绩效是什么？就是岗位、部门和企业最终要实现的工作结果。绩效管理是什么？就是围绕要实现的工作结果，通过系统的方法，让员工实现目标的过程。绩效不会天然形成，要靠职业化的管理去促成，绩效管理就是让大家更好地实现目标的工具。我们不能说不需要绩效管理，只有做好了绩效管理和没有做好的企业之分。
绩效管理为什么
说到底，绩效管理就两个目的：一是帮助企业成功，一是帮助个人成功。
如何帮助企业成功？就是要帮助企业更好地实现组织目标。要做到这点，企业绩效管理一定要能完成四个规定动作：
第一，绩效规划。这里有一个“STRONG”原则，需要在绩效规划这个环节清楚：Strategy，公司的战略是什么，作为公司的一个单元，我的团队需要什么样的策略；Tasks，要完成公司的战略，公司的主要任务是什么，我的团队的主要任务又是什么；Resources，公司和部门有多少资源可以使用、还需要哪些资源来支撑任务完成；Organization，组织架构和流程是否适应战略和任务的要求、能否有效利用资源；Network，在战略实现和任务完成中，团队成员与其他团队的协作关系如何；Growth，任务分解到这个层面，如何与员工个人成长结合，让员工在成长中成功?绩效规划就是要促进解决好这些问题，并进一步地使管理者和员工在这些问题上达成共识。如果企业和部门、管理者和员工工作时，这些都不清楚，或者各唱各的调，各干各的活，没法达成共识，那又怎能指望大家心往一处想，劲往一处使，凝心聚力为共同的目标而努力呢。
第二，过程管控。目标清楚了，在实现目标的过程中，管理者和员工一定要去检审：方向有否跑偏、有无问题、该如何解决。要通过过程管控，把问题消灭在萌芽状态，把不确定的东西也进一步清晰化。只有过程的可控、在控，才有结果的可控、在控。尽量要避免，因为没有过程管控或过程管控不到位，等问题发生了才去追究责任，才去扣分扣奖金的做法，那已是秋后算账，于事无补了。
第三，评估分析。即便是最严密的管控策略，也会因为环境变化等诸如此类的不确定因素，导致结果的实现和目标之间产生差异。如果我们只是遵循传统的考核模式，达到了目标我奖你，未达到目标我扣你的简单运作，无法促进个人和企业更好地去检审自身的不足并加以改善，以促进下阶段工作更好的完成。正确的做法是要建立绩效检审机制，通过阶段性的考核，分析结果和目标之间的差异，产生差异的原因及应对策略，只有这样的考核，才是帮助企业和个人成功的考核。
第四，激励改善。如何更好地实现组织目标，要解决人的动力和能力问题。动力问题如何解决？要做到客观公正地考核，并将考核结果与薪酬挂起钩来。若干多干少、干好干坏一个样，企业的大部分员工便会丧失对工作投入的激情而影响到工作最终的完成。能力问题如何解决？管理者要在这一过程中扮演好绩效教练的角色。若员工没有完成绩效目标，管理者在绩效分析，明确产生差异成因的前提下，一定要通过绩效面谈的形式，让员工知道问题及改进方向，以避免问题的重复发生，也通过这样的举措提升员工的工作能力。
绩效管理如何帮助个人成功。若企业真正建立起了从绩效规划到过程管控，再到评估分析，继而激励改善的闭环管理运作平台，能显著提升老板的经营能力、管理者的管理能力和员工的自主执行能力，这些能力的提升，将有助于每个人都成功地扮演好各自的角色，进而帮助到自身的成长。
什么是好的绩效管理。只有在帮助企业成功和个人成功两方面均能取到显著作用，才能算是好的绩效管理。而只有绩效规划、过程管控、评估分析、激励改善四个方面都做好并形成了运作闭环的才叫绩效管理。不是仅仅只根据事前设定的目标，在事后规定的时间由考核者将分数评完，并跟工资挂起来这样的一考了之。若如此，你还停留在传统绩效考核的做法，要坚决取缔。
绩效管理是谁的事
看到很多企业的管理者抱怨，“人力资源部那帮人就知道瞎整，天天叫我们填这个表，找那个谈，我们本来就已经够忙了，哪还有那么多时间去折腾这些，搞绩效管理纯粹就是在增加我们的工作量嘛。”言下之意，绩效管理是人力资源部的事，我们是配合者，人力资源部让做，那就只好应付着去做，应付不过来，发发牢骚那是必须的。
要分清楚绩效管理是谁的事，我们要看看管理是什么。按经典解释：管理是通过他人之手来完成组织目标。由此管理者在位若要施好其政，有两个关键抓手：
其一，到底要完成什么样的目标。明确完成什么样的目标，是保证让我们将事情做对的前提。由此，管理者在日常工作中必定要先做好“绩效规划”工作，此项工作做不好，会使工作陷入瞎干瞎忙的“抓瞎”局面，以至最后累死了也可能一事无成。
其二，如何通过他人之手完成组织目标。事情仅靠自己干，那不叫管理，管理的最大特点是能整合资源，形成团队合力，让大家一起努力来完成组织目标。
由此，管理者的工作重心不在自己亲力亲为去承担大量的业务工作，而是要抓好目标规划与分解，化解团队在过程中影响目标达成的障碍，提升团体成员的能力以让大家更好地完成目标，同时要有相关的激励策略让团队成员有压力有动力去履行职责完成目标。相应的，管理者必定要做好“过程管控、绩效分析与评估、绩效面谈与改善、绩效激励”等管理的基本工作，而这些工作恰恰也是绩效管理的核心工作。
绩效管理是管理价值链中核心的一环，只有做好了绩效管理，才能保证团队成员身在其位，必谋其政。因此说，绩效管理的技能是管理者必备的核心技能之一，不懂绩效管理的管理者无法显著提高部门及企业的绩效，也将是一个不合格的管理者。
所以，把绩效管理认为是人力资源部门的工作，首先是管理者自身对职业角色定位的模糊，缺乏专业化的管理思维与技能所致。
绩效管理只有成为管理者自身工作的一部分，变“要你做”为“我要做”的时候，才能在企业成功推行，并做到可持续发展。
要做好绩效管理，一要务必搞明白绩效管理真正的内涵，不要把它与传统绩效考核混为一谈；二要搞清楚绩效管理的目的不在于评分、分奖金，而在于帮助企业和个人成功。目的不一样会导致绩效管理强调的重点和做法不一样，也会影响到绩效管理在企业推行的成败；三要明确绩效管理的实施责任不在人力资源部，而在于管理者的制定和公司全员性的工作，员工也要自主管理好自己的绩效。
绩效管理的设计和推进方向必须要建立起从绩效规划到过程管控，到评估分析，再到激励改善的完整闭环，让其成为有本企业特点的管理工具和方法，而不仅仅只是考核评分那一套过时的东西。
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