胡八一：降低人力成本--组织架构调整(4)

几种组织模式的简介

 

科学而有效的组织模式，是确保管理效率的基础，是企业实现短期经营目标和长期战略目标的制度平台，即要确定企业要采用什么样的组织结构类型。

企业组织架构的模式主要包括：直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制、集团公司制、项目制等。其中，最为典型的当数直线职能制、事业部制、模拟分权制和矩阵制模式，而集团公司制在运作方式上与事业部制大体相似，项目制的组织结构有的可以看作一种动态的事业部制，还有的则趋近于矩阵制的组织架构。

 

一、直线职能式结构

 

在直线职能式结构中，组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权，组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”。管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。

 

在直线型组织结构中，上下级职权关系贯穿于组织的最高层到最低层，从而形成指挥链的组织结构形成。在直线型的组织结构中，管理者的职责与职权直接对应着组织目标。例如比较小的企业不再设诸多部门，领导直接管理。

直线职能式结构的优点是：权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少。所以，适用于劳动密集、机械化程度比较高、规模较小的企业。

直线职能式结构的缺点是：它要求负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。

 

案   例

某物业公司的直线职能式结构

某物业公司，其产品和服务范围有限，而且有明确的市场细分和定位，经过咨询，决定采用直线职能式结构。在这种组织结构下，公司需要引进专业化的部门经理来领导各职能部门，如财务经理、营销经理、人力资源经理和运营经理等等。他们能为发展中的公司带来各方面的专业技能，知识和能力，这些也是在简单型组织结构下的公司所不具备的。

在这种组织结构下，公司总经理或董事会能够与各部门经理之间保持直接联系，对公司的日常运营进行监督和控制，因此公司内部的沟通渠道和信息流呈现出较短和垂直状态。这时，公司组织是围绕不同的职能和任务而构成的，它们又由不同的工作任务组成，公司中每个员工都懂得各自工作任务的明确定义。部门经理有短期决策的权力，并协助董事会针对操作层的中、长期决策进行反馈。中、长期决策权力由总经理、董事会掌握。

 

二、事业部式结构

 

事业部型是通用汽车公司总裁瓦格纳提出的，并被称之为组织管理的一次革命。事业部型是按照产品、地区或者顾客划分，并依据划分的结果成为一些独立的事业部。

事业部的特点是：集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放，使各事业部有自己的经营自主权。但是它不是法人，不是独立的公司，不能独立签合同，一定要获得公司的委托才能签合同。这样做有什么好处呢？使事业部有独立核算的压力。它本身是利润中心，自己承担产品的经营责任。

事业部制特别适合规模大、产品多、市场分散的企业，例如中国几个大的家电企业，像“海尔”、“联想”、“长虹”大部分都实行事业部制。例如海尔的洗衣机事业部、电冰箱事业部都是独立发展的。日本、美国大企业，大部分都实行事业部制。

事业部式结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。通过这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。

事业部式结构可以重新设计各自分立的产品部，每个部门又包括研发、生产、财务和市场等职能部门，各个产品部内跨职能的协调增强了。

 

事业部式结构鼓励灵活性和变革，因为每个组织单元（即事业部）变得更小，更能够适应环境的需要。

此外，事业部式结构实行决策分权，因为权力在较低（事业部）的层级聚合。与之相反，在一个涉及各个部门的问题得到解决之前，职能式结构总是将决策推向组织的高层。

案   例

三星的组织架构改革

    创业期间，三星实行自上而下的命令——直线职能型组织模式，主要由会长发号施令，下设秘书办公室为决策辅助机构。这种管理以高度集权为特征，公司下属员工手中拥有的决策权相对较小，他们只是一些YES　MEN。随着三星公司规模不断扩大，以及企业外部环境日趋剧烈的变化，这种管理的局限性越来越大，无法对快速变化的市场需求作出及时、有效的反馈；其次，也使得组织结构进一步僵化，缺乏足够的弹性。

    李建熙于1997年进行变革，成立了结构调整总部取代了秘书办公室，成为三星最重要的决策辅助机构。事实上，结构调整总部与会长及总裁团共同组成了一个高层铁三角的组织结构。与此同时，他们引进西方发达国家的管理模式，对原有董事会结构进行改革；他们还建立了一套高度透明的会计标准和体系，以保障决策过程的科学性和健康性。

    随着产品生命周期的不断缩短及市场竞争的日益激烈，他们建立了分公司下的事业部制度管理模式，除了加强对三星公司分布在全球各地的分公司和事业部进行有效管理外，还致力于对内部决策程序的简化及组织的扁平化。他们的目标，是将三星从高度集中的组织模式转变为决策迅速、高度弹性的组织模式，以便更迅速地对市场需求进行有效的影响。

 

 

三、模拟分权制结构

 

    许多结构并不是以单纯的职能式、事业部式的形式真正存在。一个组合的结构可能会同时强调产品和职能，或产品和区域。模拟分权制结构，是介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。

 

    许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。

    所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。

    当前，许多化学公司按照模拟分权化原则，组成3个事业部门。一个是负责研究发展，另两个为行销部门与制造部门，此两个部门都要各负其盈亏之责。 

对于大型材料工业，要解决有关组织结构上的问题，这种模拟分权化是唯一可用的组织原则。 

案   例

IBM的模拟分权式结构

    IBM只有一项产品，即电子计算机。但是IBM电子计算机事业的营业额和复杂性是太大了，职能式组织不能适用。所以IBM以模拟分权化为基础，将其事业划分为两个部门，视同自主事业部，一个部门是行销与服务，一个是发展与制造，都各自为一个盈亏中心。

 

四、矩阵式结构

 

    矩阵式结构的独特之处在于事业部式结构和职能式结构（横向和纵向）的同时实现。

    与模拟分权制结构将组织分成独立的部门不同，矩阵式结构的产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权，雇员向两者负责报告。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成後就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成後就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用於横向协作和攻关项目。

    当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就可以采用矩阵式结构。当职能式、事业部式或模拟分权制结构均不能很好地整合横向的联系机制时，矩阵式结构常常是解决问题的答案。

 

 

案   例

某计算机公司矩阵式结构选择

    某家计算机公司计划设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，设想该种电脑的定位应为：配置包括32位处理器、32兆以上内存、2G以上硬盘、200兆以上处理速度、重量不超过1。5千克、点阵式彩色显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过2万元。该计算机公司在人力上完全有能力完成这个任务，在硬件和操作系统设计上也能达到当前的先进水平，这个项目预计持续18-24个月，是目前为止该公司投资最大的项目。

要完成以上任务，需要涉及公司的多个部门，可以看出，该项目不适合采用其他的组织模式，因为该项目涉及部门多，很难将其归于某个职能部门之下进行管理；同时该公司并不存在多个类似的项目，由于该项目是该公司投资最大的项目，是非常重要的一个项目，且内容复杂、涉及专业面广，需要尽量缩短项目完成时间，使新品计算机尽快投放市场，综合分析项目要求，可考虑采用矩阵式模式。该公司应任命某个副总经理任该项目经理，从软件开发部、生产部、技术部、市场部、质量部、研发部等部门抽调若干骨干力量组成项目组，集中人力、物力、财力完成该项目。