许学猛 广东省第二中医院副院长
国务院特殊津贴专家，广东省名中医，广东省第二中医院主任中医师、教授、博士研究生导师、副院长。广东省中西医结合学会骨科特色疗法专业委员会主任委员、脊柱医学专业委员会副主任委员、广东省中医药学会中医骨伤专业委员会副主委委员、脊柱病专业委员会副主任委员。首届百名中华中医药学会科技之星。
主攻方向为中医药防治退行性骨关节病的科学研究，擅长诊治颈椎病、腰腿痛、四肢骨关节病、骨质增生症、骨质疏松症以及风湿性、类风湿性、痛风性关节炎等；创立了“骨筋肉并重特色诊疗”的专科学术思想，形成了六大特色疗法。
【摘要】
院长有三难：一是管钱袋子难，赚钱难，分钱更难。二是资源平衡难。三是人人满意难。
术科医生喜欢做大型手术，看不起小手术。但是看门诊又不行，自我感觉良好，要让他的业务量尽快饱和起来。
【本文为许学猛在2016年2月2日、中国中医药报社理事会主办的“全国中医院院长管理培训班”（湖南站）上的演讲。本人已审阅。】
各位同道，各位朋友：
非常荣幸今天和湖南的中医人一起探讨中医发展之路。初来湖南，我已经深刻体会到湖南人的热情，在机场被当作归乡过年的湖南老乡，获赠一条红围巾。我们广东人最讲“意头”，红围巾，红红火火，恰逢辞旧迎新之际，我也借此机会祝愿湖南的中医事业红红火火。
作为一名医院管理者，我想把我们医院发展过程中的一些心得体会和各位同道交流交流，谈一谈广东省第二中医院如何用22年时间从一间门诊发展成为一间拥有1000多张病床，拥有20多个国家级、省级重点专科（专病），225名高级职称专业技术人才的三甲医院的道路。
回顾这些年的发展之路，我们坚持认准“中”字，破解发展中的“三难”，走出了一条具有特色的差异化发展之路。今天在这里，与各位同道分享我们在发展中遇到和困难和一些具体做法，与各位同道交流讨论。
医院作为广东省中医研究所的附属医院，建院于1993年，到目前为止，也就才22个年头。早期我们定的路子是“一体两翼”发展模式，也就是以科研（研究所）为主体，大概三四十人；医院作为两翼之一，占比较大的部分；还有一个就是产业，也是国家中药剂型改革基地。
今天在这里，我主要想讲一讲医院的发展。
大家可能都知道，珠三角地区中医的发展在全国来说，基础好，大医院多，势头猛。在这样的大环境下，作为我们这样规模的中医院，压力很大。想要发展，必须解决许多困难，多想办法，多找出路，破解发展路上的“难题”。
一是破解规模小，基础条件差的“难题”。医院1992年开业的时候，只有一栋楼，九千多平方，而且环境比较差一些。后来随着医疗业务发展，这些不够用了，必须加快扩大规模。2004年，经过租、改、建，迅速扩大规模，医院病床数从开业时核定床位数160张，发展到1000多张，完成了第一阶段的粗放式的发展。
二是破解底子薄、各专业的医疗业务发展不均衡的“难题”。医院建院时间短，底子薄，在较短时间内，要想生存发展，必须走出自己的路子，优先发展基础好的专业，解决术科发展慢的问题，确定内科、外科、针灸康复科同步发展的策略，实施错位发展，形成差异化发展模式。
三是破解影响力小、医院整体形象和品牌有待加强的问题。通过自办社区医疗、建立医疗联盟、推进医养结合模式、构建基础医疗——疑难病症——病后康复为一体的全病程服务模式，全方位整合资源，吸引病人就医。
说句老实话，在座的各位院长可能也深有体会，当医院院长，有三难：一是管钱袋子难，赚钱难，分钱更难。国家没拨款，自收自支，还要发展，难！二是资源平衡难。床位就这么多，资源就这么多，谁都想发展，把资源给谁？难！三是人人满意难。医院要发展，环境要改善，服务要提升，但是要做到职工对医院行政后勤管理，患者对医疗服务和质量都满意，难！
发展的前提是首先要活下来，要生存。生存凭什么？要能够在广州吸引到病人到医院就医，怎么做？如果沿用西医那一套办法肯定是行不通的，我们得想我们自己的办法，必须要走一条差异化发展之路。
记得1998年底，我调到广东省第二中医院负责骨科的时候，整个科的业务才192万，因为当时整个医院收入才三千多万。说实在的，当时医院条件比较差，设备很陈旧，甚至连骨科手术床都没有。
虽然条件比较艰苦，但是也必须要发展。在这种情况下：
第一是要制定怎么样的发展目标。要避开龙头的发展思路，找出我们的生存空间，一是做他们不愿意做的事；二是在广州把人家还没有发展好的专科，发展起来。
第二，就是要想办法调动医务人员的积极性，鼓励大家让自己把业务量做上来，把医疗质量提起来，这个也是一个医院的生存之根本，等下我从这两个方面展开。
第三是在做大做稳的基础上，做强求发展。现在我们已经是三甲医院了，但实力与广东的某些大型三甲相比还有一定的距离。我们门诊收入占比只有38%左右，住院的收入占大头；人家一般是倒过来的，门诊收入占大头。所以，进一步在做大的基础上做强，转型求发展是我们下一步的主要任务。
今天在这里，我重点想谈一谈“三难”中的第二难，也就是资源配置的问题，讲一讲我们医院如何在“差异化发展”的思路下，挖掘潜力，合理配置资源，通过“扶强”政策，优先发展部分基础好、愿意发展的专业，然后带动其他专科专业发展，在院内形成内科、外科、康复科均衡发展的思路和做法。
1、康复科：如何充分利用资源，把床位从5张发展到450张？
到去年年底，康复病床数达到450个，占了整个医院的1/3多，今年压回到400张左右。但是建科时间不长，开始才五张病床，跟神经内科放一起，经常还住不满，只住一两个病人。2004年，我们医院扩大规模后，康复科主任首先提出要40张床位，结果没想到，一发不可收拾，从一个病区到到四个病区、六个病区，十二个病区，针灸康复科规模迅速扩大，大概用了10年时间，针康科已经发展成广东乃至全国综合医院里面最大规模针灸康复科。
通过康复科的迅速发展，我们有几点体会：
一是中医在一些疑难病症及其后遗症的解决方面的优势是不容忽视的。我们康复科的发展，重点就是发挥中医药特色优势，应用针灸、按摩、针刀、浮针、腹针、龙氏正骨等多种传统疗法、以及研制的专科制剂，既能解决问题，又能降低成本。
二是随着规模的扩大，通过初期的“业务分拆”，裂变成多个病区后，病区与病区之间产生了竞赛文化。竞赛文化最好的比喻是什么呢？原来在科里边做普通的医师，现在有机会带队开那么大一个病室，他无形中产生了竞争意识，倒逼原来的高层医师、主任做得更好，不需要院长管他了。各病区之间，你追我赶，大家都要提高水平，提高服务，最终的结果是，整体服务水平和质量的提高。
三是谁有能力，就提供资源、平台和机会，让他搭班子。一方面，随着针康科的规模扩大，吸引了许多这方面的专业人才；同时，我们认识到，很多职工，只要给他们资源和平台，就会成为人才。在座的很多是一把手，如果床位多，或者用得不好，可以采用公开招标的形式，谁有能力、谁有意向用这个资源，就给他搭班子。
2、术科：如何挖掘潜力，让不愿意做小手术的医生动起来？
在中医医院，术科想很快发展起来很难，因为要靠装备、靠吸引力，很多患者做手术都跑到比较出名的医院。我们术科到目前为止还没有发展好，存在普遍的现象就是，术科医生普遍有这种情怀：喜欢做高精尖大型手术，看不起小手术，又不愿意出门诊，自我感觉良好，包括我自己早年也是这样过来的。
术科发展，不能采用康复科的做法。要让医生动起来，要让他的个人业务量尽快饱和起来，不要总是想着做大手术，首先干中医事，沿着专科的基调，首先把业务量搞上去，该看的病人先看起来。
我们推了一个“术科医师医疗业务综合考评制度”，通过手术情况、门诊和住院病人收治情况等多个量化考评指标进行综合考评，并且每月公布考评排名情况，也就是我们的业务之星榜。
为什么要考评？我们的目的是以考评促发展。作为一个术科医生，首先要考评你做手术的情况，手术评分制度就是鼓励术科医师多上台，多动手，多操作，只有做得多，经验才能越来越丰富，技术水平才能得到提升。第二，作为医生和科室的团队，必须拥有自己的病人群，踏踏实实坐好门诊，提高影响力吸引更多的病人就医是科室团队发展的根本。
通过这样一个考评体系，把很多不想看门诊、不想做小手术的医生纷纷调动起来了。这个业务之星榜是我们信息公开的一种形式。它不但对医生是一种鼓励，同时也是一种压力，通过考评，形成“竞争”，大家你追我赶，比拼业务，形成良好氛围，促进了业务的发展。
在术科里面，我们的骨伤科发展很快。骨伤科的膝关节炎（膝痹），广东省12个中医优势病种突破项目之一。
一般来说，中医院的发展基本上首先是非术科快速发展，然后术科发展。术科中骨伤科率先启动，其次是外科、妇科跟上。广州地区的其他大型中医院基本是这样，我们也是这样。
术科里边还有几个专业发展得比较好。其中乳腺科做得比较有特色，值得大家参考和借鉴。乳腺病现在是高发病，为了管理好这些乳腺病人，乳腺科为病人搭建了一个交流的平台，叫“粉红丝带俱乐部”，把乳腺癌病人，对乳腺癌术后病人，通过疾病管理的模式组织起来，日常组织一些活动，比如术后康复指导、集体精神疗法、义工队互助、专家健康讲座等，在给病友们提供交流和沟通的平台的同时，也科室发展的病源基础。现在俱乐部已经有上千名会员，在社会上形成了很大的影响力。这种病人群管理的模式，很值得借鉴。
同时，我们也在重视其他专业或者科室的俱乐部建设，对每个科，只要提出申请，每年给他俱乐部活动经费，组织活动，形成病人群众交流、互助、与医生咨询的平台。
3、内科：如何调动积极性，取得快速发展？
内科占了400张床位左右。内科总体来说发展比较平衡，发展过程中，我们也是逐步走精细化发展的路子，通过完善二级分科，引进新技术新方法，不断地把资源有效调动起来。
去年，广州新医保政策的落地实施，把慢病患者引导到社区。这一政策的实施，对整个广州的大医院的门诊造成比较大的冲击，我们也受到明显冲击。2015年，受政策影响，门诊量与去年同期相比下降达到3.7%。
内科是门诊业务的主力军。下半年，我们采取了一些措施：一是实施内科门诊医师考评制度，重点是提高主诊医师和住院医师的积极性；二是把总院、分院、各门诊点全部开放，鼓励专家多出诊；三是同时鼓励专家到社区出诊，把疑难重症病人带回医院诊治。通过这些措施的实施，下半年门诊量的下滑趋势明显得到遏制，门诊量已企稳回升。
目前，我院内科的心血管科、脑病科、ICU、脾胃病科等科室都发展比较快。内科要取得快速发展，没有技术支撑是不行的，所以最近几年，我们会到让科室要按照西医的三甲治疗质量评审的标准，制定我们的业务技术拓展的时间表，不断填补技术空白，提高解决疑难病例的能力，收治疑难重症病人，顺应分级诊疗政策的要求。现在我们的内科，不但中医优势明显，而且新技术项目的水平也在逐步提高。
我再介绍一下我们的研究院、医养结合及后勤管理的经验。
1、研究院：如何实现科研成果转化，结合产业共同发展？
国内目前唯一的中医药工程技术研究院在我们这里。2011年广东省政府以广东省中医研究所、广东省第二中医院、广东省中医研究所附属中药实验基地为基础，组建成广东省第二中医院（广东省中医药工程技术研究院），简称“中医工程院”，形成了 “医研产学” 一体化的发展思路和模式。研究院主体的研究项目，就是中药配方颗粒，也就是可以冲的中药，这一项目在全国是龙头地位，开创了中药饮片剂型改革和服中药不用煎的先河。现在研究院已经对723种中药配方颗粒开展了系统深入的研究工作，取得很显著的成绩。
2、医养结合：如何把医疗和养老结合在起，实现医养结合？
我们应该是在全国较早建立“医养结合”的模式。将医疗和养老相结合，为养老提供医疗护理的支持，在广东省形成了很好的口碑。目前来看这一模式是符合国家医改政策的一条路子，也是我们医院整体模式和架构的一个重要组成部分。接下来，我们可能会引进社会资本，进一步推广这种模式，顺应医改的要求。
3、后勤：如何通过半社会化管理，变成本为盈利？
再跟大家分享一下我们后勤的做法，有不少医院到我们那参观，我们在医院成立了两家公司，负责后勤保障。就是医院出资注册公司，但是管理由医院自己的人来管理，公司通过招聘后勤保障人员为医院服务。目前，两家公司包括保安、保洁、厨师，收费人员、导诊人员等近300人。
这种管理模式，我们称之为“半社会化”的管理模式，因为由医院主办公司，由医院的工作人员担任服务公司的管理人员，所以易于控制服务质量便于管理，而且这种模式给医院大大节约了后勤服务方面的开支。比如说去年，两个公司，医院投入总体投入不到200万元，实现了3000万的盈收。
【后记】我们现在还是粗放式发展，不知道对大家有没有启发，把我们的真实做法跟大家共享，更主要的是我们现在面临的挑战，应该跟大家是一样的。一方面是新政策下，没有发展起来，不大不小，不像很多医院已经发展好了，抗风险能力很强；这一块还有很多值得深思和探索的，希望在未来的日子请大家多到我们单位指导。■
【问道许学猛】
现场提问：请问许院长，医院旗下的公司，你们占多少股份？
许学猛：两家后勤公司我们是我们自己办的，占100%的股份。产业方面，目前在一方制药，研究院占到25.4%的股份；在控股集团中占股份为12.7%的股份。
我顺便介绍一下一方的情况，目前一方资产不错，估值100亿，升值很快，2003年估值才6000万， 2009年估值28亿。
现场提问：许院长，您好，听了您的课很受启发。请问你们医院的术科医疗业务之星每月上榜是怎样的，能不能详细介绍一下？
许学猛：这个是我定的，因为我是干骨科出身的。在中医院里，术科发展难。要给术科医生一些压力和动力，一方面要让他们踏踏实实坐门诊，维护好病人群；另一方面要让他们多动手、多上台做手术，多积累经验，提高水平，这也是术科的发展之根本。我刚才也讲到了术科普遍特点就是：一方面对保守治疗这一块不重视，也不喜欢出门诊；二是喜欢上大手术。我推行“业务之星榜单”，就是通过手术、门诊、住院三个指标对术科医生进行量化考核，引导他们重视出门诊，争取上手术，提高水平。通过考评一方面给他们一些压力，形成竞赛文化，你追我赶，最终目的就是把业务做大做强。
当时推行的时候也有一些困难，但是我说必须要坚持下去。没有点压力，怎么发展？
现在术科发展最好的就是膝关节这一块，为什么当时能做起来？因为大家动起来了，重视中医疗法，形成自己的“骨筋肉并重”一整套理论和六大中医治疗方法，吸引了华南地区的很多病人前来就诊。要发展就要想办法。■
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