无可厚非，生产是质量的第一责任人，生产是工厂的中心，产品是生产部生产的，我们说改善品质抓生产，不是指抓生产部门，而是抓生产环节。改善产品品质，要从生产的环节入手：工艺、人员、材料、工具设备、执行的深度等。
只有品质，才是企业生命之泉汩汩流淌的源头；只有品质，才能赋予企业向前发展的不息动力。确保严把质量关，努力提升产品品质，产品的质量在生产它的那一刻就已经决定了所以抓产品质量关键在于抓生产。这就要靠工人们的水平，要靠原材料的质量，也与生产工艺和设备有关，更重要的是生产员工的责任心。所以要提升产品的质量，一定要从生产这个源头抓起，让生产部门对产品质量负首要责任，这样才会从根本上提升产品的质量。
既然产品质量是生产出来的，那么品质部门是不是就没有存在的意义呢？
1961年，美国的费根堡姆提出了“全面质量管理理论”（TQM），将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制；20世纪70年代，日本质量大师田口玄一博士提出田口质量理论，他认为，产品质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的，将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。这句经典的质量理念传入中国，对中国企业也产生了重大影响，质量管理也越来越受到人们的重视。相继出现了质量管理体系ISO9000、质量控制方法（查核表、分层法、帕累托排列图、因果图、直方图、控制图、散点图以及箭线图、关联图、KJ法（亲和图）、系统图、矩阵图、矩阵数据解析法及过程决策计划图）、质量管理PDCA循环，等等，都归属于产品的品质管理范畴。
威廉·戴明的质量名言指出，只有在生产过程中的每个环节，严格按照生 产工艺和作业指导书要求进行，才能保证产品的质量。如果忽略过程控制，只靠检验，是不可能保证产品质量的，因为质量检验，只能剔除次品和废品，并不能提高产品质量。也就是说，质量控制的重点决不能放在事后把关，而必须放在制造阶段，即生产过程阶段。实际工作中，如果发生质量问题，要进行彻底改善，老板要重点抓的部门是品质还是生产？实际上大伙嘴上说生产，但对品质部门耿耿于怀，品质部门干什么啦？这是品质部门又被当垫背的了，所以大多数品质管理部门的主管，除了“人缘”不好、不合群、大家“敌视”外，也是“阵亡率”最高的！却有人在偷偷的笑呢：哈哈，老板又在指责品管部了。悲哀呀！作为一个监督职能部门，要为生产服务，为生产提供质量监控服务，提供品质改进服务。
近期本人在常温车间实习，看看工厂中工人工作非常紧张，工作效率非常高，但是忙碌中也会常常有产品落地。忙碌之余，许多工人看到了落地的产品，但是没有人及时将落地产品捡起进行消毒处理，很久有一个算是“热心”的人，将落地产品捡起，随手就将其扔回产品筐中；这时有另一个热心人讲“有品管的人！”然后将落地产品又拿出处理。这意味着当天生产的产品中有会存在微生物滋生繁殖的隐患。试想，如果操作工人没有按照规定处理落地产品，那么这批产品就流通到市场，最后到了用户那里。消费者食用时出现了不良反应，不仅会给公司带来负面的影响，还会涉及到经济赔偿等，这一连串的问题出现，将会影响正大秦皇品牌在用户心目中的形象，造成不必要的损害。
质量管理体系的每一环节，都需要进行质量控制，而这些控制显然不是质检部门或质量管理部门能够完全承担的，必须由处于最佳位置的人员来实施这些控制。
例如，某些产品的调辅料在生产过程中发现质量问题很容易，但在成品以后却很难发现，此时，该调辅料的生产操作者显然比品管员处于更有利的位置，如果操作者不主动控制质量，仅仅依靠质检员把关，产品质量就难以从根本上得到保证。
公司目前现状：很多基层生产管理者在思想意识上都认为产品质量是品管的事，我只要完成生产计划就行，要的是产量。我们品管部门则是以质量为工作中心。质量与产量是一对矛盾共同体，相互制约。质量抓严了，在一定程度上会制约产量；同样产量上去了，又或多或少的对质量造成影响。因此，企业品管与生产这对矛盾共同体随着质量与产量之间矛盾的产生而产生。企业中普遍存在的一些现象“这个找品管去”“这是QC管的”“还挑选，我的生产计划怎么完成”“你把这些开成次品，你给我买单啊？”好多制度、规定多年前就定了，现在又重新定；等到环境监测人员一进车间，东躲西藏，或紧急洗手消毒；产品结果异常了，找出各种牵强的客观理由搪塞；等等不正常的现象。从正面来讲，通过现场品管人员的监督，及时发现了诸多的隐患，及时解决；通过实验室的检验、化验，及时查出产品存在的微生物异常以及药物的残留情况，为车间生产提供技术指导……因此我认为：品管的岗位是必不可少的。
综上所述，我认为产品的质量是生产出来的，出现质量事故，应该由生产部门承担责任；品管的监督管理是必不可少的，而且是具有决定性作用的。
生产管理者应该有的一种心态：品管不是在为难我们，而是在帮助我们，帮助我们提高，帮助我们改进。品质管理者应该有的一种心态：作为一个监督职能部门，要为生产服务，为生产提供质量监控服务，提供品质改进服务。
如何控制产品质量
如何理解质量是在设计和生产过程中实现的，质量是通过工艺管理实现的
产品的质量就像一个孩子一样，体质咋样跟遗传有关系，好不好在娘胎里就基本有谱了。孩子出生后的培养就是日常生活中点点滴滴累计起来的，不是等到成了那一天，考验这个人的各方面的能力。
产品在设计阶段就基本定位了，然后的质量全靠采购、加工制造、包装、运输来保证了，把这些环节控制好，质量自然就控制好了。所以产品质量是在设计和生产过程中实现的，质量是通过工艺管理实现的。
如何控制产品质量
第一， 树立品质是企业的命脉意识。
要全员认识到：产品的品质不好，产品就没有市场，产品没有市场，企业就失去了利润来源，时间长了，企业就会倒闭，随之而来的就是员工失业。当然对于我们公司来说，目前产品市场良好，也希望以后更好，但我们要“居安思危”，要把我们的产品品质做得更好。
第二，树立品质的客户意识。
一切以客户为中心，把自己看成客户，把自己看成是下一道工序的操作者，把自己看成是产品的消费者。这样，在工作当中就会自觉地把工作做好，大家都把工作做好了，产品的品质才会有保证，如果在工作中偷工减料，危害的将是自己的切身利益。
第三，树立品质的预防意识。
产品的品质是生产出来的、设计出来，不是靠检验出来的，第一时间就要把事情做好。”这不是一句口号，这很好地体现了产品质量的预防性，如果我们的品质控制不从源头控制，我们将很难控制产品的质量。即使生产中投入大量的检验人力去把关，生产时由于没从源头去控制而产生的大量次品甚至废品，产品的成本将大大提高，给企业的生产成本造成沉重负担及损失。况且有些产品的质量问题可能无法从后工序发现弥补，这更要求我们在第一时间把事情做好，预防品质问题的发生。
第四，树立品质的程式意识。
品质管理是全过程、全公司的，而各个过程之间，全公司各部门之间的工作必须是有序的、有效的，要求全体品质管理人员、操作人员严格按程式做，如果不按程式工作出错的机会就会增多，产品的质量也就无法保证。
第五，树立品质的责任意识。
美国质量管理专家朱兰博士认为，质量问题有80%出于管理层，而只有20%的问题起源于员工，也就是说，管理者可控缺陷约占80%，操作者可控缺陷一般小于20%。
区分操作者可控缺陷也管理者可控缺陷的原则：
A.操作者知道他怎么做和为什么要这样做；
B.操作者知道他生产出来的产品是否符合规范的要求；
C.操作者知道他生产出来的产品不符合规格将会产生什么后果；
D.操作者具备对异常情况进行正确处理的能力。
●如果上述四点都已得到满足以及生产中设备、工装、检测及材料等物质条件均具备而故障依然发生，则认为是操作者可控的缺陷。
●如果上述四点中有任何一点不能得到满足或者生产中设备、工装、检测及材料等物质条件不具备而产生故障，那就是管理人员的责任。只有了解品质问题的责任，才能有的放矢地去改善问题将品质提高。
第六，树立品质的持续发送意识。
品质没有最好，只有更好；品质改善是一个持续的、回圈的、不断完善的过程，它遵循PDCA回圈模式，PDCA回圈模式可简述如下：
P—计划：根据产品的要求，制定改善计划；
D—实施：实施计划；
C—检查：根据产品要求，对过程和产品进行检验；
A—处置：采取措施，以持续改进产品品质。
只有这样，我们的产品质量才会不断上升，也只有这样不断地提高质量及创新，才会不断地取胜于市场。
第七，树立品质的成本意识（即品质标准意识）。
保证品质，追求利润是企业永远的目标。企业要发展，不得不注重生产的成本，然而成本与品质息息相关，品质做得好，可以将产品的成本降到最低，如果产品的质量不好，经常遭到客户退货投诉，那么他的成本将会很高，甚至将企业逼到绝境。好多企业衰败的原因并不是因为没有客源、没有订单，而是因企业内部管理得不好，成本降不下来而无法参与市场竞争，我们应该引以为戒。但品质也不是越严对企业越有利。相反，过分地提高产品品质将造成品质过剩，也同样提高生产成本。所以我们在生产时，要求各工序和环节严格按客户标准要求去做，这样我们才会最大限度地降低成本，提高市场竞争优势。
第八，树立品质的教育意识。
伴随时代的发展，品质管理观念也在不断地更新，需要学习。二十一世纪成功的企业将属于那些学习成长型企业，加强内部培训，提高全员工作创新能力，将会使企业欣欣向荣，日新月异。所以说，“品质始于教育，终于教育。要“把质量意识注入每位员工的血脉之中”联系客服
