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（点击观看十三年前的曾教授）
十三年前，2005年7月6日，我们敬爱的曾教授做客央视《对话》栏目，详细阐述了中国式管理的智慧，本文根据栏目内容整理而成。
嘉宾：
曾仕强：中国台湾管理学者
孙虹刚：前程无忧《人力资本》执行主编
许文胜：中山大学教授
杨谦： 北京商业干部管理学院副院长
李志强：清华紫光股份有限公司总裁
杨劲： 东易日盛集团总裁
主持人：好，谢谢大家。各位好，欢迎来到我们今天《对话》节目的现场。在世界经济发展的浪潮当中，我相信很多人都注意到了这样的一个现象，因为有了美国经济的发展，才使得美国管理模式得以在全球范围内传播；因为有了日本经济崛起，才有了日本管理模式一度盛行。在中国经济高速发展的今天，人们可能会问中国式管理的时代到来了吗？在众多的研究者当中，有一位来自海峡对岸的学者说他找到了中国式管理的精髓。面对他的研究成果，有人追捧，也有人质疑。带着这样两种不同的声音，我们今天把他请到了《对话》的现场。让我们用掌声，请出我们今天对话的嘉宾――曾仕强先生，掌声有请。
主持人：曾先生，您好。欢迎您来到我们《对话》节目当中。
曾教授：谢谢，谢谢。
主持人：您听到我们现场这么热情的掌声，有什么特别的感受吗？
曾教授：感觉到很兴奋、很欣慰，而且很感谢。
主持：其实我们知道，曾先生的时间是排得非常紧的。除了做学问著书立说之外，还要做很多的演讲。您能不能想得起来从您开始关注中国式管理到现在，在全球有华人的地方，做过多少场的演讲了？
曾教授：三千场以上。
主持人：三千场以上。那在三千场的演讲当中，不计其数的听众对您的演讲反应，可能不外乎刚才我们提到的两种：一个是非常追捧，一个是有一些质疑。
曾教授：是。
主持人：您还记得，在那么多那么多的听众反馈当中，他们给您的这个理论体系，有一个什么样的评语吗？
曾教授：他认为我讲的中国式管理，都在他心坎里面。
主持人：说到了他的心坎上了。
曾教授：对。
主持人：这是一个非常好的评价。
曾教授：谢谢。
主持人：那另一种声音呢，有没有至今让你难忘的一些质疑的声音？
曾教授：有。他们认为说我们是把西方的管理跟中国的东西拼凑起来。事实上我很能谅解这样的说法，这是他本身的认知有一点扭曲。我们是中国的文化来妥善运用现代化的管理。
主持人：那面对着这样的赞扬也好，面对着这样的质疑也好，您是什么样的态度？
曾教授：就是两个字叫做包容。
主持人：我们希望有各种不同观点之间的交流和碰撞，所以我们今天很高兴，把曾先生请到现场跟大家细细地来交流，他对中国式管理的深刻体会。好，掌声请曾先生入座。
曾教授：谢谢。
主持人：其实说到管理，我相信每个人对管理的体会各不相同，所以有人说管理其实是没有一个固定的答案，或者说是一个标准答案。在邀请您之前，我也特别研读了您的一些大作。
曾教授：不敢当。
主持人：在当中我特别注意到，您很强调在管理当中人的因素，在您的这个书中有这样的一句话，说中国人的风土人情实实在在地影响到了我们中国人的管理。
曾教授： 对。
主持人：这句话怎么理解？我们的哪些风土人情会影响到我们的管理？
曾教授：我觉得中国人很爱面子。人生最重要是生活，生活最要紧的是人情，但是下面那句话是重点，人情最需要的是合理。只要合理的人情，你就不用怕，如果人活到连情都没有了那跟动物有什么两样。
主持人：所以您在研究的核心方面至少要注重人情这一点。
曾教授：一定要，人情表现在面子。
主持人：按您的道理来讲，处理好这种人情世故的问题，处理好人际关系的问题，实际上也解决了我们管理过程当中的很重要的问题。我们找到了两个情景，怎么样处理好您刚才强调的在人情基础上的这种管理，我们来看一下第一个情景。好不好？来，请看。
主持人：我想请教一下我们现场的各位，如果你们是小牛的领导的话，这个时候你们会采取什么的方式来对待小牛？
孙虹刚：我觉得这种情况其实很简单，一点面子都不用给这小牛留，把他开掉。
主持人：您这么铁面无私不担心有其它的后果吗？
孙虹刚：其实很简单，他再有什么样的背景，那么在做企业的时候你要考虑的因素是什么？在做企业的时候你要考虑的是你企业利益的最大化。对吧？他后头的背景会怎么样，我觉得这个后面有一个非常非常简单的，一个利益的博弈关系，人情再大没有利益大。
主持人：其实说到这个利益我觉得他可能是和你利益相关的，某一个人的孩子，比如说是你的最重要的客户的孩子。如果你动到了他的话，是不是自然而然也影响到，你和大客户之间的关系，那后果不堪设想。
孙虹刚：有这种可能，但是这种时候你就要评估整体的这个情况，你要怎么算的。我们外部大部分的这种客户人家愿意跟什么样的人去打交道，愿意跟什么样的企业去打交道？他愿意跟一家守规矩的企业去打交道，对不对？投资人会希望我是一个什么样的老板，他会希望你是一个讲规则的老板。还有其他在观望的那些员工会认为这个老板，是一个讲原则的这样一个老板，我是在建立一种规则。
主持人：毫不留情面把他开掉，也不管这个人的关系对于公司未来的发展有多么重要。那许先生呢？你会这么决绝吗？
许文胜：一定要让他离开，但是这个离开没有必要是这么所谓原则化，因为你现在还没有掌握他后头这个背景，对于你的这个企业资源影响有多大，所以在这个当中可能更好的一方法是把他调走，比如出国学习，这是一个打法；第二打法去我们分公司里头再去做什么样的工作。如果这两个都不愿意，还一打法，根据这小牛的爱好找他的兴趣点，做一个跟这小牛兴趣点有关的事情让他去做。
主持人：还有没有其他的方法？来，杨先生。好，好多人都在举手。
杨谦：第一，我建立一个规矩。我先建立一个规矩。
主持人：等这事出来了之后再建立一个规矩。
杨谦：因为肯定我们中国的很多企业都是出事才建立规矩，不出事是不建立规矩的。
主持人：就属于亡羊补牢那种的。
杨谦：我先建立一个规矩，那如果说在这个规矩情况下，他还是这个像以往一样，还是那么恣意妄为，那我可能会去跟他的，你刚才说大客户也好，还是什么神秘关系也好，我要跟他通知他，我要开他了。
主持人：你会先知会他。
杨谦：我要开他了，我必须开他。我不开他对我不好，对你可能也会不好。
主持人：实际上在你内心深处，你第一时间接到这个报告的时候，你是想开还是想留？
杨谦：我肯定是想开。
主持人：肯定是想开？
杨谦：但是我要有一个办法来开他，我要希望能够开得他就是说，使我的管理能够让人感觉它不是那么没有原则的，但是它又是有艺术的。
主持人：你们三位基本都是想开派，只是每个人的方式各不一样，有没有不同的？
李志强：首先我觉得解决的问题我们处理方法叫做法、理、情，首先是法大。我非常同意刚才的说法，如果有法必须依，有法可依。如果没法怎么办？根据这个情况要建法，首先我赞成开掉，表明我的态度。第二，光开掉是不够的，还要讲个道理，他事出是有因的，如果说只是单纯的牛，那问题就好解决了，往往很多事情不是这样的。最后要考虑大家说的情字，就是面子，包括神秘力量的面子，妥善安排处理好这个事情，这是我们企业日常、目前采取的办法。
主持人：好的，谢谢您。还有其他几位举手的来，我们听一听各位的意见。好，您来。
观众：仅凭目前提供的资料，我的答案是三个字：看情况。
主持人：看情况，来，后面那位。
观众：我不仅会降也不会开，而且一直会往上升，升到他无职可做、无权可使。而且他一松，这个位置一空就可以安排底下的人来接手，这样的话他一直升一直升，即使是以后他确实是因为无事可做滋事、闹事的话，你可以给他一个小蟠桃园。
主持人：我看到你站那么高，只好说，高！实在是高！好，谢谢，请坐。
主持人：曾先生您看到，这个现场还在不断地举手，大家对这样一个情境非常热烈地参与到讨论当中。我们想知道，这个时候曾先生如果是您的话，您会支持我们现场的刚才的哪一方呢？
曾教授：我要讲的一句话就是各位辛苦了，干吗搞得那么辛苦呢？不需要那么辛苦。
主持人：难道不是这么麻烦的一件事吗？
曾教授：不需要这么麻烦，完全不需要这么麻烦，非常简单的事情。我们中国人的事情，再复杂，再天大，六个字就解决了。
主持人：哪六个字？
曾教授：前面两个字叫两难。你开他也不是，你不开他也不是。
主持人：是。
曾教授：解决的办法是兼顾，这个兼顾是最了不起的，就是我既不开除他，我也不会不开除他；我既不会处理他，但是我一定要处理他。中国人就是这么很厉害的一个方式。
主持人：您这个话很厉害，但我基本上听不懂。
曾教授：很容易做。
主持人：又要处理他，又不处理他。
曾教授：您讲得很好，其实刚才有位先生已经把要点已经指出来了。这个人他敢这样做后面一定有股力量，否则他绝对不敢。
主持人：是。
曾教授：你叫他这样做他都不敢，这是个事实问题。
主持人：对。
曾教授：后面那个一看不对，他会收拾他，他会劝告他，问题就解决了。现在他在那里，他根本不收拾他，也不管他，就表示他在支持他。你一出手他正好笑，我就是安排这个人，准备把你干掉的，现在你自投罗网了，最后一表决，他还没走你先卷铺盖走了。我们的要点要抓住，兼顾的意思，其实我刚才听各位讲，各位都受西方的影响很严重，就是两个选一个那是糟糕的。我一句话就讲完了，开除和不开除不是问题，怎么开除才是问题。你要研究怎么开除，不要去研究要不要。要不要又怎么样呢？怎么开除都没有后遗症，我可以做得到。
主持人：那像这个事情出现的那一刻，您会考虑什么问题？
曾教授：很容易。第一个，我会站在他的立场想他后面那个人，所以我不会去找他，你找他是找错人了，我一定找后面那个人。找后面那个人我不会说他怎么坏怎么坏。因为我搞不清楚他的原由是什么。我会跟他讲，这个人一向表现不错，但最近有人跟我报告，说他有很多很多错误，我还是不相信，我一定要给他面子。他说我最清楚，他最近只是不听话，我准备叫他走，我说不好意思不好意思，他就出手了。擒贼一定要擒王。
主持人：但这是非常理想的状态，如果他本身不是这样的想法呢？
曾教授：他不是这样的想法我就知道了，他就是吃定我了。
主持人：你就听出他的意思了？
曾教授：我先摸底。我们做什么事情要先摸底，底摸清楚以后，就知道下面该怎么做了。我们中国人有一个好处，就是刚才各位其实都讲到，只是没有把它串联起来。西方人职位跟职权是合一的。中国人职位跟职权，它随时可以分开的。我还是维持他，我不会动他，但是我会把他的事情一个一个拿出来，我交给可靠的人去做，我就让他整天在那里，看你能够撑多久。当一个人受冰冻、受冷落的时候，他会很难过，他要么去找他说这个日子我不能过，要么他会找我，所以我因为那边的压力很大你这边要给我一条生路，这时候我再给他。我们有太多的方法，但是简单讲起来最后是合理解决。你看大家都讲怎么样合理，我们就要怎么解决，所以这六个字一定要把握住，一开始两难，不要马上下赌注。刚才那个说“啪”那就下赌注，万一赌错了自己都没有了，划不来。
主持人：那我们让那个“啪”下赌注的人，跟您来对对话。好，孙先生是第一个站起来旗帜鲜明地说，按照规矩办事我就该把他开掉，干吗考虑那么多，是吧？
孙虹刚：刚才听各位讲了很多，包括曾先生讲了很多，我还真有点感触，什么感触呢？就是我们总在这绕、在这揉、在这磨合，把一个很简单事情搞复杂了。这样一个人在你的公司，他已经对你公司的利益产生了很严重的这种伤害，这个人你不处理掉的话，没有一方面的好处对你，无论是短期的利益、长期利益、小利益还是大利益。那么你把他处理掉之后表面上看似乎会有一些人对你不利，但是你详细地来评估，从更高的这个立场上，从更大的利益或者从长远的利益上，来评估这个事情的话会怎么样？
主持人：您觉得他说得有道理吗？
曾教授：他刚才讲了一句话，我觉得我们在谈话当中，其实对方是很诚实的，人都很诚实的。他已经把他的问题说出来了。这样的人怎么会在这公司存在，这是个根本原因，他不会凭空出来的，对不对？像你这样我是很佩服的。但我们不希望大家都做烈士。
主持人：你觉得他这么当机立断是一个下策？
曾教授：把你整个拿来做赌注是划不来的。我希望各位要建立一个观念，做大、做强、做久，还要做得有价值。
主持人：我想请教旁边的李先生，来，刚才你也是说应该是要开掉，按照规矩来做。但是曾先生认为不是好一个好办法。
李志强：经过刚才一段学习之后，我仍然坚持应该开掉。
主持人：大家鼓掌鼓早了，以为说经过了一段学习，您改变了主意。结果您的后半句是：我仍然坚持要开掉，为什么还会这样？
李志强：因为我反复还要强调我的观点，就是法、理、情，我并不是只是讲法，我是有规矩的，这跟企业的性质有关，我这个权利、我的位置不是通过这种关系得来的，如果我通过后面神秘的力量得来的规矩，我会另外一种做法。而我作为这样的一个执行的人，我的位置来源于什么？我来源于董事会，来源我的投资人。
主持人：我觉得李先生的话值得我们重视，我们在思考事情的时候先考虑法没有错，先把法站稳了。法其实就是一个公司制定的规则。
曾教授：但是你要运作的时候一定要把情摆在前面。因为中国人他讲，情就是给面子，合情合理以后我们才来翻脸。你看中国人敬酒先敬，敬不通了我就罚酒了，不会先罚酒的，你先罚完酒那大家就撒破脸了。
主持人：我们听到了两种不同的观点，杨先生，您怎么来看？究竟在管理过程当中该规矩至上，还是人情至上？
杨谦：开他实际上是规则的要求，怎么开他是中国文化的发挥，我们必须从这个角度来考虑我们在现代化的过程当中，我们的管理应该朝向哪一步。如果说我并不赞成，如果说就是为人情世故考虑，比如说什么升级这样的策略，我并不赞成，我赞成是开，但是要策略性地开。我想中国式的管理，假如说是我理解中国式管理，应该是规则是核心，实施的策略是一个手段，这两者必须要结合起来。还有一点我想特别强调，我认为人情和人性这两者是不一样的，人情和人性是不一样的，我想人性是个本质的东西，是一个基本层面的东西，人情往往从管理角度讲，我个人认为它是一种馈赠、是一种赠予。因此在中国人理解人情和人性上，我们理解中国的人情跟人性实际上是不一样的，所以我们现在讲以人为本的管理，千万不要理解为以人情为本的管理，那样的话就会把管理非常庸俗化了。
主持人：刚才杨先生说规则是核心，而人情可能是实施过程当中你需要考虑的东西，这点跟您的中国式的管理的精髓是一致的吗？
曾教授：我是觉得制度化层次很低很低，制度化上面要合理化，合理化是有制度以后，你才能谈合理化，没有制度，你根本不要谈合理化。但合理化不够，上面有人性化。杨先生讲得非常对，人性跟人情是不一样的。但是我要提醒你，人情是工具、是手段，不是目的。我们背负那么多人情的包袱把我们累死了，累了五千年了，我还会要那个东西吗？我们是以理为中心，不是以情为中心，情是拿来讲理的。
主持人：我们来关注的是这样的一个问题，就是在规则和人情之间，我们怎么来拿捏这个分寸？我是一个公司老总的话，有员工迟到了，这个问题不知道有什么好的办法能够解决没有？
曾教授：一般的老总犯的毛病，就是看到一个人迟到就说过来过来，你为什么迟到？这是最大的错误。因为一个人迟到， 他最要紧就是赶快把他的事情做好，不要耽误公家的事情。结果他很急想去把工作做好，你去把他叫来骂，显自己的威风，又耽误公家的事情。所以，中国人做法是，我看到他迟到，我会假装没有看到，这不是虚伪，我是让他赶快去把工作做好。我们做事情有个优先顺序，先把工作做好其他慢慢再谈，这就符合乎中国人的想法。
主持人：但是曾先生我告诉您，您刚才的那番话，鼓励了我这个爱迟到的人，我以后天天迟到，反正你也装作看不见。
曾教授：没有关系。但是当他把事情做完了以后，我相信他会来找我。
主持人：为什么要找你？
曾教授：而且我料到，他第一句话一定跟我讲，我没有迟到。我说没迟到很好啊，那你为什么来找我呢？他说我妈妈早上摔跤，我把她送到医院之后，我赶了来，这种情形我只迟到半个小时算迟到吗？我说这种情形不算迟到，本来就不算迟到嘛。如果我知道这种情形，我还去看他妈妈，哪还有什么迟到，但是妈妈不会每天摔跤，对不对？
主持人：第二天他姑姑又摔跤了。
曾教授：那姑姑摔跤我就去看他姑姑，这很简单的道理。我们所有事情都有办法，哪里没有办法？没有办法叫管理吗？我们的办法是看得很长远，想得很周全，最后非常有效，而且没有后遗症。
主持人：那在这个迟到的问题上，怎么来体现规矩和人情之间的这种关系呢？
曾教授：很简单，我们中国人的做法是这样。
主持人：你刚才不找我是给了我面子？
曾教授：给你面子，你就应该来找我了。
主持人：你会拿制度找我开刀吗？
曾教授：会。
主持人：什么时候？什么时候？
曾教授：好，很简单。如果我问你，你还说你没有迟到，而且说不出道理来，那我就说你明明迟到，你又说是没迟到，对不对？看他怎么回答，我们做一件事情做到面子给足了，他就没有话讲了。你看我们挨骂的话，他无缘无故骂我，我就很气啊。他如果给我面子再骂我，我自己很羞愧，我不好意思了，这个就是人性，这就叫人性。
主持人：清华紫光的李先生，刚才我们讨论得这么激烈，你会改变自己的想法吗？你刚才是义无反顾地要做先烈。
李志强：是的，这个对话我觉得首先第一我非常有感触，而且我觉得我找到答案了。这个答案实际上大家说的，都是合二为一的，对。实际上大家同意是要开掉小牛，但是大家都认为应该采取一种办法来开掉他，所以我认为大家之间没有矛盾。所以我作为一个企业的管理者、实施者，我今天认为可以做这件事情，按照大家说的做，不是两方、是一方，是我们共同的结论。
曾教授：就是兼顾，他讲的就是兼顾，兼顾两方。但是我给李先生一个很诚恳的建议，从现在开始，各位想事情先想法，做事情先讲情。这样什么事都没有，圆满和谐。
主持人：刚才我们之间的这种相互融合，也许是未来我们解决这些人情和规则发生矛盾的，一些小个案的最好的解决方式。当然这点达成了共识之后呢，管理当中又出现了一个新的问题。咱们看看接下来又是一个什么样的难题在等待着我们大家。
主持人：现在大家眼睛都盯着我们的董事长，你必须马上要在办公室里面做出一个决定，究竟你该怎么办？当你觉得说杨总的方案对公司的发展比较有利的时候。
许文胜：首先如果要不支持杨总的方案的话，考虑到太多人的想法的话，会对公司的影响就是，一个是沟通的成本，通过沟通带来了成本会加大；第二个概念还有一个，由于你支持了正确方案会树立一个标准，让大家都更容易去提更好的建议。第三个概念当中，通过支持正确的方案，还可以树立一个好的文化，让不同层级的员工多提优质这个方案的概念。所以当然你可以在支持了方案以后，为了安抚另外这一方，为了安抚石总可以下来进行一个沟通。
主持人：孙先生你也是会像刚才这位嘉宾这样支持杨总吗？
孙虹刚：我们的公司就是这样做，为什么？我用了一个正确方案之后，公司产生了更好的效益，我的股票价格涨了，董事会会对我非常满意，这样的话投资人对我有很好的回报，杨先生您呢？
杨谦：我应该姓杨吧，应该支持杨总的方案。但是我想我会这样支持，就是我一定要先肯定，那是石总是吧？
主持人：对。
杨谦：他的方案当中的合理成分，我相信在一个企业决策方案的两个方案当中，它不会是泾渭分明的，不会是绝对分开的，一定它有合理成分。每个方案都一定它的合理的成分，也就是说你在表达你的观点的时候，会照顾到他的面子，我会先表扬肯定它的合理成分。
主持人：再来听听其几位有什么样做法。
李志强：首先我遇到这种情况我会非常高兴，因为杨总和石总都是我下面主要的骨干，所以我在会议上，就是要促进能够产生这样的争论，我最怕的是开追悼会，也最怕一言堂。但是我认为今天的结论是这样，说杨总的方案是具有优越性的，应该以杨总的方案为主，同时我们为什么不能合二为一，为不能把两个变成一个，形成一个合力。石总方案中间肯定是有可取的，所以我作为主持人，我首先要确定这个方案的方向性。
主持人：我想知道你会怎么来面对石先生，我是石先生，你会对我怎么说？
李志强：首先我认为石先生说的方案其中A、B、C、D几个事情，请杨总给予考虑。下面我们以杨总这个方案为主，立即组成相应的领导小组来开始准备实施。
主持人：可是虽然你之前表扬了我一下，但最后还是非常突出杨总的方案。
李志强：但是A、B、C、D四个点题是实在的，是我作为主持人认为是好的，所以作为杨总的话，他是不能不考虑的。但是我的一切都是应该以合力为主，因为确确实实我说的是真心话，我不会是违心话说石总辛苦了，你很辛苦，杨总你来主持，不对。
主持人：杨小姐您是董事长，这个时候您会说什么？
杨劲：石总他的方案中值得肯定地方，给他以肯定。同时我一定会，因为他是我左膀右臂，很重要的人物，所以我一定要花时间去要告诉他，为什么要采取杨总的方案。因为我们首先是对这个事情，不是对你们两个人的问题。
主持人：刚才我们现场好多人，自告奋勇出来当非常难当的董事长，你觉得大家当得好不好？
曾教授：一句话，太累了。
主持人：还是太累了。
曾教授：这么累干吗？
主持人：如果是换成您是董事长。
曾教授：我轻松得很。
主持人：怎么办？
曾教授：第一个，老总本身要了解，我没有那个能力每样事情都搞得很清楚，这是最起码的认知。我可以决定的事情，我当然可以裁决，我不能决定的事情，那么糟糕了吧，那不是乱来吗？其实老总只是会议的主持人，他不是裁决者 ，一定要搞清，要不然就不要开会了吗，就弄上来他决定就好了，干吗要开会呢？这是第一个我们就搞错的地方。所谓开会就是要听听大家的意见，会前很容易商量，会后很容易商量，就是开会你顶着我、我顶着你，那没有办法商量。所以我们严重地误解那三句话，会而不议，不是说开会不讨论，不是。议而不决、决而不行。开会要开到会前充分沟通，开会的时候就不必讨论了，很愉快就通过了，要做到会而不议，而不是只会会而不议，这就对了。杨经理他错在哪里？错在他事前没有预估到说石经理会有不同的看法，那你同事你为什么不事先走两步路，去跟他沟通沟通，要把问题化解掉。老实讲石总他会弄很多小鞋子让杨总穿，让他动弹不得。这才是我们要考虑的一点。董事长充分注意到了这一点，不是说我董事长有魄力，有什么，那都没有用，那是做好看的。董事长、总经理要使事情很顺利去推行，这才是你的责任。我当老总我一看有争论，我就说既然有争论，会后再商量。
主持人：休会。
曾教授：会后再商量，我们进行第二案。然后我会后会把杨经理找来，我说你去找石经理你们谈一谈，我只能暗示他，我不能正面支持他，我不能的，你一定要取得石总的支持，你这个案子才有办法顺利推行，否则你再好也有障碍。
主持人：但是他们平时就已经非常有隔阂，在这个问题上更势不两立，难以沟通。
曾教授：这样做，石总会很感谢我，因为我给他下台阶。
主持人：是。
曾教授：我给他面子，他再不下来我就会叫他。我说你愿意我当面说，还是愿意我私底下叫他来跟你协调，我给你楼梯你不下，那我明天开会我就裁决了，你选择。我们很希望，有这样的一个竞争的气氛，我觉得这个问题非常好。因为我们的干部他底下都有一班人，我们干部不是代表他个人，西方人干部是代表他个人，我们是一班人，只要下面感觉到我这个头头，不受领导的重视的话，下面就离散了，你就指挥不动了，很严重的问题。所以你不会在会议室，当着所有人的面，表达出你对杨总的支持，我心里有数，我知道杨总是比较行，可是我会把杨总叫来，我说你真的觉得你行吗？我还是要打他一下，因为一个人太狂妄就糟糕了，会阴沟里翻船。一个老总公开地支持一个人，其实是害死一个人的，因为他会造成很多的阻碍，同时他自己会骄傲，然后阴沟里就翻船。我会跟他讲，你的意见跟他的意见，你下去必须要看看，不见得你的比他好，但是我支持你是有道理的，你要能够争取他的支持，我才会支持你，否则的话是不行。
主持人：你这不是把工作难度下放了？
曾教授：那当然了。
主持人：这个董事长当得比较轻松。
曾教授：轻松得很。
主持人：你觉得是可取的吗？
杨劲：对，我觉得第一个就是说杨总和石总他们是平级的关系，所以杨总没有动力去跟，他就没有责任、没有动力去跟他沟通，这是第一点。第二点，作为这个老总就是这个董事长，他如果在会议上不做决策，就是我认可曾先生说这个，就是他是没有专业的。但是他作为董事长，他应该有分析和决策的这样一个能力和权力，如果你仅仅到会后再去找他，你们两个再去玩这个权术，我觉得对于中国现在、目前的企业来讲，我认为是有一些，我认为是有一些过时，应该在这个会议上，给大家一个很明确、很清晰导向，我们这效率是很重要的。
主持人：如果一直是这样议而不决的话，一方面可能会效率非常低。
杨劲：效率会降低。
主持人：另一方面你没有公司一个很明确的导向。
杨劲：大家不知道该怎么办了。你们下去可能商量以后，我们很难再聚，比如说我们公司十多个总经理都回来开会了，他们坐一趟飞机很不容易，你回来你要决策，你现在又不能决，你回去商量以后，他们都飞回去了，这时候我怎么办呢？
主持人：咱们俩说得这么热闹的时候，我注意到曾先生一直在摇头，他根本就不同意咱们俩的观点，
曾教授：我给你分析了，一个老总很有魄力，他也不能表现出来，他样样裁决他就很惨。因为底下人就会相信他会裁决，然后就很草率把东西统统堆上来。
主持人：我们不是应该有这样的领导权威吗？
曾教授：他就累死了，那还得了。从来没有这样的人，这个叫做One man show，做秀，这完全是做秀；第二点，我这个老总对不对，我裁决下去，下面很难执行谁的错。我们把美国式跟中国式做个比较。美国式快速地做决定，但是缓慢地执行，它那个执行拖拖拉拉，你看他们会把协调的职责推到一个副总，任何事情都要到副总才有望去协调，因为美国人他是各管各的，我才不管你。中国人不是这样，中国人老实讲每一个人脑袋里面都很灵光的。我今天叫杨总去找石总，就是给石总天大的面子，你再不领情后面有的罪受，中国人都知道。就是会给他穿一些小鞋，所以非常快，他们两个要协调是非常快的。其实我跟你讲，两个干部有争执，老总千万不要说话。还有更严重的，快速地做决定是非常不好的，为什么？因为你一决定以后，后面那段时间有很多变数，谁来管呢？我问你谁来管？各位，我们的问题是决策以后不断地有变数产生，这才叫管理。如果决策以后什么都没有，哪有这种人呢？哪有这种事情呢？美国人是决定以后就照这样去做，所以经常成就成败就败，中国没有什么成败的，反正你决定了，变数出来我们又会调，调了之后整个走样了，走样了才好，走样才合理。
主持人：现场有没有不同意曾先生观点的人。
杨劲：那我的问题还没解决，如果说这样不告诉他明确的一个答案的话，或者明确的一个决策的话，那这个效率怎么解决？
主持人：因为我们现代中国企业是讲究效率的企业。
杨劲：我刚才讲了我们总经理都飞回去了，你也没告诉他正确的一个。
曾教授：美国式的文化，是两个字叫明言。中国式管理是基层明言，高阶层不明言。其实我经常坐在老总旁边的，坐了二十年了。只要一开会有老总的提案，我都说你不行，你不能提案，你一提案就勉强大家通过了，你再怎么民主都没有用，老总没有资格提案，我当老总我不应该提案。
杨劲：这个我认同。
曾教授：我可以想这是你的事就你的事，好了，这件事情是谁的事？是你的事，你要做主，怎么我做主呢？你弄到大家同意了，我自然支持你，你弄得大家还有很多争执，我怎么支持你？我没有办法支持你了，这不是魄力的问题，这是负责任的问题，这个层次是完全不一样的。
主持人：许先生好像也有不同的观点要交流？
许文胜：有一个可能前提条件的问题。曾先生讲的这个公司可能是一个以人际关系为主导的公司。那么实际上这个公司的类型不同的，人际关系为主导的公司我们可以用以人情的角度，可以以面子的角度去处理，那么很多的公司是很强调效率的。那么如果以竞争力为主导核心的公司，那么你要是太多顾忌面子，就会带来了什么？看似是有团队的意识，看似是融合的状态，但实际上是本位主义。这种本位主义的短期角度来讲，可能对公司一团和气，那么长期是对公司有很大的危害的。
孙虹刚：尤其是现在在市场竞争很激烈的情况下，你必须要快速决策。竞争对手做了一个动作，这个时候我们要做反击动作，两个方案出来，今天你在这儿不决策，对手把你的市场蚕食一大半了，你必须要做决策，这时候怎么办？大家伙用一个共同的规则决定做什么，什么规则？市场利益最大化用这个方案，杨总的方案，我们的市场利益能够现在最大化，OK，就用它了。没有问题，石总不会有什么意见，你有本事下次再碰到事的时候，你提一个比他还好的方案来。内部竞争是可以让两个人不伤和气的
主持人：在现在瞬息万变的市场环境当中，其实我们并没有那么多的时间去推、去拖、去拉，如果说一旦这样拖拖拉拉，一团和气下来，可能我们的效率会降低。
曾教授：我觉得我已经讲过，中国式管理全世界效率是最高的，要的是生生不息、长期。老实讲做强、做大、不如做久。这句话一定要记住：做强、做大，如果不能做久等于零。
主持人：刚才您的这个方法，从哪个角度可以促进生生不息？
曾教授：很容易。为什么呢？第一个，我让大家知道你们没有弄得很周全，我是不会做决定的，你不要把我当赌注。老实讲我们的干部很聪明，他会用请示来把所有责任推给领导，要提防这一点。所以领导又想做决策，你的干部统统没有责任，所有责任背到你身上来，你是最可笑的人。第二个，我的严格要求，你为什么事情弄到屁股上一把火，你才提出来，哪有这么急的事情，你昨天晚上在干什么？我们中国人是未雨绸缪的，任何事情都是这样。所以我到公司去我问总经理，第一句问他：你五年以后你吃什么？你不要跟我讲明天吃什么。一家公司的CEO（首席执行官），他不是做现在的事情，他是做未来的事情。你现在整天在救火，他们整天在救火，救火以后那你整个都完了吧。CEO想的是五年以后的事情，干部想的是三个月、五个月以后的事情，员工才做现在的事。
主持人：让我们同样看到了两种不同的思路，怎么样把这种竞争为主导和和谐为主导做一个更好的调试.
李志强：以竞争求生存、以合作求发展，这是两个层面的。因为生存不是求来的，必须是靠争来的，这个命是争来的，因为我们每一个人的生命的诞生，都是我们那一刹那获得了第一名产生的生命，没有第二名，双胞胎也是因为有各种情况产生。所以说争才能获得生存权，但是要想发展一定要合作，一定要在一种和谐的社会中合作。
主持人：让我们大家都给和谐上紧发条，然后给竞争加一些润滑剂，可能这样的一种兼顾，就比较适合我们今天中国企业的这种管理风格。那接下来我想是不是能再把刚才大家共同探讨出来的这种方式，来解决一些我们管理当中碰到的具体的问题。我想到了一个具体的问题，这个问题涉及竞争，也涉及和谐，那么就是发奖金的问题。每家企业可能都要发奖金，可是发奖金的时候有几种不同的方式，有的方式就是张榜公布，甲获得的是一万元钱；乙只有八千元；丙可能只有两千元，全公司的人都知道，这样的做法曾先生您觉得合适吗？在我们中国的企业当中。
曾教授：我觉得后遗症很严重。我们一公开激励一个人，那个人就完了。我们都要暗地里激励。
主持人：怎么个暗地里激励法？
曾教授：我把这个分析一下，非常重要的。我们公开地其实是给苦劳的，不是给功劳的，功劳我们要在暗地里给他。曾经有一家国有企业的老总就跟我讲，他说我包括离休的在内，所有人年终奖金一律发五十元，大家好好的。但是如果真的大家都五十元，下半年很多人就不做了，下一年很多人就不做了，我搞了半天还是五十元，当我是傻瓜。所以他会暗盘里边给他一千元、给他三千元、给他一万元，那个暗盘是差很远的，这个公开的是差不多的。各位我们一定要记住，员工干部背后有个家庭，你今天领两种奖金回去，太太第一个问你领多少钱呢。她一定会问。
主持人：太太先知道了。
曾教授：太太一定会问的，你说我领三百元，她就开始骂你不好好上班，天天不重视上班，怎么人家领一万元，你领三百？你还可以否认，暗盘完全是面子问题，不是不公平的问题。你如果朝不公平的问题想，那暗盘完全没有价值，他是给他面子，我们给他面子，他会发奋图强，明年我一定要拿到那一万元。
主持人：几十年来，我们在关注管理的时候，可能都会发现这样一个现实，那就是很多的时候我们似乎只有一个价值标准，可是今天呢，和曾先生的这番交流，尽管说在我们的现场有交锋也有交融，但是我们却看到这是一个完全不同于我们以往的关注管理的思维角度。今天探讨可能给我们大家会留下很多的印象，但是我想最大的价值贡献也许就在于今天我们在打造和谐社会的过程中我们在关注自己企业发展和企业管理的时候，这样一种方式给了我们一种新的启示，因为在今天这样一个时代，再靠单一的解决方案是无法去解释我们面临的所有的问题。
曾教授：我要讲一句比较要紧的话。
主持人：您说。
曾教授：非常严重的话。如果世界上中华文化不见了，我们干什么？现代文化是一种文化上的一种企图改变中华文化的一个利器。我的企业很成功，但是我没有中华文化了，我是什么样的人？这点我倒是请各位去想一想。除了社会责任，我们还有文化责任，世界上没有中华文化对人类是很大的伤害，这是所有诺贝尔得主公开发表的宣言。世界上如果少了中华文化，对人类是非常大的损失，现在我们积极地透过西方化的管理把中华文化整个打断了，就算你赚到了天底下所有的钱，良心何安。
主持人：其实我们现场的这份掌声，表达的是对曾先生多年来致力于中国式管理的研究的一种尊重。曾先生的很多观点，跟我们平时看到的一些管理方面的观点是大相径庭的，但我想这也许正是我们今天这次对话的价值所在，在我们创建和谐社会，建设和谐企业的今天，曾先生的思考至少给了我们一些特别的启示。好的，谢谢曾先生来到今天《对话》，谢谢我们到场的各位嘉宾，谢谢电视机前观众朋友各位的收看，下周同一时间再见。
本期策划：张古河
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