战术的巨人、战略的矮子（二）

养生堂：战术的巨人、战略的矮子（二）

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发布日期：2010-5-5 10:05:46

三、娃哈哈的成功之道——基于核心竞争力充分利用与反哺的发展战略

    对于快速消费品而言，真正的核心竞争力是品牌、渠道与团队等无形资产。娃哈哈的发展战略尤其是产品线扩张战略具有不断给予品牌、渠道与团队等核心竞争力正反馈与强化的功能。

    娃哈哈在新产品开发上主要围绕食品饮料行业，从最早的娃哈哈果奶，到90年代中期的纯净水、茶饮料、八宝粥、果汁、非常可乐等，再到近几年热销的营养快线、呦呦奶咖等，无不从属于食品饮料行业范畴（童装是利用消费者对品牌的儿童形象的既有认知而做的延伸，此处不深入探讨）。在该产品线战略下，新产品可以充分利用并反哺现有的品牌、渠道、团队，大大提升了新品市场启动的成功率，单位产品分摊的品牌建设、通路运作、营销人力资源的成本很低，又能让沉淀了多年的无形资产更加强大，形成核心竞争力。在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主要产品的单价明显低于主要竞争对手，但是利润却是人家的好多倍，主要原因就是规模导致产品的单位产品的生产与营销成本非常低。

    1、对品牌的充分利用与反哺——打造出全中国覆盖面最广、知名度与势能最高的强势品牌

    1986年，娃哈哈开始在央视投放娃哈哈儿童营养液的广告，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”妇孺皆知，树立了娃哈哈极高的品牌知名度和熟悉度，迄今为止娃哈哈一直在中央台和地方台强力投放。20多年的持续轰炸，无论国际大都市上海的市民，还是南疆、边境和沟沟壑壑的老百姓，无论男女老幼还是博士文盲都已十分熟悉娃哈哈。娃哈哈成为中国市场上唯一一个即使母语不是汉语的少数民族地区都拥有很高知名度的大品牌。

    就品牌影响的地域广度而言，中国迄今为止找不出第二个娃哈哈。很多我们心目中赫赫有名的品牌其实只是局部区域的知名品牌，如很多城市和发达地区的知名品牌，到了农村就远远落后于娃哈哈。当年，娃哈哈凭什么敢推出非常可乐与可口可乐对着干？因为，娃哈哈有一张底牌，那就是在广大的三、四级市场及农村地区，娃哈哈声名遐尔、如雷贯耳。而可口可乐进入中国以来主要销售集中在城市，在中央台投放广告是近几年的事，许多乡村的居民对可口可乐闻所未闻。即娃哈哈依靠在农村知名度远高于可口可乐，漂亮地打了一场“农村包围城市”的战略。

    娃哈哈产品扩张基本上集中在食品饮料领域，除了关帝酒和平安感冒液等产品外，几乎所有的产品都适合用娃哈哈品牌（当然娃哈哈也并非机械地进行品牌延伸，而是发展了营养快线、爽歪歪等子品牌和副品牌）。最广泛的品牌影响力，最强大的品牌势能，有利于被新品被消费者接受，助力新产品快速打开并占领市场。而新品用的是娃哈哈品牌，新品的成功推广，又可以增加娃哈哈品牌曝光率，提升品牌资产，形成良性循环。

    2、对渠道的充分利用与反哺——打造出终端网点数量最多且控制力最强的渠道体系

    娃哈哈在实施产品延伸策略时充分考虑到这一因素，对延伸产品的开发要求能够利用已建立起来的渠道网络迅速扩散其产品。这样，娃哈哈的新产品完全可以借用原有产品的渠道，迅速地配送和分销到每个角落，以最快的速度到达消费者面前，迅速占领市场。

    而随着娃哈哈不断推出新品，并依赖强大品牌和已有的渠道网络成为畅销产品，又反哺其渠道越来越强大。因为娃哈哈拥有丰富的畅销产品线，又有合理的经销利润率，拥有娃哈哈的经销权是很多经销商的命根子，这极大地增强了渠道对娃哈哈的依赖度，许多经销商多年如一日、卖力地经销娃哈哈产品，并且不敢违背娃哈哈的渠道政策。因此，娃哈哈在经销商的甄选和考核上有了较强的主动权，渠道管控成本更低且目标更加容易实现。

    娃哈哈的渠道控制力非常强，渠道系统不仅执行娃哈哈的促销活动、终端生动化等非常高效到位，而且娃哈哈轻松地解决了消费品营销经理人头痛不已的营销癌症“窜货与砸价”。一般企业建立了上百人的团队专门去解决“窜货与砸价”也收效寥寥，因为经销商不怕企业，是企业反过来怕经销商，所以从不敢对经销商的违规行为动真格。娃哈哈强大的品牌、丰富的畅销产品线让经销商唯娃哈哈马首是瞻。为了稳固市场秩序，娃哈哈建立了经销商联销体，对每个经销商收取高额的保证金，谁“窜货与砸价”就会受到严厉处罚甚至取消经销权。即娃哈哈依赖强大的品牌与丰富的畅销产品线建立了具有高控制力的营销网络。

    随着现在娃哈哈的渠道网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地100多万家零售店，同时接触包括农村乡镇乃至新疆、西藏等边远地区的消费者。不仅一下子可以回笼巨额货款，更重要的是新产品在无数终端的出现给予消费者强大的暗示“这是畅销产品”，羊群效应驱动着人们成为娃哈哈新品的消费者。

 

    3、对团队的充分利用与反哺——“卖油翁效应”让娃哈哈销售团队成为行业营销专家

    聚焦于食品饮料行业，使得娃哈哈可以充分利用原有团队，而不必或者是较少地组建新团队，营销团队的招聘、培训与融入成本很低。业务员每次出差、每次业务洽谈面对同样的经销商，同时解决多个产品的渠道与终端管理问题，单品的人员、差旅与客情维护成本降到了极限。此外，同一个业务员，在同一个销售平台销售同类产品，更容易出业绩。不断重复做同样工作，使得团队在某个点上的能力与经验更加精进，“卖油翁效应”使娃哈哈的业务人员更容易成为行业营销专家。

    4、创新的品牌架构战略——成功彰显个性推广新品的同时拥有最高集约效应

    娃哈哈理性、大胆地将品牌延伸运用到食品饮料行业，十分注重产品的关联性，很少脱离总品牌的食品饮料行业属性。在这种品牌延伸模式下，随着越来越多的产品推广成功，娃哈哈成功建立起“食品饮料行业综合品牌”的良好形象，为旗下产品提供了强大的品牌拉力，企业无需为新产品推新品牌，拥有最高的集约效应。

    值得称道的是，娃哈哈并不是机械地延伸，把娃哈哈品牌简单地往产品上一贴就拉倒。娃哈哈为了确保产品在消费者心智中创建个性，在总品牌不变的前提下，创造性地运用副品牌、子品牌战略来彰显产品个性。副品牌、子品牌的成功，又能丰富娃哈哈的品牌联想，反哺娃哈哈品牌。如“果汁牛奶饮料”用了娃哈哈这个总品牌的同时，还使用营养快线这个子品牌的同时，与娃哈哈形成双品牌共同驱动消费者喜欢产品；“爽歪歪”作为副品牌，激活了沉闷的传统儿童酸奶市场，创造了新的消费热点，拉长了产品的生命周期增加了溢价。

    又如在推广HELLO C时也采用了“企业总品牌—独立品牌”的双品牌战略，充分利用了娃哈哈的品牌知名度和品质认知度，大大降低了消费者的购买疑虑，在一定程度上摆脱了“山寨”的恶名。HELLO C则张扬个性，传递品牌卖点，锦上添花地使消费者更喜爱产品。

    5、强大的新品上市推广能力——在最密集铺货的基础上以持续的火力确保成功

    娃哈哈多年锻造出来的营销铁军及“联销体”下牢固掌控的遍及全国各类市场的经销商和终端网络，是新品上市成功的至关重要的保障。娃哈哈利用巨大的渠道优势，采用人海战术，在最短的时间占领各城市的大街小巷的终端阵地，并选拔一批优秀的业务员强攻重点市场，快速把新产品配送、分销到全国的各级网络和终端，快速铺市。现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地100万家零售店，同时接触包括农村乡镇乃至新疆、西藏等边远地区的消费者。

    此外，足够的资源与火力也是娃哈哈新品成功上市、甚至领导市场的关键原因。娃哈哈每次新品上市，都会投入巨大的资源与火力支持。去年上市的娃哈哈HELLO C，通过在全国媒体上进行密集的广告轰炸，对水溶C100形成了打压之势，把很多消费者给炸蒙了。HELLO C频繁地和消费者说HELLO，甚至造成部分消费者误认为HELLO C是此类产品的开创者，为HELLO的后发制人立下汗马功劳。

    6、强大的成本竞争优势——聚焦的产品线战略形成规模优势

　  由于娃哈哈的产品线集中在饮料，形成庞大的规模优势。白糖、纸箱、奶粉、香精等大宗原料的需求量居行业第一。与供应商议价时处于强势地位。而且，娃哈哈很早就实施大宗原辅材料招标政策。全国100家生产型公司的大宗原材料（如）必须由集团公司统一集中采购，以最大限度获得最优惠价格。娃哈哈系列饮料因为有制造规模和成本控制优势，产品单位成本（固定＋可变成本）低于主要竞争对手10％以上。

    娃哈哈把渠道和终端精耕的功能分解给经销商，渠道管控上花费的人力资源、办公差旅成本更很低，而可口可乐、康师傅等大公司分别以设直营分公司、营业所等方式精耕终端。这种直营精耕的渠道运作模式，因为有强大的控制能力，但直营精耕模式也有其劣势――渠道建设的成本居高不下，其中的人力成本、办公营业成本、配送成本等远远高于经销模式。在广告成本控制方面，娃哈哈的规模导致其成为名副其实的广告投放的超级大户，当所有企业都按照电视台提供的标准合同签约的时候，娃哈哈合同范本以娃哈哈自己统一拟订标准广告合同为准，多数广告播放时段必须是指定时间内的正一或倒一，并要求各媒体的最低价承诺。（当然，其前提是娃哈哈承诺所签的全年广告合同金额一定要在该电视台所有广告客户中的前几位）。所以，常年以来娃哈哈的整体营销费用（包括运费）仅占销售额比例的10％－15％，此比例明显低于行业内15％－25％的费用比率。从推广费用占销售额比例角度，表面上大手大脚花钱的娃哈哈在推广费用的总成本控制上也超越了其主要竞争对手！

    所以，娃哈哈能在产品品质不亚于竞争对手，主力产品价格（如非常可乐系列出厂价比可口可乐系列平均低20％左右；娃哈哈纯净水出厂价比农夫山泉低10％左右）比主要对手平均低10％－20％，但广告促销总投入（不过占销售额比例也仅为5％－10％）大于主要竞争对手的前提之下，仍取得远远超过行业平均水平的利润！

    7、中国企业持续发展的不二之选——用战略思维累积核心竞争力

    养生堂纵有一流的营销战术创新能力，但业绩却很不理想。由于被企业领导人个人的喜好所左右把新品的开发当作成长模式，过于频繁的新品开发相当于任何一口井未深挖到井水就开挖新井，除农夫山泉外，其它产品都未能达到合理规模，品牌架构决策失误走多品牌路线，每个新产品与品牌的前期投入又很大，再加上产品之间的渠道共享性差，单品之间的整合效益与集约效益非常差，所以纯利很不理想；同时，养生堂未培育出品牌和渠道的核心竞争力，至少在这两个指标上远远落后于娃哈哈、汇源和达利园等企业。养生堂不断以创新者的姿态进入成长性不错、行业未完成洗牌、竞争结构不稳定的行业的敏锐眼光确实高明，但由于产品线之间缺少内在的逻辑关联，单品的成功并没有通过叠加效应为母品牌和渠道做加法，而一个消费品企业长远发展主要依靠的恰恰是品牌和渠道等无形资产。养生堂战略优先级的目标是错误的，没有把建设强大的品牌和渠道等核心竞争力优先于眼下的市场机会与单品收益，不关注产品线组合带来的整体效益最大化。

    这是典型的谋子而不懂谋局的狭隘战术思维与机会主义思维，用“战术的巨人，战略的侏儒”来形容养生堂毫不过分。看来，随着机会主义增长渐行渐远，真要做大做强，缺乏战略思维是万万不行的。企业必须练就火眼金睛穿过迷雾，洞察自己需要的核心竞争力是什么，确保眼下的经营活动既能抓住机会又能贡献于核心竞争力，从而通过一段时间的累积在核心竞争力上超越竞争者，驱动企业持续发展。这就是解剖养生堂这个标本给普遍缺乏战略思维的中国企业带来的最大价值。