作者：诸任之
医院经营管理团队的组建、磨合到正常运营；从正常开展诊疗活动到特殊事件营销；从日常问题的流程化处理到意外事件的应急处理方面都渗透着这些问题。
01
量化问题
很多医院的管理信息量化不充分，有一些院长不同意这一讲法。多少设备、多少员工、今年收入多少、成本多少等等，院长们认为他们对自己医院的情况如数家珍，清清楚楚。其实这里有两个误区。第一个误区是院长所讲的数据，是一些他的医院本来就以量化形式存在的数据，这当然很清楚。但医院运营中有很多非量化的、模糊的管理信息，譬如人员的激励、团队的合作等等这些信息如何来量化；第二个误区是医院相关职能部门掌握的量化的信息是不是都能及时获取。如果等到问题出现，才知道具体信息，那么这些滞后的量化有何意义。
02
计划问题
在医院的管理中还存在一种比较普遍的问题，那就是计划无法落实，或者即使做过计划但也不是有根有据的。最主要的借口就是病人怎么可以预测。有一句话最能表达这一意思——“船到桥头自然直”，各个科室凭借自己的聪明，总能随机应变，所以做规划归做规划，实际情况再说，所以大家共同“对付”计划，并据此创造出“计划没有变化快”之说。
03
积累问题
许多医院在管理中只是原地踏步，多少年都没有什么变化，不是在昨天的基础、前人的经验中进步。大多数医院管理者从临床业务中来，往往花在业务上的时间远远超过管理上的时间。而时间对我们那么宝贵，就在于她能使我们不断地积累，这样我们才能在一段时间以后达到或超越对手。我们现行的习惯是只要不犯错就行，至于进步多少，视情况而定。
04
有限问题
一个人、一个科室、一个医院，你的资源总是有限的，工作的意义就是在这样有限的资源之上创造出更大的价值。尤其是公立医院，国家的补贴是有限的、银行的贷款是有限的、员工的数量是有限的。资源都是有限的，医院管理千万不要试图将自己定义到无限中去。医院不是规模越大越好管理，但实际行业中却经常自觉与不自觉地将医院的规模定义到无限之中。
05
创新问题
很多人认为创新是在空白之处产生的新思想，是颠覆一个旧世界，创造一个新世界，这是对创新的误解。要是这样的话，这不是创新，这是捣乱，是标新立异，尤其对医疗行业的进步没有什么价值。创新应该是对现有有限资源的改进与改善，哪怕是1%的进步，我们应该鼓励的是这样的创新。在医院管理创新这个问题上，目前还没有产生大家共同认可的创新概念，整个社会还在时时为之付出更大的代价。
06
过程与结果问题
过程决定结果，结果应是过程的必然反映。医院管理者们要在现有过程基础上的实践与研究，去创新与改进我们的诊疗流程。“过程论”避免了我们急功近利式的完成指标，鼓励我们大家踏实地专注每一项为患者的基本工作，持之以恒，在不断地总结、积累以前经验的基础上，成为该医院特有的流程。医院只有不断地创造并遵循自己特有的过程，在未来的竞争中才能保持竞争力，并由此来影响医疗行业的发展。
07
控制问题
医院应使自己的所有行为尽可能处于“闭环状态”运行，譬如PDCA，使我们能随时随地地掌控运行状态。我们现行的医疗行为中，有些运行状态为开环的，是不受控的，譬如医疗纠纷的处置等等。因此，在当前快速发展的社会过程之中，我们必须要理清所有管理中的遗漏，并解决管理中的开环问题，让医院管理者更多地做到事前指导，避免问题的发生。
《你必须知道的DRG》
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在本书中，钱庆文教授以医院管理者的视角结合国内当下医保支付制度改革的进程和热点对DRG进行了全面深度解析，书中涵盖了医疗质量管理、财务管理、生产线管理模式、临床路径管理、绩效管理等一系列丰富内容，既对DRG给医院管理带来的挑战进行了深刻的阐释，也蕴含着对医疗服务行业未来发展方向的思考。
第一章DRG制度的由来
第二章什么是住院医疗服务
第三章DRG制度下的医疗质量管理重点
第四章DRG的财务管理
第五章临床路径和DRG制度的关系
第六章DRG制度和生产线管理模式
第七章DRG可能诱发的不良后果与解决之道
第八章DRG和RBRVS 的关系
第九章DRG制度下的医院绩效管理
第十章以价值为导向的DRG制度改革目标
第十一章 从DRG到DIP的管理
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