一次在和一家制造型企业负责生产的总经理沟通时，我问他本岗位都有哪些考核指标？他回答说：品质达标率、按计划完成生产率、团队士气等。显然如果对生产负责人只考核这些批标，是远远不足够的。
1、关注财务指标，忽视其他类型的指标；
2、指标选定凭感觉，缺乏导向性；
3、根据当下的需要而定，未做战略性、平衡性分解；
4、指标是东拼西凑的，不是有机组合；
1、当前利益与长远利益的关系会失衡；
2、全局利益与局部利益的关系会失衡；
3、个体利益与整体利益的关系会失衡；
4、企业利益与客户利益的关系会失衡；
5、经济利益与社会利益的关系会失衡；
要做到绩效平衡，应该考虑“10项行为绩效”：1）、工作产量 ；2）交付及时性；3）工作质量；4）资源的使用；5）影响客户和增值；6）独立工作；7）团队贡献；8）高效工作习惯；9）专业知识与专业技能；10）公司价值观。
绩效评估时，除了将业绩与目标做比较外，更要评估员工达成业绩的过程，实现过程与结果的平衡。
第一步：岗位分析。通过这项工作，提炼与发掘岗位价值。
第二步：职责修补。在对岗位进行分析后，岗位的职责任可能需要修订，以补充价值、明确更有方向的定位，为提升人效，还有必要对岗位操作流程进行检讨和完善。
第三步：数据整理。KPI通常以目标的方式展现、以数据来表达。因此要对各种相关历史数据、行业数据、预测数据进行分析、整理。
第四步：战略分解。KPI目标来源于企业中长期战略、规划，大目标要分解为小目标、单位经营目标要逐步细化到单元目标、业绩目标要转化到管理目标等。
第五步：价值厘清。对团队价值、岗位价值、个人价值重新定位，并将价值作出区分，哪些价值可以量化，对于不能量化的价值如何整理打包。衡量和项价值的重要程度，形成指标库。
第六步：整合测算。将所有指标、目标、数据进行整合，预测未来的结果，测算可能达标的状况。
第七步：考核明确。对指标的描述、计算方式、权重、数据提供、考核办法进行完善，尤其是考核办法必须具有良好的可操作性。另外，数据提供也要引起重视，数据的准确性、客观性直接决定考核的意义。
第八步：流程清晰。对KPI的运行和管控流程进行设计要清晰。各项数据统计责任人与提供时间、方式；满意评价指标的具体标准与操作方法；各部门考核工作的负责人、支持人等。
第九步：目标到月。将各个指标的目标分解到月，甚至周、日。
第十步：沟通共识。与被考核人进行充分沟通，取得共识。
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