森马以“虚拟经营”为特色，将服饰生产外包，高效的物流中心在其供应链上的管理作用显得尤为突出。目前，森马位于温州、上海的两大物流基地，为整合经销商供应链和提供高效的物流服务提供了坚实基础。
一、森马物流中心运作模式
物流中心的高效运作，可以减少森马在生产环节的成本投入。并且，将生产外包之后，物流中心可根据下游经销商需要，向上游供应商发出订单，将库存转化为“在途物资”，减少自身库存成本，在收到上游供货的同时进行流通加工，再对货品进行加工，综合管理物流成本，更好地实现按单生产（MTO）流程。
森马有两大物流中心，位于温州的物流中心主要覆盖江浙地区，而上海的物流中心则覆盖长江以北地区。两大物流中心相辅相成，满足国内数千家门店的订货和配送需求。
森马上海物流中心技术水平处于国内服饰行业前列——平均订单反应时间为3.5小时，日吞吐能力70万件，产品年流转率为7次，每万件产品的生产周期为18天。该物流中心占地25000平方米，主要由两栋建筑物——自动化立体仓库（AS/RS）和拣选楼组成。AS/RS占地12000平方米，长150米，高24米；其北侧的拣选楼，占地9600平方米，共两层，层高8米。在AS/RS和拣选楼的西侧，规划了一条宽5米、长202米的月台，设有收货停车区，在南侧有大货车发货停车区和小货车发货停车区。与之相比，位于温州的森马物流中心自动化水平较为欠缺，以手工劳动力为主，主要进行装卸、搬运、扫描、入库等工作。但是，温州物流中心在整体调度和调配方面发挥着重要作用。
二、森马物流中心功能分析
森马物流中心整合现代和传统物流中心模式，对现有供应链上下游的物流资源进行虚拟优化配置，构建了适用于多渠道、多SKU（品规）运作环境的供应链基础构架；而传统的实物物流中心偏重于运输与仓储。森马物流中心的主要功能可以概括为以下几点。
1．相对独立的管理系统
森马上海物流中心采用了曼哈顿仓储管理系统（WMS）。由于森马温州物流中心设备较落后，因此没有采用曼哈顿WMS，而是引入SAP系统进行管理。SAP系统与其他供应商、经销商的系统相连接，整合、共享供应商和经销商之间的信息。
2．整合供应链上下游资源
曼哈顿仓储管理系统（WMS）功能强大，借此森马可以通过Distros模块（商场分销单），根据门店的订单进行补货，这就意味着门店可以比以往更快地直接从对应的配送中心接受订单货品。Distros模块（指货品层面）将数据从森马主机传输至曼哈顿WMS，因此森马可以通过大批量波次完成订单并且在已有库存中进行拣货，以便于整合近200个生产商和近8000家销售网点的需求。
3．提高库存管理精度
通过提高库存准确率，强化订单执行和缩短订单周期时间，WMS系统还帮助森马加强了库存管理。其上海物流中心的拣货效率提高了近60%。在此基础上，空间利用率也提高了30%。同时，也促进森马进行仓库布局优化，从而加快订单执行，降低日常管理费用。
三、森马物流中心运作流程
从供应商发货开始，货品分别经过入库、仓储、出库等几个过程，供应商发货主要采用森马自营物流和第三方物流（3pl）结合的模式，在货品内向交货的同时，货品信息也录入到系统之中，并且与之前供应商发来的数据进行核对，保证无误的情况下再进行货品入库。
对于传统物流中心而言，仓储在物流成本中占比相对较高。森马物流中心以服饰仓储为主，配有鞋类以及其他各类配件，通过系统进行管理，其对货品的盘点主要分季末盘点、临时盘点和年终盘点，具有很强的灵活性，货物盘点均根据当期制定的盘点计划，并且将实物盘点数与库存信息以及财务信息进行核对。
1.合理的仓库布局
由于森马温州物流中心不存在高层立体式货架，货物拿取、堆放大部分都由人工完成。仓库一楼分为扫描区、包装区、辅料区、托盘摆放区、叉车停放区以及货品待发区，区位的合理设计协调了整个物流过程。二楼以上均为库存货品，通过SKU码的编号对货品进行摆放，货品分拣由专门的分拣员根据订单以摘取式分拣为主，在二楼完成分拣，然后通过货运电梯，将货品送往一楼的扫描区，由扫描员进行扫描，再经过打包以及装车，最后出库发货。
2.精准的包装方式
都说包装是生产物流的终点，同时也是社会物流的起点，可见包装在物流过程中是十分重要的。森马物流中心的货品包装以运输包装为主，以保持货物的完整性为目的。为了方便统计，上海的物流中心通过WMS计算出单位商品所占包装箱的面积比，以及总的货品需求量，再通过最优组合来堆放商品。而在温州的物流中心，包装以人工为主，取一个值为装箱标准量，除尾箱外，每一箱都为标准装箱量。另外，森马物流中心对需要周转货品的包装，外面贴上一层塑料膜，以降低运输过程中人为造成的缺货以及货损情况发生的概率。
3.多样的配送模式
森马将区域配送逐步向共同配送发展，在货物运输上，森马物流中心采用自营和第三方物流相结合的运输模式，“近距离”的货物采用自营物流运输，“远距离”的货物采用第三方物流运输，按照不同地区划分，组成共同配送中心，由两大物流中心统一配送到区域配送中心，再由各店分别取货。
四、结论
传统服饰行业属于劳动密集型行业，而森马在创立初期并没有把服饰生产作为自己的核心竞争力，而是把企业发展方向定在品牌、规模、市场这三方面，进而做到“三管齐下”。采取了“虚拟经营”模式的森马，将附加值较低的生产环节进行外包，而将自己有限的资源放在研发设计、供应链优化和渠道拓展之上，这符合施振荣先生1992年提出的“微笑曲线”理论。
另外，就我国的实际情况来看，劳动密集型产业占比大，存在大批缺乏品牌意识，只是简单从事服饰生产的企业，这些生产企业也为森马提供了强大的生产外包市场。
森马物流中心整合了供应商生产以及经销商需求的货品信息，并通过自营和第三方物流相结合的模式，优化全国的销售网点配送模式。由此可见，森马物流中心运作模式近似于“第四方物流平台”，在实现物流基本职能的基础上，还整合了企业自身的供应链系统，优化全国的销售供应网络，搭建上游供应商和下游经销商之间第三方物流的功能。
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