根据市场研究公司Gartner的分析，从数据仓库到外包服务，有近50%的IT项目都遭遇了失败。所以，中止有失败先兆的IT项目是CIO重要且必要的工作内容之一。如果CIO掌握了适当的方法，中止问题IT项目不会是一件费力又痛苦的工作。清楚项目中止前后应该做什么和说什么，对于减轻IT项目失败带来的打击非常重要。
IT项目失败时，往往会留下一片狼藉：财务总监核对成本浪费，员工士气低迷，更糟的是被解雇，IT团队的声誉遭受重创。如果分析人士或新闻界发觉公司遭受了损失，那么公司的销售情况和股价也会受挫。
项目失败的原因多种多样：市场或业务要求改变、新技术的出现、法律法规的变化。在失败的残局中，通常可以发现成本失控、项目管理错误或低效系统的蛛丝马迹。
项目失败的另一个原因往往在于，大家从一开始就不十分清楚他们要做出怎样的效果。
还有就是没有得到来自高层的支持。
公司的业务高管对IT项目期望过高，有些IT主管难辞其咎，因为他们没有提出不同意见。IT领导者提出反对意见时是否不够强硬，这就是CIO和IT经理的关键区别，CIO会质疑项目将给公司带来什么价值。就细节而言，CIO不是挑战项目计划的最佳人选，但会保证他所跟进的项目具有业务意义，已经受到有关人士的认同。如果CIO不对某些商业提案提出不同意见，一旦项目受挫，IT部门就成了替罪羊。
成本增加是最严重的问题。我觉得中止一个项目最明显的原因就是成本问题，因为这是实实在在能感受到的。如果一个项目有200%的投资回报率，你已经用去了150%，那么就要问问剩下50%的投资回报率是否可以接受。如果不能接受，你就该毙掉这个项目。
只要准备了往项目里投资，技术障碍就不是什么大问题。只要资金充足，没有解决不了的问题。但关键在于如何在最小的预算内解决该问题。
你可以往里面投入大量的资源或设备，你也可以什么也不做。一切最终还要归结为钱的问题。你启动了一个项目，可能希望花一块钱每年就能解决十块钱的问题。但如果你只解决了一块钱的问题，这个项目还值得做下去吗?
一旦决定砍掉某个项目，CIO不仅要在执行中起重要作用，还要花大力气向员工一五一十地解释为什么要这样做。当然，中止的流程各有不同，主要取决于项目是永久中止，还是归入其他项目，或由其他项目代替。一定要清楚为什么你要中止该项目，保证这是经过深思熟虑后做出的决定。一旦决定中止一个项目，你就要向大家解释为什么会这样。中止工作也要稳健地进行。
中止项目的工作很不讨好，也会给员工的士气带来很大打击。你会面对很多不理解。不过，如果你有高层的支持，事情会好办些。你必须在公司做好沟通工作，以争取支持。
与项目失败相伴而来的是团队的挫败感和低迷的士气，对所有参与者来说都是沉重打击。项目经理要清楚这一点，我觉得这很重要。如果是由于业务需求的原因，项目工作要中止，这不是在否定团队此前所做出的努力。通常，项目失败的原因在于高层管理者打一开始就没有搞清楚孰重孰轻。
在项目中止后，非IT部门的员工也需要鼓励。小公司遇到这样情形，很有必要让所有与项目有关的人重新振作起来，包括管理层。每个人都要明白为什么会这样。这是个学习的过程，要找到提高的途径。项目中止不是件愉快的事，但换个角度看看积极的一面，这不无裨益。
不要等到项目失败时，才开始努力去维护IT部门的形象。这种努力应该是不断持续的。关于工作进展和收益，在IT和业务部门之间有很多沟通。尽可能多地开展这样的对话。同样重要的是，IT部门应该将其成功故事推广到全公司，让所有相关的人都知道。当一切进展顺利，工作有条不紊，收益也如期产生时，我们会对IT部门进行大力表扬和宣传。
项目失败，却要花时间去讲好话以挽救IT部门的形象，这没有任何意义。人们往往花费大量时间去保留面子，去开脱。我认为这是公司的不幸。
要保证在做完项目评估后，公司能够吸取教训，这很重要。这些评估应该成为公司文化的一部分，不管是好的或不好的方面，都应该找出一些实例进行讨论。如果你开展了此类讨论，并将其变成公司文化的一部分，这些活动就会展示其积极的意义。
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