十种实用管理分析工具汇总

一 、4D领导力 

一个坐标四个维度八项行为，4D系统提供经过20多年验证的科学的思想、方法论和工具。

“4D卓越领导力”是具有全球影响力的经典项目，由世界最高科研机构美国宇航局（NASA）历经10年开发而成。

绿色培养型：体现的是被感激的需要，同时对他人与自己共同利益点的关注。

黄色包容型：体现的是对包融的深切渴望，人们通过各种关系而保持诚信。

蓝色展望型：人们更需要有充满希望的未来。

橙色指导型：表示要采取行动，即组织和指导别人。领导者的行动就是管理，包括计划、组织、指导和控制。

二、STAR法则

STAR法则是目前企业面试过程中常用的工具之一，但同样适用于培训案例解析，其关键是要在运用时对工具进行内化，真正匹配企业案例解析的需求，让学员在体验与思考中获得知识的积累，在运用与实践中传递并复制经验。

情境Situation：基于需求，甄选案例；交代案例的背景、时间、地点、涉及的人物、事件和起因。

目标Task：提前沟通，设计问题；明确要面对的任务，聚焦问题的难点。

行动Action：围绕场景，拆解STAR；当事人采取的主要行动步骤、细节以及做出行动的依据。

结果Result：成果沉淀，共享输出；采取行动后带来的结果，对事件后期产生的影响。

三、6D法则

6D法则'是美国Fort Hill公司开发的一套高效学习项目设计方法 ，这套方法论和应用工具，指导培训管理者将培训、学习与发展项目转化为企业期望的商业收益，特别是在学习转化、绩效支持方面给出了非常实用的理论陈述和方法指导。

如何使培训密切地贴近业务，一直是企业内部的培训管理者面临的一个难题。而6D法则（见上图）恰恰为解决这个问题提供了一套系统且完整的方法和工具。

该方法提供了一套完整、系统的学习发展设计流程，6个步骤分别是：

D1：界定业务收益。

D2：设计完整体验。

D3：引导学以致用。

D4：推动学习转化。

D5：实施绩效支持。

D6：评估学习结果。

四、ORID

ORID，又称焦点讨论法，由美国教育暨文化局（Cultural Affairs）开发并推行，是一种通过动态递进形式，引导学员逐渐找到关键要点，并制定行动方案的结构化汇谈方法。

ORID具体可分为客观性（Objective）、反应性（Reflective）、诠释性（Interpretive）、决定性（Decisional）四个部分，每一部分都有其对应的转化阻碍和工具。

在培训效果转化中，存在着人的认知和行动特征双重阻碍。

认知具有选择性吸收和沙漏式遗忘两种先天性缺陷，行动也在习惯的改变和行动的拖延上存在问题。

针对以上阻碍，我们可以通过ORID方法实现培训效果转化。

五、ADDIE 

1975年，美国佛罗里达州立大学的两位教授在教学设计大师加涅的帮助下，为美国陆军设计了一个课程开发模型，因为包含五个要素——分析、设计、开发、实施、评估与控制，因此称为ADDIE模型。

ADDIE模型当中的五个阶段，是一个线性的、单向的过程。

ADDIE模型具有三个优点。

第一，系统性。ADDIE模型为确定培训需求、设计和开发培训内容、实施和评估培训提供了一种系统化流程，其最大的特点是将以上五个步骤综合起来考虑，避免了培训的片面性。

第二，针对性。针对培训需求来设计和开发培训项目，避免了培训的盲目性。通过需求分析，满足组织发展需求和员工的个性化需求。

第三，保障性。通过对各个环节进行及时有效的评估，来保障课程开发质量。

六、PDCA管理循环

PDCA管理循环，是由日本的高管们在1950年日本科学家和工程师联盟研讨班上学的戴明环改造而成，最先是由休哈特博士提出来的，由戴明把PDCA发扬光大，并且用到质量领域，故称为质量环和戴明环。

它的应用是一个永无止境的过程，认真履行PDCA的人都能领悟到一点，就是自身的成长永无止境。

而且PDCA适用于所有问题、所有对象。小到人际关系、恋爱关系，大到培养兴趣爱好、处理上下级关系、时间管理……PDCA都能发挥出巨大威力。

PDCA看起来只有简单的4步，即计划（Plan）→执行（Do）→检查（Check）→调整（Action）。    

PDCA看起来是一个环，但实际上是层层嵌套的“大环套小环”结构，能产生巨大的“规模效应”。所有PDCA不仅包含自身上一层面的PDCA，同时也包含着把自身细化的下一个层面的PDCA。

七、鱼骨图分析法

鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发展出来的，故又称石川图。该图是一种发现问题“根本原因”的方法，也可以称之为“因果图”和“5M因素法”。

它的原理是当问题出现时，大家一起来讨论问题产生的根源所在→找出主要问题出现在哪些环节，以及需要重点解决的问题→区分哪些是先天的限制因素，是否可以通过努力去改进→哪些是由于条件的限制暂时不能改进，但是否可以通过改进其他问题进行弥补。

上图5个方面就象鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，来构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。

食鱼之时，卡住喉咙的往往不是大的鱼骨，而是最小的一根刺。鱼骨图分析法便是要层层分解，找出喉中最小的刺，即可抓住解决问题的关键。

八、时间四象限 

时间“四象限”法是美国管理学家科维提出的时间管理理论，把工作按重要和紧急两个程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”。

四象限法，将一天里所有任务，按照紧急性和重要性两个维度，分为四个象限：

重要且紧急：立刻去做。

重要但不紧急：安排固定时间去做。

紧急但不重要：尽量请别人去做。

不紧急也不重要：不做。

九、SMART原则

该原则由管理学大师彼得·杜拉克於1954年首先提出，SMART原则是目标管理的方法之一，能够有效地进行成员的组织与目标的制定和控制，进而达到更好的工作绩效。

具体(Specific)：指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。

案例:本年末基本达成销售计划。

问题：基本完成并不是一个具体目标。

正确方式：截止2018年12月31日，公司销售计划达成率≥95%。

可度量(Measurable)：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

案例:修改总包合同。

问题：修改合同没有明确到何种程度，目标结果模棱两可。

正确方式：修改完成总包单位《XXX合同》，或修改总包单位《XXX合同》提交至主管领导审批。

可实现(Attainable)：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

案例：两日内，确保招聘到岗10名基层员工，并完成岗前培训。

问题：目标完成难度巨大，完成的可能性较低。

正确方式：全力开展招聘工作，一周内按编制使空岗率≤1%。

R代表相关性(relevant)：指目标必须和其他目标具有相关性。

例如因为工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能越级或跨岗位职责。

有时限(time bound)：注重完成绩效指标的特定期限。

案例：XX项目XX地块项目回款2亿元。

问题：没有时间限制，考核无法执行。

正确方式：例如2018年5月31日前，XX项目XX地块回款2亿元。

无论是制定团队目标还是个人绩效目标，在制定过程中都应该对照SMART原则去规范目标管理。

十、思维导图 

思维导图”是一种应用于记忆、学习、思考等的有效思维模式，利于人脑的扩散思维的展开。一种非常有用的思维工具，其创始人是东尼·博赞，他因此以大脑先生闻名国际是将思想图像化的技巧。

小到员工的日常工作，大到企业的危机处理，思维导图无处不在，思维导图的优点：

激活大脑。

让知识点结构化。

课程开发更加方便快捷。

轻松进行会议复盘。

提升组织学习能力。