现在的企业可能要花更多精力来关注员工未来的发展。因为员工除了获得物质回报，还会希望收获个人能力的提升。毕竟，所有企业的发展也都是依赖于员工能力的成长而实现的，这也就引入我们的话题：任职资格。
对于任职资格，很多企业的理解都不一致。任职资格是指在特定工作领域内，按照各职位业绩标准完成工作任务所必须具备的能力。简单来说，任职资格是一种能力管理，标准与岗位密切相关。
员工能在企业工作中得到发展，是他们天然的诉求。按马云说的，员工离职无非两个原因，钱给少了（薪酬激励），心受委屈了（组织的氛围），还有一个就是对自我实现的要求，职业发展的角度。
而中国企业的职业化现状也存在着一些问题。包括角色错位，“串岗”，老板做总监的事，总监做经理的事，经理在做员工的事，员工在做老板的事儿；或是上升通道非常有限而艰难等。
这些现状引发的问题，以及员工内心的诉求，让企业有了实行任职资格的必要。
任职资格体现组织需要，既反映在现实工作环境中完成任务的能力，又反映按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。
随企业和业界的发展而发展。
通俗说来，人力资源要是把萝卜和坑这两个问题管理好，效率自然也就提高了。华为可以说是最早完成了这两件大工程，上个世纪90年代。一方面与合益集团合作形成了标准化的岗位评估体系，解决了坑的问题。另一方面从人的能力，任职资格的搭建，解决了萝卜与坑匹配的问题。
为什么要做任职资格？三句话，避免千军万马走独木桥，打破玻璃天花板，避免小马拉大车。相信人力资源管理者都有自己的体会。
任职资格的本质从两方面体现，首先它是一把梯子，有很多员工向上的通道存在，而起点和终点，以及梯子的长度都是不一样的。另外，还如高速公路，它有时速控制，任职资格在能力的升迁速度上有一些规定。毕竟人的能力成长对于多数人来说都是有规律的。
特别强调一下任职资格和绩效的区别。绩效管理是你做了什么，做得怎样，这是对过去成果的评估。而你如何做，做的明白就是任职资格的事儿了。
怎么做任职资格？
1. 建梯子。梯子是一个整体的概念，基于职业发展的双轨制。通常，能力的成长会遇到两个节点，需要你做出决定，是继续在这个领域深挖下去，还是管理潜质显露，转为管理人员。你会有两次的选择机会，一旦级别再往上，那高管和专家的角色就比较难转换了。当然，成立的前提是，两边的薪资大体是比较相近的。
2. 定标准。任职资格是为了提升萝卜的能力，就必须有标准性的坑。
3. 确定级。如分为初做者，有经验者，基层管理者，中层管理者，高层管理者。然后对1-5级做一个描述，为公司能力等级进行画像。澄清一点，任职资格是能力的等级，并非岗位职级，不过两者有对应关系。
4. 调整级。比如进行每年的年检，对级别做调整和完善。
5. 给激励。有相应的激励标准和措施。
任职资格的标准如何构成？
如果企业希望员工一旦达到任职资格就能立马晋升，那你的标准就要做得更为严谨。其实任职资格作为晋升门槛更为合理，是必要而非充分条件。就像我们手握驾照也未必马上能开车，你可能没有车或者没有牌照，或者经验不足。
这个标准怎么定呢？
基本标准：现从事职位、专业经验和绩效。
核心标准：必备知识、技能、胜任素质、工作行为。
参考项：品德、个性特征等。
核心标准中，知识比技能更能显性化，技能是知识在实际操作中的反映。素质，我们也都比较了解，特别是合益集团作为鼻祖，更多挖掘冰山以下的行为特质来实现个体能力的提升。最后是工作行为，也是个人特别欣赏的部分。
关于素质。知识技能很重要，但不是决定因素，所以才引入了素质的概念。其实冰山上下都是人的素质，只是冰山以下的部分对绩效产出的影响更大。素质是一种可以驱动一个人在工作上产生高绩效行为的特性。更多通过行为来展现。
合益集团现在已提炼了36条素质项，越来越系统化，并建立了素质库词典。有时确实感叹，这是一个很好的时代，往年我们做胜任力模型等，都需要自己投入许多精力开发。现在企业的HR有更多的渠道，获得一些现成的东西，让我们未来给岗位做匹配的时候，有更多的建设指标。
关于工作行为。工作行为的开发，就需要借助公司内部的力量。从不同通道之下的行为模块进行分析和描述。把每个人的能力，用工作行为进行还原，包括对标杆人物进行研究，产生系统化的工作行为。它源于工作的写实，并且有结果导向，可以通过结果做的如何来衡量它的行为是否达标。
如何你对描述工作行为有些困难，可以提供一个技巧，就是通过两个角度来描述不同层级的人。一是动作的强度，被他人指导带领着做，还是引导带领他人做，这就高一层级了。影响的范围，影响范围小的话就是对自己或个人，影响范围大的话，可涉及更多第三方。
关于资格认证。资格认证的管理分为初次认证，而后周期性认证。在认证的过程中有一些基本的条件。值得提醒的是，绩效是任职资格申请的门槛，任职资格同时能够帮助人们更好地达成绩效，互为促进。
认证方式包括行为认证，实际上，人的能力评价单纯靠结果评定未必靠谱。相对而言，行为往往有一定的持久性，较为可靠。另外就是通过技能的测试和知识考试等。
主管一般不担任认证小组的组长，因为他可能会对某些人有一些先入为主的印象。他们更多是发挥对被认证者的经历进行求证和验证的作用。打分的过程中，会根据行为特点评定，分值决定他的等。通常使用百分制加上比例模式控制法。
任职资格的应用
与绩效互为作用。任职资格可以帮助员工提升绩效，因为它能告诉员工，我要胜任并做好一个岗位的工作，需要怎样的知识、技能、素质和行为，指导员工更好地完成绩效。
与晋升的关系。任职资格解决了我们怎么做，怎么做得明白的问题。通常晋升有三个条件，一是绩效，二是任职资格，三是得有这个“坑”。
为了帮助企业更好地开发任职资格，合益集团突破了岗位管理领域技术上的革新。通过新科技，在系统中快速而高效地生成岗位说明书，包括专业能力的要求，关键的岗位职责以及行为素质的匹配，为企业进行任职资格开发提供了很好的输入，同时对标岗位职级和薪酬数据库。
任职资格的本质发源于岗位，是岗位分析和研究中高级的产物。它就好比是骨架，只有骨架结实了，人才能更茁壮地发展与成长。
本文整理自方先生在合益嘿咖讲座中的演讲，现任合益集团认证岗位评估、领导力顾问。如需转载或引用请注明来源合益集团HayGroup（ID：haygroup）。如有业务咨询需求或加入合益嘿咖，点击阅读原文。
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