项目管理者联盟是国内最大的项目管理人员会员机构与互动平台。项目管理者联盟“项目案例”栏目由项目管理专家及企业项目管理精英针对典型案例进行评析，分享项目管理实践与价值。
如各位项目管理专家及企业项目管理精英有经典案例与大家分享，可直接发邮件至项目管理者联盟编辑部，或电话与我们联系! 联系方式：刘女士 liuzhe@mypm.net，13520734125
某软件公司，为客户A公司提供自主研发的ERP系统。前期的商务谈判已经完成，项目工作正式启动，主要包括进行内部交接、确定项目团队及初次客户拜访。
在与商务、市场部门内部交接的会议上，客户经理简单的介绍了下客户情况，表示“该客户很简单，没有那么复杂，下午初访已经与客户沟通过了，主要是与客户见个面，沟通一下项目计划、项目组成员以及前期准备工作的进展情况，一切都已经和客户的项目经理沟通好了，时间比较紧，大家没有什么问题我们就尽快出发吧!” 。随后，当天下午销售总监、项目经理及几位技术顾问便一起去了客户公司。
首先见到的是A公司项目经理S。客户经理相互介绍后，对方直接将一行人领到一个大的会议室，让他们先坐坐休息一下。项目经理感觉有点不对，觉得此次初访不像是客户经理说的只是与对方项目经理沟通一下那么简单，再向客户经理确认今天下午的具体行程安排，可是客户经理也不清楚，他说当时对方项目经理告诉他就是先沟通一下而已，但是看现在这种场面与架式不像单独、简单地沟通。
5分钟过去了，10分钟过去了…，后来慢慢有人进入到会议室中来，看样子都像是什么领导似的，项目经理开始断定了他的猜疑，可自己资料都没有带，什么准备都没有!
S经理最后进来了。“不好意思，让你们久等了，我现在来给几位介绍一下我们今天参会的领导:A公司总栽Z、副总L、子公司总经理F、财务总监、销售总监、工程技术部、第三方监理公司…”
会上，客户提出了一连串的问题，但是由于该软件公司来参会的人员之前没有任何准备，结果令客户非常不满意，甚至对合同的执行提出了质疑。
高屹，项目管理者联盟特邀讲师、国内多家培训机构合作讲师。哈尔滨工业大学毕业，原中兴通讯股份有限公司项目经理、国内工程总监、服务总监、竞情分析总监;参与和牵头完成的项目包括总装VSAT卫星网建设，铁道部会议电视项目、国家广电总局会议电视项目、全军无线保密通信网络项目、铁通东北环干线传输网络项目、铁通全国数据网项目、总参核心交换中心建设项目、中国电信集团公司骨干传输网络建设项目等。曾经服务于国家电网公司，参与国家电网公司会议电视网，三峡建设委员会办公楼交换机，国家电网通信中心汇接局交换机等项目的实施工作。
在企业严谨的工作作风的熏陶中不断成长，务实的企业文化造就了务实的工作风格，对于项目管理体系有深厚造诣和极丰富实战经验，并且可以很形象的把它运用到自己的培训过程中，属于一位幽默、负责任的实战派讲师。
出版以下项目管理类书籍：
《PMP考点精粹》，2011年12月电子工业出版社出版，2013年6月第二版。
《PMP模拟题精粹》2014年9月出版，中国电力出版社出版。
《项目管理一学就会》，2015年8月出版，中国电力出版社出版。
翻译PMI《项目管理知识体系指南疑难解答(第5版)》，2015年5月出版，电子工业出版社出版。
这个案例比较集中地反应了项目活动中，内部及外部沟通、合作时比较常见的几个典型问题。首先，内部交接要充分。在很多行业，通常情况下作为交付、实施的负责人，项目经理一般不会过多参与合同谈判、商务条款等活动。有些公司为了避免或减少合同执行阶段的技术偏差，在确定合同正式签订之前，会请项目经理对将要提交给客户的具体技术方案从具体实施的角度进行评估，以便及时发现那些潜在的缺陷和漏洞(相比商务技术人员，一般项目经理有更丰富的具体实践经验，能够发现那些“理论上”没有问题，但是在具体实施过程中有可能出现)。但即便如此，由于合同尚未最终签订，所以项目经理对未来完整项目工作的认知也是不全面的。当合同正式签订，即将开始具体实施的时候，认真、充分的内部交接工作就变得非常重要。详细、完整的交接，有助于项目经理对工作任务有更清晰和全面的了解，特别是对条款中一些特殊的规定，能及早做出应对规划。
一些行业、领域由于甲方的过于强势，或同行业的竞争的日趋激烈，签单变得越来越难。在这中大环境中，为了能争取到必要的合同份额，作为市场部门有可能被迫接受客户方提出的一些超出合同条款规定范围的要求，甚至为了讨好客户，主动添加一些免费的服务内容。按项目管理理论的说法，这种行为被称为“镀金”。虽然“镀金”在理论上是不好的，因为它动用有限的资源去完成一些额外的需求，以求得客户的满意，这被认为是一种得不偿失的无效做法。但是在现实中，又往往不得不这样做。因为“镀金”导致团队资源紧张还算能够接受，最让人头疼的是承诺一些实际上做不到的事情!项目经理们通常把这种行为称作“挖坑”，一旦自己掉到坑里去了，不但要面对咄咄逼人的客户，往往还无法获得内部足够的支持，所谓两面受气!
其实，鉴于当前，甚至相当长一段时期内我们身边的特定环境因素，这种“镀金”、“挖坑”的情况在客观上是难以避免的。为了将这种不利情况的影响降到最低，就特别需要在内部工作交接的环节上做到及时、完整。市场部门要将自己对客户的全部承诺尽早，并且详细的告知项目经理，以便项目经理能在第一时间做到心中有数。这既有利于资源的合理的安排，也能为一些复杂需要的实现做好前期准备，包括确定可行性、获得内部相关部门、资源的支持。对那些确实超出能力范围之外的需求，尽早与市场部门做好配合，以适当的方式提前做好替代、折中方案，以最大限度地维护客户满意度。
具体的交接内容应该至少包括/不限于：完整的合同文本、敏感条款内容、客户关系基本情况、客户主要干系人清单、相关接口人信息、客户决策链信息等等。交接的工作做得越细致、全面，越有利于项目经理迅速进入工作状态，客户的感受也会越好。但是特别要强调的是，交接工作并不意味着全部项目职责的彻底移交。市场部门、客户经理一直是项目的重要干系人，他们拥有良好的高层客户关系，这个优势是项目经理无法替代的。因此当项目工作遇到挫折或意外的时候，他们应该积极为项目经理和团队缓解压力，扫清障碍，帮助和推动项目工作顺利进行。另一方面，项目的顺利进展也是市场部门和客户经理保持良好客户关系的最直接的动力。所以，售前、售中和售后一定要有团队意识，要有“一家人”的思想，在工作中互相支持，互相促进，这样才能获得最大的组织收益。
这个案例暴露出的另一个重要问题，就是要严肃对待与客户进行的外部沟通活动。上文中提到，客户经理在内部的会议上表示“该客户很简单，没有那么复杂，下午初访已经与客户沟通过了，主要是与客户见个面，沟通一下项目计划、项目组成员以及前期准备工作的进展情况”。从文字表述上可以知道，该客户经理和客户之间的关系应该是比较密切、熟悉的。但人际关系好不等于工作上就可以掉以轻心!
原本以为简单的会面，实际上变成了高规格的启动会，造成这一重大失误的具体原因我们无从、也无需做更多的推测，但如果当初客户经理能更认真的对待客户提出的这个会议要求，也许这一切误会和尴尬就不会发生了。比如针对涉及工作、项目的交流，应通过文字记录的手段确认，即便不方便使用过于正式的方式，也应该有意识的对内容进行核实，以避免出现理解上的偏差造成误会。
站在项目经理的角度，对造成最终客户不满的结果，也应该承担相应的责任。“项目经理开始断定了他的猜疑，可自己资料都没有带，什么准备都没有”!即便是一次常规的简单会面，必要的准备工作也是应该有的。比如需要交流的议题、必要的书面或电子版材料、相关具体人员、对对方可能做出的反应事先准备好应对策略等等。如果仅仅凭借自己的经验，不但有可能被问的措手不及，更会让对方感觉没有受到足够的尊重和重视，在心理上就更难赢得对方的信任和满意。
客户沟通无小事，一旦产生了误解或矛盾，会对后续的项目活动产生非常严重的影响，而消除这种影响的代价也许是非常巨大的。因此，重视沟通，正确沟通，不是一件简单的事情，项目经理和相关干系人要给予足够的重视，认真对待。
联系客服
