东芝
公司让
企业员工自己申报最能发挥自己专长的职位，公司则以最大的努力实现他们的要求，使大家各得其所。在此基础上，公司要求职工人人挑重担，“谁能拿得起100公斤就交给他120公斤的东西”。正是这种按
人才的不同特长进行
工作分配的做法，让东芝人尽其才，才尽其用。而英国管理学家德尼摩将这种现象总结为：“凡事都应有一个可安置的所在，一切都应在它该在的地方。”这就是著名的德尼摩定律。亲爱的读者，您是否正在实施“德尼摩定律”？您的企业是否根据“德尼摩定律”让人才发挥最大的作用？
1. 德尼摩定律的阐述: 英国管理学家德尼摩提出凡事都应有一个可安置的所在，一切都应在它该在的地方,这就是德尼摩定律. 这个定律告诉我们，每个人，每样东西，都有一个它最适合的位置。在这个位置上，它能发挥它最大的功效。运用到实践中，对个人来说，德尼摩定律要求应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。这样才可能激发我们的热情和积极性，也才可以心安理得。 2.名企实践: 日本东芝株式会社致力于推行"适才所用"的用人路线，体现的就是一种合适的人要用在合适的职位上, 这种”适才所用”的理念, 让东芝获得了如此的成就. "适才所用"换成另一种说法就是”人尽其才”, 只要你有能力, 你就可以做, 而且能做得好. 海尔集团的“?马机制”，相信大家都很熟悉, 也是对德尼摩定律的一种实践性的阐述. 海尔集团”?马不相马’,让所有的人都有机会获得自己心仪的职位, 让所有的人都有公平竞争的机会与环境. 3.个人体会: "选择你所爱的，爱你所选择的"，也是这个道理. 所谓”兴趣是最好的老师”, 只要你喜欢的职位, 喜欢的工作, 你就一定能在你兴趣的岗位上有所成就. 就拿我本人来讲, 虽然我是学国际贸易的, 英语很好, 可是毕业后, 没有走上贸易的道路, 而走上了管理的道路, 而且现在在管理的岗位上做的很好. 所以, 我对这个定律的理解是, 职业道路的选择也是很重要的, 任何事情冥冥中都是有安排的, 因为你的性格基本行决定了你将来要干什么事, 走什么样的道路. 所谓”得之我幸, 失之我命”, 事情大发展都是有规律可循的. 4.管理体会: 作为管理者, 知人善任是任何一个管理者都必须掌握的. 人力资源管理并不是人力资源管理部门一个部门的事情, 任何管理者都会去管人理事(哪怕这个部门只有一个人, 他也会和其他部门有关系), 所以给每个下属安排合适的工作是每个管理者必须工作. 除了给下属安排合适的工作的话, 还要引导下属去做他不喜欢的工作, 让他慢慢的感兴趣, 这也是一个必要的工作, 让他在不喜欢的领域也有骄人的成绩, 这也是做主管的责任与义务. 因为人的潜能是可以开发的. 德尼摩定律深层的涵义也有潜能开发定律.
德尼摩说：“凡事都应有一个可安置的所在，一切都应在它该在的地方”。我说：“你是在描述**主义的状态吗？其他人说：“人家大公司都这样的，你看东芝发展的多好！这是很有价值的” 我说：“今天如厕非常的顺利，多亏了有地心引力啊！” 类似于德尼摩定律的规则总是令人非常的郁闷，我一直弄不明白为什么？但有一天我悟道了，之所以异常反感这些所谓的定律，是由于它们都具有两大特性：一是不可辩驳性，例如，是鸟就应天上飞，是鱼就该水中游。不应当强求鸟在水中游，鱼在天上飞（虽然真的有种鱼叫飞鱼，但也只是跳嘛），我们做事不可能专捡违背其规律的事情做，所以德尼摩定律是颠扑不破，放之四海皆准的真理。任何一个职业人都要遵从，用以指导工作。好了，当我们满怀感激德尼摩为我们指出真理，想具体运用到工作时，我们发现了他的另一个特性：难以实现性！难以实现原因有二：一是资源的稀缺性，二是事物的不可知性。好像有点抽象，其实翻译成大白话就是，你首先不知道他是属于哪个地方的，等你知道了，又发现那地方没空了。相信很多公司都面临这样的处境：资金是经常紧张的，困难是少不了的，职位是不常有的，我知道目前您有些大材小用，但目前我们公司就只能提供这么点舞台了。另外，很多的员工也面临着自己究竟适合干什么的困惑。在希腊的那个什么庙的柱子上刻着：“人啊，认识你自己！”像唐俊这么幸运、这么牛的毕竟是少数中的少数！如果以上的话语算是我遵从德尼摩定律的感悟的话，下面似乎到了谈谈办法的时候了。但很遗憾，由于本人资历浅薄，智商有限，尚无良方应对。如果像谈心得，做报告一样非要挤出些什么来的话，那就套用《增广贤文》里的：“路遥知马力，日久见人心”作为解决之道吧！如果今天你非常不幸的发现自己处在不合适的地方，那么请耐心等待；如果你发现未能给下属应有的位置，那么就教育他要耐心等待！不知道哪一个人讲过：“现在的人啊，就是太浮躁，人生是一个厚积薄发的过程！”
认同德尼摩定律！ 我们公司的用人原则正是如此，人尽其才，才尽其用。如果想做管理，任何岗位都可以晋升为管理干部甚至是分公司老总；如果不想做管理，随着工作年限的增加，老员工所享有的福利待遇都会相应增加。因为我们的宗旨就是：让每一个人员都成为公司中最主要的一员！让每一个人在公司里都得到自己真正想要的东西！ 我们是服务性行业，大致有销售部、客服部、培训部、行政部等部门，这些部门只是各自分工不同，本质都是相同的，就是做好服务工作，不管是对外的服务还是对内的服务。在各个部门之间，人员的流动换岗也是比较普遍的，如果发现某一个部门的人员对其他部门工作更在行并且自己也不排斥，管理层就会和他沟通，调换到其他部门，让他从事自己更加擅长、同时也比较喜欢的工作，使人才发挥更大的作用。 比较经典的一个事例是：当时在培训部门有一个老同事，做培训工作挺长时间了，对于培训工作兢兢业业，办事认真踏实。他在做好自己培训工作之余，经常帮助客服部的同事解决工作中遇到的问题，逐渐的，他的领导发现他对客户服务工作理解非常透彻，他也很乐于为客户解决问题，甚至有客户专程来给他送感谢信。于是，他的领导便提议将他调到客服部门，更大的发挥他的作用。说实话，当时我们颇费思量，因为他是培训部门的老同事，工作又一向勤勤恳恳，一两年后很有希望成为培训部门的助理经理。如果调到客服部门，一切要重新开始，对他以后的发展可能会有影响。但我们考虑到他在客服的岗位上可能更有利于发挥更大的能量，现在在培训岗位上如果他发挥的是80%的能力，在客服岗位上可能会发挥出100%的能力，这样不论对他个人的发展，还是对公司的发展都非常有利。考虑再三，最后决定和他本人好好谈谈，如果他自己比较抵?，那么就此作罢。和他沟通之后，他考虑了一下就答应调换到客服部门，他说自己也觉得可能更适合客服的工作吧。就这样，一个在培训岗位上工作多年、有着丰富培训经验的老同事就调到了客服部门做一个新兵。后来事情的发展远远超乎我们的预料。他在客服的岗位上游刃有余，再加上做过多年的培训工作，对客户心理把握更加准确，短短一个月时间成效非常明显，客服部门其他同事好评如潮。半年之后，顺应?意的提升他为客服部经理助理；10个月时，正式提升为客服部经理。一年多以后，由于他带领的客服部门成绩显著，并且培养出五名客服经理级人物，正式任命他为当地分公司副总经理，主管客户服务工作。这只是诸多事例中的一个，还有培训部同事调到行政部门的，销售部门同事调到客服部门的，客服部门同事调到销售部门的，行政部门同事调到客服部门的等等等等，大家都知道，之所以这样做，是想让每个人发挥更大的作用，让每个人成长的更快，收获的更多。 回过头来看这件事，如果当时他依然在培训部，工作可能依然会做好，但提升肯定不会这么快，也就是说，他对公司的贡献、带来的作用肯定没有现在这么大。从他的事例上我们也深刻意识到，每个人都有他适合的位置，天生我材必有用，作为管理者，所需要做的就是发现员工最适合的位置，并给他提供发挥更大才能的机会。正所谓德尼摩定律所说：人尽其才，才尽其用。当然，要想做到这一点，企业内部坦诚、信任的文化氛围必不可少。我们企业文化的第一条就是坦诚信任，因此大家都会说出自己的真实想法和感受，不用藏着掖着。也唯有此，德尼摩定律的人尽其才、才尽其用才能真正实现。
德尼摩定律的理解与应用
“凡事都应有一个可安置的所在，一切都应在它该在的地方。”------这是英国管理学家德尼摩总结提出来的，被称之为德尼摩定律。
知人善任，因势利导，顺势而为，充分调动员工们的积极性，是成就企业宏图大业的基础和关键。
------因势利导，顺势而为，用人的指导思想。一个人对自己的工作，可分为“现在干的”、“喜欢干的”、“适合干的”、“厌恶干的”等几种模式。“现在干的”不一定是“喜欢干的”，“喜欢干的”不一定是“适合干的”，“适合干的”不一定是“应该干的”，“厌恶干的”不一定是“不能干的”。每一个职场人，应对自己有一个准确的分析，知道自己的优劣与长短；每一个经理人，要了解下属的长处与短处，帮助下属定好位，充分发挥下属的自身优势，从而达到事半功倍的效果。这是我们公司特别提倡的一种工作作风。
------发现潜能，理性思考，寻找员工自己适合干的。在过去的年代里，有的员工工作了一辈子没挪过窝，不知道自己自己适合干什么。现代员工思想活跃，工作中关系处不好了，工作不顺利了，受委屈了，干烦了，就跳槽。所以，对员工自己的工作与能力，要帮助他们学会要理性思考，不能凭感性跳槽，让自己有限的一生发挥出最大的潜能，无愧于生命的价值！ 我公司在现在人员流动频繁的情况下，打破数控机床加工的神秘性，选派爱学习的老员工学习数控机床操作及建议编程，取得了良好效果，改变了外招数控操作编程人员留不住人的尴尬局面。
------提供平台，培养使用，让员工展开飞翔的翅膀。对中青年员工来讲，公司提供一个发展的舞台和空间，是一个比高额的薪水还诱人的地方，“授之以鱼”不如“授之以渔”。所以，公司既要给员工提供发展的平台，也要给员工提供学习培养的机会，授予他们飞翔的翅膀。我公司一名员工，一次从架子上掉下来，折断了他当一个好施工员的翅膀，来到我公司后，刻苦钻研技术，努力做好工作，属于“恨活”、“不用扬鞭自奋蹄”的好员工，但处理人际管理的方法较简单，不适合当班长、工段长。我们为发挥他的才能与优势，组建了“项目组”的模式，由他担任项目负责人，挑选员工，承包项目攻关，调动了他的积极性，发挥了他的作用。公司非标制造中需要“炸碉堡”、“攻山头”等临时攻坚战，派他出场，战无不胜。
------善待人才，流动交流，让员工真正流动起来。适当的人员流动，既可以让企业活起来，也可以考察员工各方面的能力。我们公司在一是坚持内部管理岗位定期轮换制度，既可以发现员工的优势，又可以防止长期单一工作岗位产生的惰性，还可以预防岗位犯错，一举多得。二是采取“掺沙子”，外部聘人，吸取外部管理经验，避免近？繁殖。
实际上，做自己喜爱的、适合做的工作，往往是我们的一厢情愿，还要看社会、公司是否需要。女同学在企业都愿干会计，但一个企业就有两个会计，希望不大。有时你的愿望、喜好不合实际，就要改变自己，适应社会了。
所谓德尼摩定律，其实在我们老祖先早就有这方面的总结了。曹操：“唯才是举，吾得而用之。”司马光在《资治通鉴》中这样写道：“夫人之才，各有所宜，虽周孔之材不能偏为人之所为，况其下乎？固当就其所长而用之。”再来看看唐太宗用人观：明主之任人，如巧匠之制木。直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施。明主之任人亦由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯兼而用之，故良将无弃才，明主无弃士。其实人的短处和长处之间没有绝对的界限，许多短处之间蕴藏着长处。一个人有所短就必有所长，没有所短就谈不上所长，世上没有完美的人。另外，随着环境的变化，人的短处也可以变为长处，其长处也可以变为短处。因此，在用人问题上不可以机械从事，要根据当时的具体情况灵活使用人的短处，做到长短活用。 1、扬长避短。就是根据工作需要和员工的素质，坚持用其之长，避其之所短。一个善于用人的管理者，首先应当根据每个人的才能，把他们放到最能发挥其长处的岗位上，并着意为他们创设发挥才能的各种条件。然而，假如员工的短处足以抑制其长处的发挥，或者与他本职工作的特殊要求尖锐冲突，那 就不仅仅是消极容忍，而应当及时的做出调整。 2、取长补短。就是要善于把各种不同类型的专才或偏才组织成互补的结构。在现实生活中常常有这样的情况，对于同一个人，使用的方式不同，其效果也大不相同。任何人才，只有在集体中各显所长，互补其短，才能充分发挥作用。在通常的人才类型当中，有的高瞻远瞩、多谋善断、具有组织和领导能力，称为指挥人才；有的善解人意、忠诚积极、埋头苦干、任劳任怨，称为执行人才；有的公道正派、铁面无私、敢于坚持真理，称为监督人才；还有的思想活跃、知识广博、熟悉业务、综合分析能力强，称为参谋人才。这些人才如果一个个孤立起来看，几乎都是偏才，甚至他们的才能如果用的不好反而成为短处。但是如果经过合理的组合，让他们各展所长，这些人就可以成为“全才”。 3、用短为长。一般来讲，人的短处属于应当克服的东西，不值得加以肯定，更谈不上“用”的问题。但人的长处和短处是相比较而言的，具有相对性。有的优点和缺点、长处和短处，没有绝对的界限。具体来讲，在某项工作中表现为长处的东西，在另一项工作中的表现可能为短处；过去认为是长处的东西，现在可能认为是短处；现在的短处也可能将来被认为是长处；同一个人身上的某种素质，有的人可能认为是长处，有的人认为是短处；有些长处之中可能同时潜在短处，有些短处之中可能同时包含长处。因此任何时候对一个人都不可以僵化的对待。那么，作为管理者就不要静止的看待员工的长处和短处，而要积极的创造变短处为长处的条件，同时要防止长处边短处的情况。
