标本兼治
陈总突然醒悟：原来是公司的组织架构存在很大的问题，出现了一些业务资源相同或相近的部门，因这些部门都在做重复性的工作，而使企业内的人力成本降不下去。于是，陈总继续和胡博士探讨如何调整和改善公司的组织架构。
陈总：“人力成本过高，确实是导致我们的企业总成本优势不足的重要原因，而人力成本过高又是由我们公司的组织架构存在问题所导致，所以确实需要调整。”
胡博士：“当然，如果这个组织架构牵涉到要把每一块细分，然后把它独立开去，那么你就采用事业部组织架构，事业部组织架构不是以成本为导向，而是以各个业务发展为导向。在这个阶段，你就要承受一定的成本牺牲，这个成本并不仅仅是指我们的人力成本，人力成本毫无疑问是会增加的，其它的制造成本、销售成本也都会增加。”
陈总赶紧问道：“那依你之见，我们的组织架构应该怎样调整？”
胡博士：“首先，我们要进行一个职能的分割，把人力部、财务部集中起来，直接放到职能本部，放在总裁下面直接管辖；然后我们再进行事业部的划分，事业部的划分重点是要把制造部集中起来，因为你们企业的战略是要把市场做细，而两个事业部的销售渠道是不一样的，品牌的影响力也是不一样，所以我们就把整个制造部集中起来，而生产部和采购部放在制造部下面，这样的话你就会有一个企业规模优势。”
陈总频频点头。
胡博士：“如刚才我所说的，以各个业务发展为导向的组织架构，人力成本是会增加的，但增加有它增加的好处，就是你可能会把每一个产品做细，但是就我给你们企业调整的组织架构图来看的话，其实也不妨碍这个战略。”
陈总：“也就是说，组织架构的调整，能带来人力成本的降低，而且不妨碍战略目标的完成情况？”
胡博士笑着点了点头：“请看你们企业新的组织架构图，我并没有把各个事业部下面的销售部进行合并，因为如果把两个销售部合并了，那么战略目标实现的难度也就增加了，就不能实现公司的‘把每一个产品做细’战略目标，所以呢，销售要分开。而且我也了解到，你们的产品，往往会应客户的需要，做比较大的个性化调整，然后对制造进行规范，所以研发部就跟销售部放在一起。”
胡博士接着说：“我们从架构方面、人力成本和和企业的战略目标等方面去思考，我们说要减人，首先是减岗位，要减岗位首先是减不要的职能，要减少不要的职能，就是要减掉不要的流程，减流程就是要减部门。所以标本兼治的关键是：我们要从这个系统上、从架构设计上去考虑它。这里人力成本的降低，比你不加工资，或者控制增加比例，效果要好得多，减低的幅度也要大得多。比如你的企业，大概是1700多个人这样的一个企业，在我们架构调整之后，就有47个左右的相当于主任级或经理级的中层干部找不到位子了，因为职能已经并掉了，也就没有这个岗位了，那么你少了这么多人的成本，你总的人力成本当然就下降了。所以，如果从系统上调整组织的架构，不仅带来人力成本的降低，战略目标的难度没有提高，相反，战略目标能更容易达成。这是一种标本兼治的方法。”
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