立了常设机构——投资和预算管理委员会办公室。奠定了全面预算管理的基础。2001年中海油在海外上市，由于同时面临着国内总公司及政府主管部门逐渐强化的监管要求及国际资本市场对信息披露的强制要求，在海洋石油总公司此前颁布的相关制度的导引下，有限公司逐步在管理机制、制度建设、跟踪考核等方面全方位加强对计划预算的管理，并暨此进一步促成了其在总公司框架下保持管理和效益领先的地位。为适应新形势下公司治理的需要，海洋石油总公司于2003年启动业务流程重组和用工制度改革，明确提出公司总部需完善年度计划（预算）功能。有限公司作为试点单位，率先在集团公司内部启动了全面预算管理咨询项目，全面梳理了计划预算管理的现状，提出一套满足时下预算管理需要的愿景方案，并搭建出一份较为全面的运行体系基本框架。该框架借预算组织为核心，通过从目标确定-编制－执行监控－考核等四个板块的管理循环实现对战略目标的支持。预算组织的设定由全面预算管理项目实施前的行政管理序列改为按专业序列进行管理。借力全面预算管理项目的实施及在后续的总结摸索，有限公司除对预算组织板块进行改组外，对其他四个板块也建立了完整的流程链。以预算编制为例，通过几年反复尝试或自上而下或自下而上的预算编制方法论，有限公司确立了符合目前发展阶段管理特点的以自上而下为主并上下结合的方式，并沿用至今。即于每年8月启动预算编制，于当年11月份即可批复次年预算，各类报表模板达120多类，报表由初始的20几页扩充到500多页。有限公司随之颁布的一系列管理制度，尤其是《年度计划预算管理制度》和《预算授权管理规定》已成为公司计划预算管理的基本制度，年度预算目标的指标体系、设定年度预算目标应遵循的原则等得到了制度上的保证；各级审批责任人对年度预算的批准和调整的具体权限得以明确。《预算编制手册》则详细规定了预算编制的名词解释、内容体系、编制指引及各预算管理部门之职责、工作程序及所使用的预算表格。经过10年的努力，如今中海油有限公司的已建立了具有鲜明特色的计划预算管理体系，在公司的价值提升、风险控制、目标管理、资源配置等方面发挥了重大作用。总结10年来中海油在计划预算管理上的实践，已建立了具有鲜明特色的计划预算管理体系，在公司的价值提升、风险控制、目标管理、资源配置等方面发挥了重大作用。“十二五”初，中海油计划预算管理具备以下特点：一、预算文化盛行。已由早期的强制手段逐渐过渡到普遍接受并倡导的文化。预算管理关注的重点从经营结果（利润预算）延伸到经营过程（业务预算和资金预算）进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）。预算申请、预算批复对各级管理人员、计划财务人员可谓是耳熟能详。二、计划预算组织和制度体系健全，预算管理手段先进。建立了与公司组织架构和权力架构相适应的预算管理组织体系和制度体系，预算工作实现标准化、规范化和制度化。解决和明确了计划预算的归口管理，理顺了有关职能部门/预算单元的工作界面和职责分工。中海油与各二级单位之间有关预算事项的批文的接收、转发、批复和归档事宜安排合理、高效。除上述提到的制度外，预算管理系统操作手册，维保手册等也随着系统的不断深化持续修订。定期对管理制度、管理系统的应用进行修订、升级，与时俱进。三、预算工作安排张弛结合，贯穿全年。培训交流和违规通报相结合，重点指标关注与整体效益保障相结合。宽松跟踪计划内支出与严格对待计划外预算结合。全年工作主要包括逐月滚动预测报告-关注主要预算绩效指标、年中集中调整-主要为资本投资指标、第三季度全面启动下年度预算编制、次年初进行总结及考核。四、预算协调机制实现多赢。目前有限公司和中海油集团下的油服、海工等单位已建立起既符合集团整体利益又充分考虑市场定价的运行良好的协商机制。每年年度预算编制前，有限公司和乙方各有关单位均就作业安排、工程船、钻机的统调及价格展开协商，力保有限公司的作业资源，积极推进重点项目的建设，全面保证集团公司整体利益下的协调发展。五、预算引导定位超前、准确。参数（油价、汇率等）预测准确，公司资产规模、效益预测准确。每年第三季度向公司领导层报批《年度预算编制大纲》，内容涉及国际、国内宏观经济环境分析、资本市场要求分析及行业态势分析、公司中长期规划提要和下一预算年度公司总预算目标。预算管理办公室每年负责对重要预算标准进行修订和完善，以确保预算标准的科学性和先进性。六、预算披露及时客观。无论是年度预算还是年中调整预算，中海油对外部资本市场既坦诚又适当引导；对内各级单位既强调计划预算的执行力又客观面对突发事件的影响。七、管理授权疏密有致。授予单项预算的批复权限既向二级单位倾斜，给予各二级单位在预算执行中一定的灵活性，同时又保证中海油总部对总体的把握和控制。既满足基层单位及时获得总部相关主管领导的批复，又保证公司最高领导层对重大事项的集中决策。八、预算考核纳入人力资源部组织的绩效考核。从对待预算工作的主观能动性（上报材料是否及时、差错率等）到预算编制及滚动预测的准确性均纳入考核范围。小结1、“凡事预则立，不预则废”，集团全面预算管理是现代企业管理水平提升的标志。全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致。全面预算其实根本上就是个全面统筹的意思。集团战略规划通过预算实现落地。2、全面预算管理体系的构建（1）五大预算构成全面预算体系：经营预算、资本预算、筹资预算、资金预算、财务预算；（2）集团全面预算管理的五大层面：预算技术、预算管理导向、预算文化和制度、预算主动发展能力、预算假设规律；（3）预算管理业务流程：设立预算管理组织——预算目标体系确立——预算编制与相关协调——建立预算信息反馈系统——预算执行的调控与调整——预算考核评价与奖惩。3、建立全面预算管理组织和制度保障：全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理领导小组、预算责任执行主体三个层次。4、预算目标体系的确立（1）根据公司愿景和战略目标确定预算主体和目标；（2）将预算目标按照目标——怎么做——关键成功要素——衡量工具步骤进行分解；（3）建立预算指标体系。5、自上而下、上下结合的预算编制模式（1）下达目标：集团预算管理委员会根据战略规划及董事会确定的经营方针，制定下一年度预算目标，总部财务部分解、制定下一年度预算编制大纲，报预算管理委员会批准并下发给各预算执行单位；（2）编制上报：各预算执行单位（或部门）按照预算管理领导小组下达的全面预算目标和政策，结合实际情况及预测的执行条件，按照统一格式和分工，编制本单位（或部门）的年度预算草案，呈报预算管理领导小组；（3）审查平衡：集团预算管理领导小组对各预算执行单位上报的预算草案进行汇总、审查、质询，提出综合平衡意见，反馈给有关预算执行单位予以修正；（4）审议批准：预算管理领导小组在预算执行单位修正调整预算草案的基础上，汇总编制集团全面预算草案，上报集团预算管理委员会审议；（5）下达执行 ：董事会审议批准的年度总预算，由预算管理领导小组组织落实，逐级下达各预算执行单位（或部门）。6、从执行到考评的后继管控（1）预算执行：构建“人人肩上有指标”的预算执行责任体系；（2）预算控制；（3）预算分析：定期组织预算分析活动，并逐月组织编制集团年度预算执行情况分析报告；（4）预算调整：在预算执行时，各责任中心根据经营管理需求、环境或政策变化，根据预算分析等资料提出预算调整申请，经预算管理机构审批后，对预算目标进行重新修订；（5）预算考核：预算目标考核及预算工作考核。