近两年单品特色餐饮持续爆发，创业融资双火爆，而其中的代表当属黄太极。黄太吉2012年成立至今三年有余，这三年，黄太吉被骂了一年半，“销声匿迹”了一年，转型了半年，但却从一个横空出世、不像餐饮的小店演变成了估值18亿的中式快餐新锐。一直被认为不那么好吃的黄太吉，从来不缺少争议，而大多数人对黄太吉的了解除了营销之外想不出更多标签。但事实是，只靠营销很难将一个白手起家的餐饮品牌打造成估值18亿并且还在壮大的活力餐饮企业。中厨联小Q在梳理黄太吉的资料时，觉得这样一个几乎参与了餐饮业互联网化所有阶段的案例中，有不少有价值的行业玩法可以参考。
黄太极的三次转型
黄太吉共经历了三次“转型”，最为人熟悉的是第一次要做“中式麦当劳”，用线上入口往线下导流，大幅压低房租成本，突破了传统餐饮选址这个成本痛点，在一定程度上改变了成本结构。但由于不算在营销上做文章导致这阶段的黄太吉备受争议。
第二次转型即所谓的“类百丽模式”，所谓“类百丽模式”即像百丽女鞋一样，将旗下众多特色各异的子品牌放到百丽专柜进行售卖。黄太吉的逻辑是，消费者不可能一周7天顿顿吃煎饼，于是自建“牛炖”炖菜、“大黄疯小火锅”、“从来”饺子馆，投资“叫个鸭子”、“幸福小冒菜”等。黄太吉选择在一个商圈中将多个品牌密集开店；店面形式都采取小店模式，黄太吉店面多是一两百平米，牛炖更是只有三五十平米；每个店都独立开，但同在一个商圈之中，有独立清晰的形象与定位，形成协同效应。有结果秘集开店导致门店越多，边际成本越高，黄太吉不得不谋求转型。
第三次转型从2014年底，黄太吉转型做外卖，这次转型做外卖与之前爆款产品延伸出来的“外卖服务”有着根本性不同。从口风上看，转型的很彻底。黄太吉要做“一家纯粹送外卖的公司”，“将成为一家更为纯粹和彻底的移动互联网平台型公司”。
黄太吉转型后的商业模式
黄太吉的外卖平台定位为“中式快餐精品外卖平台”。首先，以自有中央厨房直接对接合作方供应链。从中央厨房“工厂店”直接对接用户需求，绕过门店。自建“工厂店”，专做外卖。自建物流配送。其次，制作精致单品，要打造一个产品型外卖平台，区别于现在的餐厅型外卖平台接入第三方产品。产品求精不求量，工厂店会采购合作方的半成品，在工厂店内最后加工、拼装完成，不占用合作方门店产能。三是不做全城覆盖，配送要求快。通过自有物流进行30分钟内3公里范围的配送，坚决不做全城覆盖，只做CBD式商圈覆盖，进行中央扩散式的产能及配送网络部署。
黄太吉的新模式可以概括为5条：
（1）变外卖为核心模式（总收入的70%来自外卖）
（2）变门店为品牌文化体验中心
（3）变雇佣为抢单降低固定成本支出
（4）变行业竞争为合作共同打开单品外卖市场
（5）变顾客为用户提高消费频次及数据链深度
赫畅对这个商业模式进行了四步规划：
第一，强化线下网格化网点布局。建立万能配送站，原来开1家门店的钱现在可以开5-6个万能配送站，便利店这样级别的小地方，它就是为了送外卖而做的。
第二，整合上游的中央厨房并工厂化。很多餐饮品牌的目标是做一两千家店，建了这样规模的中央厨房，实际上只能开三四百家店，希望下游品牌能把他们的供应链能力接过去。所以，整合供应链是我们的第二步。
第三，强激励自建配送团队。用激励制度，通过采集每个标准化员工的劳动数据，能者多劳，多劳多得，改变利益关系。开发一套对外卖人员的评价体系，打造“明星外卖员”，发布一款追踪所有外卖订单反馈的产品，通过数据，变成激励外卖员的因素。
第四，做好外卖订餐体验平台。A店对N点的O2O模式如何重塑体验：设立一部分体验门店，采用一拖五模式设立配送点，大约建立100个配送点就可以快速覆盖一个超级城市。除配送自家产品外，大力引进第三方产品，且会以第三方产品为主，自家产品为辅。不是从合作的第三方门店提货，而是从其中央工厂供应链直达黄太吉万能配送点，保证快速的供应链运转，同时，餐品食品安全等品质充分保障。产品送餐服务高度标准化，产品品类超越门店拓展更多。
用互联网思维营销和管理
营销一直都是黄太极的一个利器。简单回顾黄太极的营销策略主要是四种方法：
第一招，与目标人群的消费时间同步；
第二招，符合目标人群的品质需要；
第三招，与目标人群的调性吻合；
第四招，创造吸引眼球的传播点。
黄太吉营销的成功，在中厨联小Q看来，最核心的是时刻与用户之间存在积极紧密的互动。无论是其对社交媒体的运用，还是拍创业电影、没有露出的赞助《煎饼侠》的奇葩玩法，都是高度密集、跨餐饮领域的与用户或潜在用户进行互动。
在具体产品营销的方法上，其引入互联网产品测试、饥饿营销等也同样加强了与用户之间的互动。
不过营销仅仅是黄太吉互联网思维的外表，其内部管理互联网化才是内核。这是值得餐饮人注意的。首先，黄太吉的迭代速度很快。产品和服务的迭代以月甚至以周为单位在进行优化，相比较起尾大不掉的传统企业，这方面确实要更有优势。其次，内部员工管理的数字化。摊煎饼可以抢单，而不是人为的摊派。每抢一个单，每完成一个单，就算计件任务一件；一个店长，通过后台管理系统和现场视频监控，同时管理多家店；外卖订单反馈数据追踪，作为考核评价参考。最后，利用微信作为内部管理主要平台，高度移动化。基于微信端信息通报系统每小时通报每一家店的订单、投诉等，内部员工还在微信上进行PK。
目前黄太吉的转型还没有结束，转型的效果暂时也还没有第三方数据已作参考。但赫畅和他的黄太吉在这成立发展的三年里紧跟着时代的脉搏，牢牢盯着餐饮行业在瞬息万变的移动互联网时代和餐饮O2O时代的演化方向。
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