世界著名的大企业在经营管理中常使用一些独特方法，这些方法在企业人才培养、商品营销和文化建设上起到了重要作用。
索尼：内部招聘
索尼公司每周出版内部小报，其中有各部门的“求人广告”。职员可以自由而且秘密地前来应聘，他们的部门上司无权阻止。该公司职员每隔半年就要调换一次工作。这种新颖独特的人事管理制度为索尼广大的年轻职员提供了施展才能的广阔天地。
索尼内部招聘制度的产生还有一则小故事：某日，索尼董事长盛田昭夫听到一位年轻职员抱怨：“进入公司前就对索尼崇拜得发狂，觉得这是我的最佳选择。但现在我发现我不是在为索尼公司工作而是在为我的科长干活，而我的科长是个无能之辈，但是我的所有行动和建议都必须经过他的批准。”盛田昭夫想，类似的问题在公司里可能还有不少，应当关心他们的苦恼，不要堵塞了他们的上进之路，于是他萌发了改革人事制度的想法。
索尼公司实行了内部招聘制度后，取得了双重好处。凡是有能力的职员都能找到自己比较满意的岗位。人事部还可以从中发现“外流”职员的上司存在的问题。
西门子：企业大学
公司碰到棘手的问题怎么办？西门子没有到公司外请顾问而是开设了一个企业大学。这个大学像一般的MBA的训练课程一样分析讨论案例，不同的是这些学员都是西门子的分析人员和工程师，而且讨论的案例都是西门子公司内部的问题。
通常的做法是针对一个由几个部门经理组成一个小组进行的案例研究，最后找出解决问题的方法。然而处理这些问题所需要的知识技能常常不是每个学员原来就有的。他们只好不停地学习或向其他部门求教，这样就达到了既培养员工又解决了公司问题的双重效果。
麦当劳：特许连锁经营
极具特色的特许连锁经营造就了“麦当劳王国”。为了维护自己的形象，麦当劳坚持“高门槛”政策不动摇，除资金需求外，麦当劳对加盟者的选择相当苛刻，在部分国家申请人员需具备在麦当劳工作10年以上的经历。因为麦当劳认为10年时间可以充分了解一个人是否具备了相应的才能，能否找到足够的资金，能否运营好一个店面。据说1999年麦当劳在台湾地区上万名申请者中只选择了3名作为加盟者。
麦当劳在美国连锁经营形式有两种：一是分店直属公司总部，二是分店归业主独立经营。其中公司直接拥有的连锁店仅占16%，84%是用加盟业主经营。在海外的连锁店则大部分采取与当地合资经营形式。麦当劳向所有分店派遣顾问帮助选择最佳的经营位置和理想的装修设计，寻求符合总部要求的原料基地并协助分店招聘员工。对这些服务总部分文不取，目的在于维护麦当劳品牌。
奔驰：完善服务
奔驰公司的完善服务是其产品广受欢迎的重要原因之一。奔驰的销售服务系统遍及德国各地。顾客可以在订购汽车时向推销人员提出种种特殊要求。例如车辆色泽、音响、空调、安全设施等。这些要求会随订单一起存入电脑，在生产时尽力满足这些要求，使顾客满意。在该公司生产厂中装配线上常有一些正在装配中的汽车上挂着牌子写着顾客姓名及他们对车辆车型、颜色等各种要求。奔驰还为来提车的客户免费赠送一个精致的逼真的奔驰汽车玩具，使顾客子女从小就对奔驰车产生良好印象，以便成为未来的买主。
奔驰还建立了世界上最庞大的维修服务系统。在德国有3000家，在海外17个国家设有400家。如果行车途中发生故障，打一个电话，公司就会派维修车现场修理。还常派流动服务车为客户检查，奔驰汽车所需维修的零件则常年供应。
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