小公司不需要管理！
01
最近一个朋友的公司垮了，散伙不干了。
不是业务的原因。业务发展的很好。两个创始人都是业务出身，个人成交能力都很强，资源也丰富。
是搞所谓的管理活生生把一家正在冉冉上升的公司给整垮了。
正因为两位创始人都是业务出身，本身不擅长管理，所以格外看重管理，尤其是当业务积累到一定程度之后。
于是开始进行花大力气进行内部管理。
第一步请咨询机构入驻企业。这好像是很多私营民营企业稍微做到一定程度以后就立马会做的事情。相当一部分老板甚至觉得搞慢了就会落后。
市面上大大小小的管理咨询机构现在85%以上的客户都是广量的大大小小民营私营企业，这些企业养活了市面上85%的各种管理咨询机构。
有的咨询机构就一块牌子一个人，这个人可能在之前某个咨询企业干过一段时间讲师或者在某个大企业干过一段人力资源管理。
咨询很多就是骗钱！
然后，这个人有可能就会去给这些民营私营企业讲战略管理、讲运营管理、讲人力资源管理、讲绩效讲薪酬等等，说什么一切问题都是管理问题、一切问题管理一下迎刃而解、一切问题都是体系问题。
天啊，你搞了很多年才基本上才弄明白的一件事。人家一来三两天就能给你当师傅做向导？能引领公司走向光明的未来？
这叫莫名其妙地将自己的命运交给巫师。
好了，在花了大大小小的咨询费以后，在各种来路的咨询师鼓捣下，企业内部开始进入了轰轰烈烈的大学习运动、大建体系运动。
项目周期一结束，咨询师接到尾款潇洒一转身，走了。留下一摞摞废纸，离实际运营相差十万八千里，甚至牛头不对马嘴。
于是一切打回原样。
这不是吃饱撑的吗？
花费巨大的企业运营成本、时间成本、人力成本，去干点别的不香吗？
而且底下的员工也非常不理解、很抵触。我到你这里是为了求财求发展，先喂饱肚子再想着未来赚更长远更多的钱。搞东搞西的，莫名其妙。其结果是老板在台上一个人激情昂扬，员工在下面昏昏入睡、疲于应对。
皇帝的新装
中小企业版的“皇帝的新装”。
有些不那么具备职业道德的咨询师号准了老板的脉以后，一味选择性地讲老板关注的、老板喜欢听的。不顾企业实际情况，最后做成“纸面项目”——我反正给你留了一大堆资料和制度，你没用好，那是你的事。我的事已经完成了。
我在这里提一个响亮的口号：小企业根本不需要大费周章地搞企业管理！
02
伟大的企业都不是讲管理的，都是讲产品、价值、文化的。
那些管理只不过是后来随着产品、价值、文化的传递而整理出来的衍生品。
朋友公司在引进了某咨询管理机构入驻后，搞绩效项目、搞组织变革、搞阿米巴等等。老板是明显亢奋了，员工是明显沉默了。
为啥？因为员工弄不明白，现在我业务都还没做上来。每天花大量时间搞七搞八，虚头巴脑的这些能赚钱吗？
小企业根本不存在什么绩效管理？胜者为王、剩者为王。有这两条准则足够了足够了。
你的公司只要产品、业务、商业变现模式清晰，一个劲地奖励高产出者，让高产出者不停地带团队、培训、做复制就足够了。
那些能留下来的，都是适合你的核心团队。
然后，注意给核心骨干设计下他们的年度欲望人力成本就了，让你花费的人力成本够得上他对于回报的合理阈值。
创始人就是首席管理者、就是首席人力资源管理师！
03
当企业没达到一定规模效应时，一切的一切核心都只能是不断地业务升级迭代、不断地找寻适合市场需求的最快捷的企业反应模式。
从业务起家的老板往往迷信管理，其实他不是缺管理，他只是缺整理。
能有个人将这套东西整理出来就已经很好了。
朋友公司散伙的第二大原因就是生产大批干部！
听了咨询师的撺掇，大力进行内部职级体系的建设。
内部职级体系，那就是自己内部制造的一顶顶官帽子。给了帽子，你要给钱给人吧。
事还是原来的事，产出也是原来的产出，官帽子却越来越多、人也越来越多。
要命的是流程也越来越多！
红顶子
你搞了这么多官帽子，他总要在任上干点事吧。
所以，这个官搞个流程、那个部门长搞个流程。
原本一件事开个碰头会三言两语就可以解决的，现在好了，要打报告、要几个人批准。流程怎么走。
你负责跟进流程的又要一个人吧？
原来的准则是谁的业务谁的事，一管到底。
造官帽子就是自己给自己找不痛快。一个和尚有水喝、俩个和尚抬水喝、三个和尚没水喝。
小公司莫名地犯上了大企业病，真要命。
丫鬟的身子小姐的梦想，到头来还得回归丫鬟的命。
官帽子满天飞还有个致命的地方：让老板觉得有这么多干部帮我想事做事，我轻松了。
其实不然，人还是那些人，他不可能一夜之间就能突飞猛进、一夜之间责任心、担当和能力就能匹配他的岗位。
干部培养是一个长期性的命题。
歌舞升平的错觉就是让老板提前将自己的武功给费了。
小企业的老板自己将自己的武功废了，那企业也就命运难测了。
联系客服
