这两周把这三本管理的入门书看完，收获很大。我的目的还是想要形成自己的管理观，自己的方法论。
游戏化的管理观我自己把对管理的理解分为了两部分，一部分是关于管理的素质、技能。素质就好像游戏中的属性点，比如力量、敏捷、体力、智力等，这些属性越高对管理能力的帮助越大，所以管理能力的打熬也就是在这些方面，这是支撑自己的基石。技能就好比游戏中诸如万剑决，伏魔功之类的可以使用出来的东西。简单来说，素质是基础，技能是杠杆。
格鲁夫是朋友推荐的，说是雷军在网上推的。这本书给我最大的启迪就是关于管理杠杆的概念。
经理人的绩效实际上是他所能影响到的所有部门产出的总和，而这些产出也就是经由经理人的管理活动放大的产出。
这种杠杆可以为正也可以为负，所有我们日常工作中的管理活动都可以用这个杠杆率来做为度量。这也成为我游戏化管理观的一个催化剂吧。当然，这本书还有介绍了一些杠杆率非常高的管理活动，如一对一会议，激励等。
所有绩效不高的员工都可分为两种类型，一种是不为，一种是不能。不能的解决办法是培训，不为的解决办法是激励。
这一句话道尽了所有关于人的管理的术的层面，其他的只是在于你如何支做培训和激励而己。
周一清晨的领导课是另一个朋友推荐的，之前也看过，对我是有些启发的。这本书总结起来最重要的可以浓缩为两句话。
管理是要以人为本，不要陷入事务的管理黑洞之中。
经理人一个很重要的职责是让员工知道什么是要事。
以人为本，要事为先，是我从这本书中摘出的我的管理信条。这是一本很薄的小书，虽然不像是格鲁夫那样发人深省，但是却也给我指出了管理路上的一些陷阱。
管理的常识是从豆瓣上看到的，这本书意图从管理、领导、激励、决策、计划，囊括管理行为的方方面面，也算是不错，也可以让人从中管窥一豹。其中三点，给我最多启发。
要分配权利，责任和利益，忽略任何一个都是偏颇的。
领导者有远见，管理者为绩效负责。一个大的团队的管理者往往是自己团队的领导者。
激励是针对少数人的，而保障是针对多数人的。定期的激励会逐渐沦为保障，失去激励的作用。
这三本书当然不止是说这些，只算是我摘录下来的些许。我希望形成我自己的管理观，需要的营养也不光是这三本书就能提供的。
最最重要的技能管理涉及到几个重要的方面，就像是做产品一样，如果把所有的事情都抽象起来的话，那么就一句话，设定目标，激励大家。无疑这两件事情是最重要的两个点。
这两点如此重要，以至于只要做好这两点，别的都是细枝末节。但是要好到让可以忽略别的是要这两点真的能好到一定的程度的，比如战略，你是真的比别人高明，发掘出一片蓝海，激励是你真的可以培养出一两个自我实现的人才。但是绝大多数人不可能把这两点做得很好，所以需要别的手段来帮助。
关于战略，领导者很重要的技能。方向错了满盘皆输。如何去做，如何做得很好，也不是一两本书可以说得完的。这三本书中有几句话挺好的。方向是战略，执行是战术。上一级的战术往往是下一级的战略。这就够了，再关于如何凝炼战略思维，每个层级的管理者涉及的知识和理论毕竟是不一样的，而我需要关注的是真正可以执行的战略方法，而不要飘在空中，无法落地。我们是互联网行业的，多看一些行业大佬的讲座还是可以开开脑洞的。比如傅盛关于抽象，聚焦，引爆的理论。比如老周的think different，柔道战略。所谓战略和方向如此重要，但是需要找到一个简单可达的目标，我也跟随过一些在我看来非常厉害的人物，但是他们的创业之路走得却并不顺利，我自己是觉得他们的目标和他们手中的资源之间可能还存在一些gap。
关于激励，管理的一切活动都是围绕着人。一个教练再怎么厉害，上场打球的还是得靠球员自己。所以，管理者的所有行为都要靠着人的杠杆来发挥出作用了。激励本身不是一个活动，如果用我游戏化的管理观来看，它可能不是一个单纯的技能，而是指的一个体系，一个技能树。比方说，地火水风四系魔法。我们有太多的活动都是围绕着如何做激励的，比如说加薪，晋升，绩效评估，授权，保护团队，TB，鼓舞士气。如果算起来，这可能是最最庞大的一个技能分支了吧，也不是一时半会儿可以说完的，也不是现在的我可以完全理解的，我之后的修练也会主要集中在这一个部分的。目前而言比较重要的一点是关于激励的自限性的，就是马斯洛的需求层次理论中把人的需求分成了五个层次，我们要优先实现较低层次的需求，而且最重要的是如果同层次的需求已经满足过了，那么之后再次激励的效果就会大打折扣，比如金钱、社会地位等等，只有自我实现的需求层次是不受自限性的影响的，所以关于激励，我们努力要做的是提高员工的需求层次。为员工营造出可以让他们自我实现的环境。
真正的管理执行层面我不希望我的管理观只是浮于理论的层面，所有的方法论如果不能落在执行层面，不可落地的话都是耍流氓。所以我的管理观需要落在每天的管理活动中来。目前可能还不能完全自洽，但是也需从现在开始。
一对一会议是一个管理杠杆非常高的管理活动，或者说是一种非常实用的技能，我要把这个技能学会而己融会贯通。这个技能可以用做一对一培训，用作给员工传达什么是要事，用作了解团队的进展，用作称赞和鼓励员工，用作及时给员工反馈他目前存在的问题，也可以用作给员工培训一些知识和从员工处获取所需要了解的信息。非常直接和基本的管理活动。可以一定程度上解决激励，计划和培训的问题，也是一种可执行性很高的活动，我可以给自己定下一个定量的标准。
分配和授权也是管理活动较高的。因为经理人的时间是非常有限的，个人的输出往往依赖于团队成员的输出。这是一种依赖倒挂的情况，上一级对下一级的依赖。好的授权即可以解放出经理人的时间，也可以培养起员工的能力，甚至好的授权也会是一种激励行为。只是在授权的时候需要注意的是在分配责任的同时可分配权利和利益，授权一定不是任务分配。另外不作监督的授权是不负责任的，同时也是负向杠杆的。当然监督的程度可以视员工的工作成熟度而定，对于成熟度高的员工可少量监督，成熟度低的员工需要频繁监督，甚至是一定程度的干涉。从我个人来说时刻去反省什么样的活动是可以授权的，是否有时会因为自己喜欢而没有授权，自己参与过多。把授权当成日常管理活动之一来对待。
培训。员工无绩效只分两种，一种是不能，一种是不为。不为我们需要一整个激励休系来技撑，而不能就仅只需要培训而己。对于个人来说培训可能也是一个很大的体系，但是对于管理者来说，我们需要的是可以找到一个对这方面有专精的人才，并注意留出一些时间以供培训之用，授权他们，我们只需要检查成果，虽然这个成果可能不那么好去检查。从我个人来说，我就会检查他们的培训计划和文档的产出。
管理的其他方面资源协调，我们的管理活动通常是没有办法，也不应该闭门造车的。需要完成目标或是提高绩效是需要与多方协调的，比如说需要利用上级的资源，比如说与同僚合作。这其实也是一种杠杆活动，如果利用手中的资源去撬动更多的资源，其实的关键之所在是双赢，也就是站在对方的立场去考虑问题，必要的时候可以进行资源交换。
信息获取，经理人日常需要做很多的决策，也有很多的活动。支撑这些决策和活动的往往取决于经理人所获取的信息。所以信息的获取能力会直接影响到是日常的一些管理活动的效果。除此之外，信息获取的能力通常也是能解决权力倒挂的一个手效手段，因为管理能接触到的信息层面会比员工要多得多，这样的能力可以加强经理人在员工面前的威信。经常在公司内走动会是信息获取的一个有效手段。
总结关于管理当然远远不止之些，但是总结起来，我的管理观就是学习更多的管理技能（当前最重要的是激励和战略），并转化为日常的管理活动，时时回顾和查看自己管理的素质是否有所成长。如此。
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