“看完5月份经营数据，（有）两大变化：服装鞋帽订单数量第一次超过IT数码，成为订单数量最多的品类；5月份女性注册用户比例第一次超过男性，占比52%。从此，京东结束‘男人世界’，用户结构走向均衡。”京东商城董事局主席兼CEO刘强东在6月27日所发的这条微博，证明了京东上线百货、图书这两个项目以来，已经展现黏性效应。
随着京东全百货战略的落地，其购物体验问题也将面临新的挑战。尤其是对购物敏感和挑剔的女性顾客大量涌入后，对于京东在购物体验中的关键—供应链体系，构成前所未有的压力。京东现有的供应链体系，能否经受不断膨胀的流量冲击？京东又做了哪些尝试性变化？
订单处理：响应不一
京东的供应链服务，到底是否完美，两笔顾客订单可看其端倪：
第一笔：6月5日中午1点，上海的张先生在京东下单购买了笔记本电脑和无线路由器。
第二笔：和张先生下单的同时，北京的于小姐也下了一个包括图书和瑜伽垫的订单。
京东的供应链如何响应这两单业务？
张先生在订单跟踪页面上看到，10分钟后该订单进入库房配送流程，第二天早晨8点，京东的快递员就敲开了张先生家的大门。
而于小姐却发现，她的订单被分成了两张。蹊跷的是，根据订单跟踪页面显示，图书订单进入了库房流程，而瑜伽垫订单却显示缺货，暂时不能出库。次日中午，于小姐收到了图书，而另一个订单在网上显示“6月10号进入北京一号库，拟出库”。
这两笔订单分别代表了京东商城最擅长的3C品类、新增的百货品类和图书品类。两张订单响应速度，反映了京东在供应链上的优势，同时也客观显现了其存在的不足。
解读京东的供应链，可以看到，供货、系统、数据、仓储、配送，是一个综合的相互作用和不断升级的体系。但是随着产品线的迅猛扩张，对每一项产品所累积数据的挖掘和经验，将决定系统对整个供应链的管控效率，并最终影响客户体验。
仓储调拨：挖掘历史数据
京东的供应链体系，简单说，是从订单生成，到仓储调配，直到出库配送的整个流程。
先看订单生成流程。以于小姐图书订单为例，从系统跟踪显示：（1）13:10:31，订单已经进入北京五号库，准备出库；（2）13:30:07，订单已经打印完毕；（3）14:21:17，订单已经开始拣货；（4）14:22:02，订单已通过扫描确认；（5）14:24:36，订单已打包完毕。在每个流程的节点上，都有具体经手人姓名。
再看订单到仓储如何调配？前台的订单下单后，系统会根据用户的送货位置，计算最快的送货路径，以自动匹配仓库。比如，北京的于小姐的订单自动匹配到北京五号库，而上海张先生的订单则自动匹配到上海库。
京东的每个库房都分三个大部分，最前面是收货区，中间是仓储区，后面是出库区。在收货区，厂家送来的货，经过质量抽查后，每个商品都要贴上条形码，作为识别这个商品的“身份证”。然后，全部在仓储区上架入库。在上架时，理货员会扫描货物的商品条形码与货位进行关联，并上传系统。这样，订单在生产时，取货员只要根据系统纪录的货位，直接去货架上取货，不用核对商品的名称。
看上去，京东在“订单—仓储”这个环节有条不紊，但于小姐的订单为什么会自动分成两笔订单，且分别由不同的仓库执行？根据京东配送业务部门副总裁张立民的介绍，京东这是兼顾了效率和用户体验：一方面，订单处理是由系统说了算，于小姐的订单中有一个商品缺货，系统就将订单自动分成两笔业务；另一方面，京东存在库房限制上的客观原因，目前在北京由于大面积的单体库房很难租到，因此，京东的产品分在8个库房中，图书目前是独立库房，百货类和3C类的产品在另外的库房，为了兼顾效率，系统就会将订单拆分。
“理论上来说，用户订单一次性打包配送，是成本最低的方式。”张立民表示，为了尽量减少一张订单分拆的发生率，京东也在努力改进。主要方式就是，系统对数据的挖掘。比如，系统对历史数据计算后，一些购买关联度比较高的商品，会摆放的位置比较近，以节约库房订单生产时间。另外，前台在进行搭配促销时，库存位置也会跟着改变，季节性强的产品会在季节变化时会改变入库位置，以节约取货时间。取货完成之后，不同的订单被放在不同塑料筐内。最后由包装区进行打包，进入下一阶段的“商品出库”。
物流配送:首创物联网应用
配送是电商供应链中最后的环节，也是“最后一公里”竞争的关键。京东在这个环节上，如何运营？GIS（GeographicInformation System，地理信息）物联网信息系统是京东的杀手锏。
GIS系统来自刘强东的创意。他在一次阅读客服简报时发现，有32%的用户咨询电话是货物配送以后打来的。用户打电话来大多询问订单配送了没有，目前到哪了，什么时候能到等。刘强东认为，实际上客服人员根本无法知道每一张订单到达的具体位置，也不可能准确地告诉用户到达时间。因此，用户这样的咨询电话往往是无效的。与其让用户打电话来问，还不如让他自己实时地看。在刘强东的提议下，京东自主开发GIS系统，2011年投入使用。那么，这套系统具体是如何运用的？
在于小姐的订单页面的地图上，《经理人》记者看到一个包裹标识，在地图上以一条红色的轨迹移动着。包裹的红色的线条沿着北京五环区域移动，包裹将要经过的线路是一条红色的虚线，已经经过的线路，是红色的实线。
到达立水桥分站之后，包裹标识停止了。第二天一大早，打开地图，又可以看到包裹开始移动起来。记者看到包裹在地图上运行，甚至可以看到包裹转过了的一个路口。于小姐根据包裹的运送情况，准确地计算出送达自己手中的时间。
京东在电子商务企业中第一个使用GIS系统，这使用户感到很新奇。张立民介绍，这个GIS系统是物联网的典型应用，是一种可视化物流的实现。传统的线下店，用户可以看到摸到商品，眼见为实的体验是电子商务无法代替的。而这种可视化物流可以消除用户线上线下的心理差距。用户可以实时感知到自己的订单，是一种提升了的用户体验。
“GIS系统在技术上，不是特别难。”张立民介绍，京东和一家提供地图服务的公司合作，将后台系统与地图公司的GPS（全球卫星定位）系统进行关联。在包裹出库时，每个包裹都有一个条形码，运货的车辆也有相应的条形码，出库时每个包裹都会被扫描，同一辆车上包裹的条形码与这辆车的条码关联起来。当这辆车在路上运行时，车的GPS与地图就形成了的适时的位置信息传递，与车载GPS系统是一个道理。
当车辆到了分拨站点分配给配送员时，每个配送员在配送时都有一台手持PDA，而这台手持PDA也是一个GPS设备。通过扫描每件包裹的条形码，这个包裹又与地图系统关联。这个实时位置信息与京东商城商城的后台系统打通之后开放给前台用户，用户就能实时地在线页面上看到自己订单从出库到送货的运行轨迹。
张立民指出，GIS系统使物流管理者在后台，可以实时看到物流运行情况—车辆位置信息、车辆的停留时间、包裹的分拨时间、配送员与客户的交接时间等，这些都会形成原始数据。经过分析之后，可以给管理者提供优化流程的参考，比如：怎么合理使用人员、怎么划分配送服务人员的服务区域、怎么缩短每个订单的配送时间等。另外，通过对一个区域的发散分析，可以看到客户的区域构成、客户密度、订单的密度等。
但GIS系统多运营于京东自己的商品和物流配送业务。根据DCC互联网数据中心的资料，京东的物流配送业务，除70%自营，还有30%属外包第三方。另外，由于京东实施平台开放战略，京东上的第三方商家也大多是自主配送，而这些因外部配送问题造成的顾客投诉，在网上多次被曝光。对此情况，京东如何管控？
京东一位内部人士向《经理人》透露：“我们会制定考核策略，考核第三方商家和物流的妥投率及及时率。对完不成京东要求的，我们会进行处罚，最终终止合作。”看来，京东内部对第三方的管控“有法可依”，但究竟是否能做到“执法必严”，还需要看日后效果。
库存管控：以销定购
京东有所长，也必有所短。尽管在对订单处理、仓储调拨，再到对配送流程的创新努力上，京东都很在乎维护供应链体系的完整，但由于电商竞争越来越向“大百货”战略倾斜，商品线被不断延长，对京东的库存管控提出前所未有的挑战。本文开头，于小姐瑜伽垫订单缺货问题，就是一个明证。那么，京东如何才能把自己强项的3C品类库存管控方式，复制到“大百货”商品上？
“对于电商来讲，采购进来的商品，既不能库存时间太长，也不能很快断货，库存时间长会占用资金，缺货则会影响用户体验。”张立民指出，京东在3C品类有着超过10年经验，因此会累积大量的点击率，浏览量，搜索率等数据，通过这些数据的历史计算，京东能够准确预测3C商品的销售趋势，因此可以做到“以销定购”，保障正常的库存。
但张立民也强调：“对于百货，受经营时间和厂商信息化程度的影响，京东累积的数据有限，供应链就难以像3C类产品那么顺畅。另外，由于某一品类在大规模促销时，由于对于销售的预估偏低，采购还未及时补货，也可能造成缺货。”
必须看到，相比10年的3C品类的网上经营，京东在百货和图书业务上还只是刚刚起步，消费者的历史数据不可能在短时间内沉淀。但随着客流的持续增量，以及未来在这个两类产品上的浸淫日久，类似在3C品类上的历史数据的沉淀，必然会逐步建立起更为准确的库存、仓库分配的判断
物联网概念，就是物物相连的互联网。我们可以对其理解为：第一，物联网是在互联网基础上的延伸和扩展的网络；第二，其用户端延伸和扩展到了任何物品与物品之间，进行信息交换和通信。
GIS信息系统，是物联网概念下的管理工具，包括射频识别（RFID）、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备，按约定的协议，把任何物品与互联网相连接，进行信息交换和通信，以实现对物品的智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络。。
据京东商城内部人士透露，刘强东确实有些变化，“去年底老刘就跟我们强调，大家一定要小心，现在互联网上的草根言论，随随便便都能毁掉一家企业。”过去的“老刘”很高调、喜欢放炮，他曾于去年12月26日在微博中宣称，2012年即将迎来加入京东的25000名新同事。业界随即盛传京东即将收购凡客诚品。这让凡客诚品CEO陈年(微博)很是愤怒，他在博客中回应道：“这得多么虚伪且坚强的内心做厚盾啊！领教了。”刘强东这才意识到“微博之祸水”，遂删掉所有微博，并称“埋头做事！”
从去年底以来，京东商城就被各种舆论推至风口浪尖。先是马云(微博)称其“低价进高价出”的模式很愚蠢，后爆出京东商城因模式问题而导致巨亏，有人还算了一笔账：刘强东曾说京东去年的亏损率达到了8.9%，以去年京东销售额为300亿元计算，京东一年就亏了30亿元。京东商城的模式是不是真的有问题？
当人们都想让京东和刘强东说出些眉目的时候，他们决定不说了。与记者接触的几个内部人士，都曾强调，公司最近要三缄其口，公关部已多次对喜欢说的人士做了口头批评与要求。一切讳莫如深的表现之下，似乎都隐藏着巨大的变动。京东商城是不是真的变了？仔细探究京东商城的过程，就像揭开一个闷葫芦的盖子，里面翻腾着滚烫的热水，甚是热闹。
反向控制供应链
在京东内部，人们越来越清楚自己的企业会朝着什么方向前进，那就是亚马逊。据说，刘强东去年去了好几次亚马逊，回来都颇有感慨，也更加坚定。亚马逊是什么样子的？首先它是一个综合电商平台，并且对上游供应链有很强的控制力。
亚马逊上线第二年就开始进行品类扩张，现在仅中国亚马逊就有28大品类、500万种产品；2000年的时候亚马逊又通过推出Marketplace(第三方平台)以丰富商品品类。但更关键的是，亚马逊始终试图控制上游供应链，如同沃尔玛对上游的涉足一样。这也是为什么亚马逊始终警惕那些垂直品类杀手，比如卖母婴产品的Diapers和卖鞋的Zappos。
过去数年间，刘强东也是按着这个步调在前行，只不过到今天为止，这个架构才显得丰满起来，也才让人相信他确实在学习亚马逊。
“电子书业务只是第一步，未来京东将涉足数字音乐、数字影视以及数字化教育领域。”在京东的电子书产品线上线发布会现场，京东商城分管图书业务的副总裁石涛简单阐释了这一个品类的扩张路径。这天距离当当正式开卖电子书正好两个月整的时间。但是，相比当当，京东的胃口更大。
在发布电子书产品的几天前，京东刚刚上线酒店预订业务，而半年前，京东已经涉足机票预订业务。在去年年末，京东低调收购了一家日系潮流购物B2C商城“迷你挑”，进军海外家居类产品采购市场。去年11月更是推出了专门的奢侈品购物网站360top.com??
如此急速扩张的速度，伴随的是京东对销售规模的不断上调。或许在1年前连刘强东自己也没有预料到。还记得，去年中刘强东将当年的销售目标，由240亿元-260亿元调高至280亿元-300亿元。果不其然，京东2011年总销售额达到了309.6亿元，增速200%。今年刘强东将目标定在了600亿元。急速增长的销售规模让京东内部人士都感到了一丝恐慌，“情人节那天的订单又快爆了，我们自己都觉得应该放慢步伐了，因为太快了，物流、售后服务很难跟得上。”京东内部一位不愿透露姓名的人士如此感慨。
但一切已很难停下来。“京东在于原来的核心业务3C类产品竞争压力加大，利润很薄，必须依靠新兴业务来扩大规模。”电商专家鲁振旺对记者这样分析道。京东试图通过品类扩张，来分散其在3C类产品上游供应链控制力弱的风险。从长远来看，靠3C类产品销售起家的京东，必须在3C类产品之外切入更有渠道控制力的产品，来支撑起京东要做中国“亚马逊”的梦想。
3C类产品由于一直采用渠道代理制，这种特质让以3C起家的京东与当当对图书业的控制力相比较，就弱了很多。另一方面是因为库巴、易购、易迅(腾讯投资)的重重包围，让3C类产品供应商有了更多选择，在网上渠道不再唯京东马首是瞻，而这些竞争对手无一例外的背靠大山，身家显赫。
可以预见，2012年价格战还将在3C、图书两个重点领域持续上演。按照刘强东的话，“京东2012年还将保持合理低价的策略”。”但另一方面，目前经过四轮融资，总融资额高达16亿多美元的京东确实需要用好的销售业绩和利润，来向资本方讲述一个好听的故事。在这种情况之下，京东也必须在3C业务之外，寻求新的增长点，扩大收入和利润。
2010年京东推出第三方开放平台(在京东内部被称为POP平台)。在2011年下半年之前，或许是担心开放平台上的商品对于京东的自营商品销售造成冲击，京东一直对于POP平台举棋不定。但自2011年10月份开始，京东逐步加大了POP平台的招商力度，京东希望引入海量的外部商家，来达到迅速扩大销售规模的目的。2011年，京东商城POP开放平台营业额为30亿元，但京东计划在2012年达到150亿的销售额。京东内外人士都觉得，这是刘强东更坚决地学习亚马逊的表现。
品类的扩张和规模的上升，实质上都是零售商在寻求反向控制供应链的可能性，只有这样零售商才能保证自己合理的利润。强势的零售企业会将自己的控制力渗透到产品的设计、生产环节，以体现自己对上游的掌控能力。比如，国美(微博)、苏宁会买断一些家电品类来独家销售；亚马逊也是这样做的，很多大品牌都会与它建立直接的合作关系，通过亚马逊来发布新产品，甚至推出针对亚马逊的特卖产品，Kindle便是反向整合供应链的典型案例。
不久前，一份京东与供应商之间的商业协议被公开，可以看出京东反向控制供应链的企图。在这份商业协议中，供货商须保证京东商城20%的毛利，且毛利总额不低于100万元。此外，协议还规定了高达20万元的品牌服务费。
另一个有趣的事情是：京东开卖奔驰限量版smart汽车。由于这款汽车仅在京东商城在线销售，线下的4S店内并无此款车出售，仅在90分钟以内就被抢购一空。这件事情正好说明，京东想在产品上市之前便与供应商共同在做营销这回事儿。
除了对上游供应链反向控制的加强，自去年以来，京东希望进一步加强对中游物流环节的控制，来打造另一个“利润中心”。
京东的“飞轮”
刘强东说，目前京东在全国各地同时开工建设的仓储中心多达6个。去年，京东对物流的新计划更多地停留在与政府部门的土地使用权谈判上面，“今年是真正花钱的一年。”刘强东说，2012年京东在物流方面的投资将达到36亿元。与此同时，京东在上海正在筹建面积达15到16万平米的“亚洲一号”物流中心。
除了在后端不断加大仓储中心数量和仓储面积，京东在前端也正扩大配送队伍。京东今年计划新招进来25000名新同事，相当一大部分物流配送人员。京东甚至正在逐步渗透到物流的中间环节——干线运输领域。去年年末，刘强东就在微博上称“做了一个无奈的决定”，宣布京东商城将组建预计由300多辆卡车构成的运输车队，专门服务于京东商城的线下干线和支线物流运输。“京东已经有了仓储、分拨中心和最后一公里配送，仅缺少一个环节：干支线运输！从此，京东将成为中国互联网行业最苦最累的一家公司！”他说。
一旦京东有能力肩挑物流服务链条里面的上中下游，或许用户体验将得到极大的提升。当供应链响应速度变得更快之后，“211限时达”服务就能覆盖到更多的地区。比如，目前类似于大家电这一类体积大，配送难度高的产品，京东更多的是选择第三方物流来配送。但京东计划在今年能够将大家电交由自己的物流体系来配送，并争取在全国的主要城市都能做到大家电配送的“211限时达”服务标准。
刘强东似乎在做一个类似贝索斯(亚马逊创始人)的“飞轮”：其起点就是客户体验，这是指以客户体验为出发点的一个良性循环。当客户体验更好的时候，流量自然会增加，更多的流量会吸引卖家来网上卖东西，这样消费者就有了更多更丰富的选品，以及获得更方便的服务，这也将进一步提升客户体验。随着飞轮的不断成长，运营成本会被分摊，成本结构将会更加合理，可以将省下来的钱返还给消费者，以形成低价，这也是提升客户体验的一个重要因素。
现阶段来看，物流显然是京东“飞轮”运转的支点。刘强东认为，一旦京东的规模效应起来之后，其在物流方面的巨大成本不但会逐步降低，甚至有可能让物流资产成为京东继“体验中心”之后的又一个“利润中心”。“京东可以像亚马逊一样，向其他电子商务公司提供出租物流服务。”刘强东说。事实上，那些入住京东POP平台的商家，他们会被京东强烈建议采用京东的仓储、配送体系，而不是第三方物流。一方面是为了向用户传递京东的品牌形象和用户体验，另一方面的原因在于：这样能够摊薄京东基本的物流成本。
刘强东对于亚马逊的研究不可谓不透彻。在上世纪90年代，亚马逊的“物流执行成本”也一度占到总成本的20%，并处于长期亏损状态。然而，随着亚马逊对于仓储体系的多年苦心经营，以及对于第三方物流整合能力的提升，其物流成本不断下降。而市场份额的增长和销售规模的扩张，降低了订单执行的固定成本，而其他业务的扩展，则弥补了净物流成本的上升。对物流强大的整合能力成为亚马逊成为全球电商标杆企业的核心竞争力之一。
不过，鲁振旺认为，作为京东商城竞争对手的其他B2C会有自己销售数据安全方面的考虑：为什么要把我的销售数据交给京东？而且在目前的情况下，京东的物流能力尚不能满足自己订单的增长速度。
相比亚马逊，京东还欠缺什么？
技术驱动
去年年底，性格倔强的刘强东对员工撂下这样的狠话：“京东可以是物流公司，也可以是零售公司，但未来一定是一家技术驱动的公司！”这一句话让京东员工有种似曾相识的感觉：没错，亚马逊是一家零售公司，也可以是一家物流整合公司，但它更是一家数据公司！
在亚马逊，技术已经成为客户需求和业务创新的内在驱动力。无论是零售、供应链还是仓储物流等业务系统，都是由贝索斯称之为“智慧、充满激情、勤奋”的那帮工程师们研发的，这些IT系统支撑着这个庞大的商业帝国有条不紊地高速运转。使得亚马逊不仅能够根据销售数据来预测销售趋势的变化，以帮助商家增加销量，还能准确预测顾客的喜好，从而在下次购物前推送他可能心仪的商品。
对京东来说技术能力恰恰成为其高速发展的最大障碍。京东内部人士都很羡慕亚马逊的员工，“他们朝九晚五，都不用加班，因为后台技术太强大了。”也很羡慕亚马逊的物流配送，竟然能精准到小时进行配送。
过去，京东更多的是将资源投入到电子商务的“商务”环节，驱动京东业务增长的动力是渠道、物流，而不是技术。但技术和数据运营能力恰恰是B2C零售企业规模化最关键的一环，也是考验一家电商公司内功的地方。技术短板已经成为刘强东的心头之痛。在去年的11月1日光棍节那天，京东打出了“正常折扣之后，只要满200元就五折购书”活动，由于订单量连续暴增，几度出现系统故障导致用户无法下单的现象。
在京东发展的初期，整个信息系统代码是由刘强东自己亲自编写出来的，这个系统在很长一段时间里支撑着京东的发展，到如今刘强东依然亲自参与信息部门的管理工作。但随着销售规模的日益扩大，昔日的这套做法显然已经不能满足公司业务高速增长的需要。刘强东逐渐意识到：京东的信息技术需要交由更专业的人才去处理。
今年1月份，原Oracle全球副总裁王亚卿已经正式担任京东CTO职位，在京东的历史上，这是首次设立CTO这个职位。与此同时，京东向外界透露，公司今年将大力扩张技术类人才的规模，在计划招聘的25000名新员工中，将包含1000名工程师。
“中国互联网零售行业的竞争将从市场驱动阶段进入技术驱动阶段，决定未来10年互联网零售企业命运的将不再只是渠道的优劣、价格的高低和服务的好坏，底层技术的可靠性、扩展性、稳定性，以及对新技术的研发、吸收和利用，将构成京东商城集团新的成长动力和竞争力。”王亚卿的话语道出了他对于京东未来的深刻理解。不过，这种理解是否能转化为强大的执行力，依然有待验证。
从去年下半年开始，京东陆续引进更多的高管。随着CMO、CTO、COO们陆续到位，京东的员工们逐步感受到了刘强东的变化：他不再是一个单纯的CEO，正在从生意、竞争的角度看问题，现在更多的站在整体的高度，看战略、布局。在高速行驶的快车道上，领导人保持清晰的视野和清醒的意识，比什么都重要。
对于京东而言，这是一个很大、很长远的布局。但由于迟迟不盈利，在前期投入过大，资本方是否有足够的耐心等待京东迎来收获期的那一天？
“今年是京东上市的一个关键点。”鲁振旺认为，“今年京东的资金压力比较大，今年冬天一定要上市，因为2013年资本市场的环境不好说，到明年资金会非常紧张，有可能规模能否继续增加还是一个问题。”易观分析师陈寿送则这样认为，“如果京东要成为亚马逊最大的标杆企业，最容易犯的错误是浮躁，受到资本的干预过多。”
显然，影响京东未来命运最关键的因素，不是淘宝，不是苏宁易购和国美库巴，也不是亚马逊中国，而正是京东自己。
联系客服
