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导语：虽然企业大学模式看上去很美，可许多拿来即用的企业却并未因此而缓解“提升人才素质，改变人才结构”的业务之急。只有“紧紧围绕员工职业生涯发展与能力要求”的定位，才能破解企业大学培养困境，获得“你要一，我给二”的效应。
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企业大学作为一种应时而生的战略性人才培养工具，通过实施能培养个体或组织的学习、知识和智慧的活动来辅助企业完成关键人才培养的使命。自1993年摩托罗拉公司给中国带来“企业大学”这一全新的企业培训理念和模式后，中国企业建立“企业大学”的热情日益高涨。然而，挂牌成立的中国企业大学并没有摆脱传统人才培养理念，仍然陷入同样的困境。凯洛格认为，企业大学在培养关键人才上的“脱困”之路应首先革新人才培养理念，从培训体系、培训师资、培训重心以及培养方式等方面予以重塑。
培训体系：从课程拼盘到系统培养
一项针对中国企业培训体系现状的调研表明，有67.1%的受访企业尚未建立系统化的培训课程体系。多数培训部门在实施关键人才培训项目时采取“课程拼盘”模式，搭配组合市面“名牌”课程与讲师。随之而来的问题是，培训没有针对性更无延续性。企业大学应强调系统规划培养路径，紧紧围绕员工职业发展与能力要求绘制针对性“学习地图”是确保关键人才培养的基础。
GE：领导力学习地图
GE公司以培养500强企业CE0摇篮著称，其著名的克劳顿企业大学围绕GE领导人的发展管道，构建出全面覆盖职业生涯的领导力学习地图。例如，针对全球新任经理人提供NMDC课程，对于总经理或总监级别以上人员则提供AMC课程，帮助管理人员胜任不仅单一的管理工作，更娴熟处理不同方面的问题，比如采购、生产和营销等。MDC课程则面向各业务板块的CEO或后备CEO，实现管理能力的跨越。BMC则针对某项业务某一大洲的CEO级别经理人，从全世界范围里面挑选高管参加培训。系统化的针对性课程设置帮助GE公司构建了完整的领导力发展管道，保障管理层培养的针对性与延续性，并确保管理语言的统一性。
培训师资：从“外来和尚”到领导者授课
“外来和尚念不好经”已经成为企业培训的痛疾：引入大量的外部讲师授课后，企业越来越感觉到此举是“隔靴搔痒”，这些培训无法触及本企业业务实际，也无法让企业内部知识和经验却丝毫得到沉淀。
在诸如宝洁、丰田世界级企业，内部讲师占到企业培训讲师资源的50%以上。现在越来越多的中国企业也开始意识到，企业内部知识和经验传递的重任必须由企业“内部讲师”甚至领导者来承担。企业大学关键任务之一即构建内部培训师队伍，其重要程度已经超越了培训本身，成为企业战略落地的重要一步。
内部讲师队伍建设普遍的挑战是工教矛盾，讲师缺乏激励，没有时间或无意愿参与内部授课。企业大学的核心作用是促动内部分享与授课文化的形成，这其中领导者的行为至关重要。优秀企业的一把手对培养人才亲力亲为，每年1/3的时间分配在人才发展上，亲自授课时间甚至达到30天。
中粮集团：第一培训师
中粮集团倡导“各单位一把手是第一培训师”。董事长宁高宁是中粮第一培训师，并亲自参与忠良书院（中粮企业大学）课程设计、课堂授课与促动引导。在董事长宁高宁的引领下，公司总裁、副总裁以及各级管理层经常投入到讲学与育人中，集团内形成了生动活泼的传道、分享与团队学习文化。
培训重心：从关注个人到团队学习
企业的成功并非依靠若干高技能的“明星”员工，而是需要一支配合默契的优秀“球队”。传统培训能够通过精心设计的教学活动提升“球星”员工个体的技能，然而在帮助打造高水平的“球队”方面却鲜有思考与作为。
企业组织能力的提升是在发展员工个体的基础上，通过相关运营规则的掌握和运用，通过共同目标与价值观的灌输，让团队整体表现出默契与一致，像“一个人”一样思考和行动。从员工个人能力提升，到熟练规则的协作能力提升，再到一致认同的共同理念修炼达成，组织能力实现了逐层的阶梯式发展。因此企业大学在关注员工能力培养的同时，更为关注组织的团队学习，注重在团队间培养默契和一致。
华润集团：行动学习活动
华润集团自2003年导入行动学习方式，通过团队研讨与反思的方式，解决了很多棘手的实际业务问题。行动学习活动有三个重要特点：立足解决实际业务问题，培训活动选定的课题都是企业经营过程中遇到的关键问题与难题；多元团队参训，强制要求行动学习小组挑选的项目成员来自不同部门、不同专业领域，确保研讨与建议的多元角度，同时产生团队磨合与文化统一的正面效应；严格的结构化过程，培训过程中依据严格的流程框架设计，提供实用的研讨工具，帮助团队成员统一工作语言与问题解决方法。
从关注个体到团队学习，企业大学的培养理念发生重大转变，通过团队学习，邀请所有成员共同参与并给出承诺，确保独立培养的个体在工作后不被“打回原形”。
培养方式：从单一培训到多样发展
培训“721定律”为大家所熟知，即员工的培养与成长70%依靠岗位实践与锻炼，20%依靠岗位辅导与反馈，仅有10%依赖面授课堂。因此，企业大学在培养关键人才方面更加强调培养方式的多样化，绝不仅仅是培训，更多提供发展手段的支撑。
诸多优秀企业通过测评反馈、课题面授、在线学习、轮岗锻炼和教练辅导等多样化方式科学培养与发展人才。例如GE的BMC项目通常为期4周，除了第一周在GE克劳顿学院外，剩下3周学员会分成不同小组针对同一个主题，在全球不同国家进行调研访谈。
结语：作为一种战略性的人才培养功能，企业大学在课程设置、师资建设、培训对象以及培养方式等方面均需要全新的突破和实践，帮助企业更为系统、高效和科学地培养关键人才队伍，为企业长远发展构筑独一无二的软实力。
资料来源：中国人力资源开发网
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