不管是高效课堂也好，大单元教学也好，单靠着老师的自然力是无法完成的。在课改初期老师可能凭着一时的兴趣，不会出现多大问题，老师会把课堂往前推进，当遇到一定的问题和难度以后，当教学没呈现出所预期的目的以后，老师们就会自动放弃了。为什么很多学习杜郎口的学校走到半路就停止或翻回来，就是因为没有一套完备的管理系统，没有一套完备的评价系统，没有一套保驾护航的东西在往前推，单靠自然的力量往前走是走不远的，下面我说一下我们学校的管理和评价。
九、如何保障高效课堂模式下的“大单元教学”
我用一个鼎来形容学校的全部工作，如果学校全部工作是了个鼎的话，课堂就是鼎身部分，要想让这个鼎立起来，我们必须要做粗做壮它的三条腿，这三条腿分别是评价机制、管理体系和学校文化。我们学校是这样做的。
1、创新管理体制，实现科学民主管理是大单元教学的保障。
我们学校的管理可以用一个图形来呈现，用一句话来描述就是：三横六纵一个圆。我们传统学校的管理架构基本上是塔式结构，校长—副校长—科室—科员—教师。它的基本管理是由校长发出指令，通过副校长，通过教导处、德育处或后勤再传达到科室的工作人员，这些工作人员再落实到老师，这种管理的优点是达到权力的集中，在决策的时候可以发挥校长的聪明才智，它的缺点是发出的管理信号的运行路线长，信号衰减太大，到一线信号几乎衰减没有了。
我们这个是一个真正的扁平化管理系统，三条横线是三个年级，每个年级设了一个年级主任，年级主任相当于一个小校长，有财权和人权，负责对一个年级横向的教学管理，通过对老师课堂的和常规的检查，来落实对一个年级所有教师的月考评和月奖惩，这样我们就形成了三条以常规管理为主，教学管理为辅的三条横向管理通路。
那么教学管理是怎么完成的呢？我们没有教导处，我们的教导处已经弱化了教导功能，只有反聘的三个老校长，他们就把每天的检查数据进行汇总，汇集以后根据一套公式经过计算来排出年级学科的名次，来落实奖惩，但不具有管理功能。那么教学管理从哪落实？大家看到有六条竖线，把整个学校的教学工作分成了六个学科，数学、语文、英语、政史、物地生还有音体美，每个学科设一个学科主任，这个学科主任是这个学科当然的教学权威，也就是说他在这个学科有最高的话语权，他可以对这一学科进行深入的指导。
我们传统教学管理中的教导主任可能就是一个学科出身的，他在这一个学科里有话语权，对其它学科没法深入指导，说出的东西让老师不佩服。我校现在把教导主任的功能细分了，直接分出了六个教导主任，每个教导主任都是这个学科的权威，都是这个学科的带头人，他在这个学科有资格进行深入的教研指导。学科主任也有财权和人权，他通过对同学科跨年级所有教师教学和教研的检查和指导，来落实同学科教师一个月的考评和奖惩。
在管理上，年级主任和学科主任是交叉的，年级主任可能是某一学科的老师，要受学科主任的管理，学科主任又是某一个年级的老师，要受年级主任的管理，谁来评价和管理学科主任和年级主任呢？由学校的督察组，就是图形上这个圆圈。督察组的人员是由普通老师组成的，每个年级都有，主要学科都有，现在我校督察组有五个老师，语文、数学、英语、物理和政治，再加上教导处三个老校长。为什么这么多人组成呢？那就是上午有课的下午跟着检查，下午有课的上午跟着检查，跟上一个反聘的老校长，一二个督察组的教师，每天对课堂进行循环检查，把检查的结果记录下来，给年级和学科排队。也就是说，督察组通过对某一个课堂和老师的检查，实现对年级和学科的管理。比如督察组检查七年级语文老师的课堂，发现老师没有遵守课堂常规，或教学环节出现严重失误，给这个语文老师扣了3分，那么同样要给七年级扣3分，要给语文学科扣3分，涉及到整个七年级二十多个教师，整个语文学科十二个教师，都会因为这节课被扣掉3分。这样，通过一个点，带动一大片，学科主任和年级主任是互相管理的，督察组这些普通老师通过对课堂的检查，实际上也在管理着年级主任和学科主任。学科主任、年级主任、督察组成员又是某一个教学组的老师，某一教研组的老师，这些教学组长、教研组长还要管理年级主任、学科主任和督察组成员，那么在这个管理网络当中就没有官大小，都是管理者，也都是被管理者。在管理的过程中是互相管理、交叉管理的，这样在管理过程中就落实了人人都是管理者的理念，大家在管理中心态就平和了。管理人员都是来自于一线，年级主任、学科主任、督察组成员都是兼职的，这些人没有一个是纯粹的管理者，所以在管理过程中老师存在的问题也就是他存在的问题，他存在的苦恼也都是老师们存在的苦恼。这样我们所有的管理信息都是来自于一线，所有决策的依据也都来自于一线，在做管理决策或制定工作目标的时候，这些东西都是真实的，也是老师们愿意接受的。
我们学校最高的管理机关是校委会，校委会由学科主任和年级主任共九个人组成，学校每一周都有一次雷打不动的班子会，这九个人坐下来把这一周的工作从头至尾往后捋，一楼有一块黑板写着本周工作要点，把这些工作重点一项一项往后捋，是否都完成了，完成的质量怎么样，没完成的工作是由谁负责的，为什么没完成，下一步这项工作还进行不进行，捋完了再根据各个年级各个学科下一周要进行哪些工作，把自己部门的工作提出来，再结合德育处的、团委的，把学校的整体工作放在一起来制定下一步的工作计划。这样，到周一的时候，所有的老师都知道要干什么了。
我们学校没有副校长，我这个校长平时起的作用也很小，我外出十天八天的基本没人找我，因为这些事都有人干，不需要我去说，有时候主任找我，问我这事怎么做，我问这个事是谁的事，他说是他的事，我说你的事我就不管了，要是我管你就得把工资给我，因为这个活就是你的活，我可以给你当参谋。你先说出这个事想怎么办，说出个一二三，说完以后我给你提供我的建议，我说要是我做应该怎样做，然后他根据我的建议进行调整。
感悟：相对于层级结构的集权式管理，扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式，是减少管理层次，增加管理幅度的一种分权管理方式。
胡志民校长创造性地把企业扁平化管理的思想和理念引入学校管理工作中，形成了符合本校实际，独具特色的管理网络，使管理走向有效和高效。一是把校长从学校繁杂的管理事务中解放出来，有更多的时间去学习和思考；二是调动了全体教师参与管理的热情，使管理工作不再只是领导的事，真正实现了全员参与管理和教师的自我管理；三是使管理更加人性化、制度化、系统化、自动化。
2、创新评价机制，形成有效管理是大单元教学的最佳途径。
在管理中我有这样一个体会，没有评价的管理是无效的管理，只有评价没有奖惩，管理是无效的。你今天发现问题说他了，第二天检查他又出现问题了，你又训他一顿，但第三天可能又出现了，到第四天你都懒得说了，因为你说完了没作用，是好是坏，没法给老师去定量定性，这样，你的管理就显得特别疲惫，很无效。
在管理过程中我们发现一个很有趣的现象，在你的管理中评价啥就有啥，老师们都特精神。比如在年级的哪项工作中加大了权重，老师的关注特别高。工作中评价什么有什么，有一项工作一段时间不评价了，马上就会有反弹，所以评价是跟在管理之后最有效的工具，评价跟不上，没法谈管理。
那么对评价如何来理解，实际上，“评”就是定量定性，工作的性质是什么样的，界定一个什么样的量，是否完成了，是否达到要求，定量定性之后要给出价码，是奖是惩，评价必须落实到这一点。就像打麻将一样，不带钱一会儿大家就不玩了，别管多带少带，只要有筹码，大家玩得就高兴，那就是评价。
我们的评价叫“三展、六评、一奖惩”。
“三展”就是督察组、年级主任、学科主任每天要把检查结果公示在门厅公示板上公示展评，打出分数，列出优缺点。督察组的公示板上有每周检查的内容和权重，发现哪项工作弱了就加强哪项工作，把考核分数增加，哪项工作已经巩固住了，就往下放一放，检查内容是动态的。检查结果要体现在公示板上，通过一套公式计算，就把年级和学科一个月的排序呈现出来，把奖金分到年级主任和学科主任处，然后再向下分配。年级主任要把每天的常规检查进行汇总，然后评价年级教学组，我们八个班四个教学组，通过年级主任对课堂检查得出的分数，最后落实对年级组的排队，年级组根据排队情况将奖金分发到四个教学组。学科主任同样根据对老师课堂的检查，把教研组（一个年级一个教研组）进行排队，将奖金发给教研组长，教研组长再通过他的检查将奖金分给每个教师，通过几级管理和检查最后形成“三展”。
“六评”就是每天有六个层面的检查直指课堂，校领导、督察组、年级主任、学科主任、教学组长、班主任、各检查人员要检查情况，做出各自的评判，形成一个高密度的评价网络。一节课如果赶得巧，可能有六个人在检查，检查是交叉进行的，检查的密度越高误差就越小。另外，检查在各个层面都有，老师容易接受，可能这这个环节检查扣分了，在另一个环节检查又加分了，在不同层面都有呈现，这样，时间长了老师也就易于接受了。一开始，老师们的抵触情绪也很大，但是经过一段时间的磨合，检查的密度大了，每个层面都有检查，每个人都是检查成员，这样大家逐渐心态就平和了。
一个月落实一次奖惩，奖惩分三级，学校督察组只对年级和学科，学科对教研组，年级对教学组，教研组和教学组对教师，每个层的检查必须要用分值说话，要排序，不允许将奖金平均分配，如果平均分了，这个月的奖金不给，下个月的奖金也扣除，连续处罚两个月，这样就避免了漏洞。
感悟：管理系统保证了教师的课堂环节不走样，评价系统保证了教师的利益不受损失。从教师教的模式转变为学生学的模式，个别教师一时很难转变观念，总是想走回老路，如果没有严格的制度做保障，只是靠教师主动自觉地去改变课堂，恐怕是天方夜谭。任何一项改革在最初的阶段都很难得到多数人的认同，改革需要勇气和魄力，需要人的创新精神，我们不能指望每个人都有这种胆识和前瞻性。
评价决定了导向，评价也与教师的利益密切相关，如果按照高效课堂的模式去管理，应试教育的思路去评价，必然会损害教师进行改革的积极性，也会让教师无所适从，最终使改革流于形式。
天卉中学的改革之所以在很短的时间内取得令人瞩目的成绩，科学的管理方式与有效的评价机制功不可没。学校以课堂教学为核心实施各项管理工作，围绕着高效课堂进行考核与评价，使管理和评价协调一致，让老师没有了后顾之忧，积极投身于教学改革之中，使高效课堂模式成为一种常态化教学。
3、学校文化
学校文化不要太滥，也不要太多，一定要起作用，一定要达到以文化人，把文化作为一个动词来理解，不要当作名词，把文化的东西贴在墙上给别人看。一定要让每一条标语，每一个口号，班级的每个功能牌，都能够发挥作用，内涵化在师生的心里，与课堂相匹配。
我们的班级文化和学校文化都是流动的文化，我们有学校文化巡展内容和班级文化巡展内容，要定期进行文化巡展，把每一条标语，每一张奖状，每一个班名、班牌和班徽都要给同学们做解读，它是什么含义。当把这些功能化到学生心里的时候，就有了一种集体荣誉感，就有了一种向上的精神，当学生的精神丰富，有了共同的追求的时候，不管是班级的建设还是小组的建设就都有了魂，有了魂以后，孩子们的荣辱感就特别强，这样活动才能达到真正的有效，也常常能达到高效。如果没有这些东西的植入，只是把一个小组分了，把一个班级分了，只是做一个人数的划分，这个东西就没有意义，所以文化一定要深深地根植在师生的心里。（播放班级文化巡展视频）
这是班级文化巡展的一个片断，什么意思呢？就是让这些文化元素动起来，让孩子真正理解班级每一条标语，每一个功能牌是在做什么，这样小组才真正有了魂。现在很多学校在小组建设上有很大困惑，孩子们对评价不在乎，在课堂上讨论的不深入，就是孩子们对小组的荣辱感不强，对丢一分加一分不在乎，久而久之小组就失去了生命力。
我们各个班的小组竞争的非常激烈，每丢一分孩子们都非常在意，非得有这种东西，才能让小组具有长久的生命力。同样，一个班级也是这样，一个班级的文化建设如果跟不上，那么班级的管理一定是很松散的，学习成绩也会与其它班级出现很大的差距。所以，近几年我对学校文化的要求就是适合自己，要少而精，一定要让文化每一点每一滴都化在师生的心里，这样，对我们整个的管理和评价起到一个润滑的作用，起到一个提升的作用。
所有的制度都是止恶的，给人设了一个底线，文化是扬善的，文化能做好才能把人的思想引领到一个高度。我们做教改也一样，只是在方法上打转转，到最后我们会发现困难重重，只有在理念上和观念上把“道”通了，我们才知道遇到困难想的是办法，如果“道”不通，遇到问题一定提出的是困难，这是我们每所学校都遇到的问题。
感悟：贴在墙上的“东西”只能算是一种装饰，深入人心并对学生的人生观和价值观产生深远影响的才是校园文化，才有持久力和生命力。校园文化能形成一种良好的氛围，体现一种团队的精神。优秀的文化一定具有良好的导向和约束作用，是一种粘合剂，是一种极强的凝聚力量，校园文化的核心就是要创造出共同的价值观念，引领学生健康的发展。
我很赞同胡校长“少而精”主张和“以文化人”的理念。健康、向上、丰富的校园文化对学生的品性形成具有渗透性、持久性和选择性，对于提高学生的人文道德素养，拓宽同学们的视野具有重要的意义。
作为一个班级和小组，需要制定出许多规章制度来保证各项活动的正常运行，但是即使有了规章制度，也很难规范每个学生的行为，而班级文化或小组文化则一种无形的约束力量，可以形成一种行为规范，制约每个学生的行为，以弥补规章制度的不足。
班级或小组文化能使信念在学生的心理深层形成为一种定势，构造出一种响应机制，只要外部诱导信号发生，即可以得到积极的响应，并迅速转化为预期的行为。这就形成了有效的“软约束”，它可以减弱硬约束对学生心理的冲撞，缓解自治心理与被治理现实形成的冲突，削弱由其引起的一种心理抵抗力，从而使小组成员达成和谐与默契，可以在班级管理和小组建设中发挥重要的作用。
我有四句话要送给各位校长，这是我们的体会。难题就价值，问题就是抓手，解决就是进步，坚持就是胜利。
高效课堂的工作没有止境，随时都会遇到一些困扰，我们的课堂走到今天，感到难做的，做的不理想的就是小组，只要高效课堂一天不停，小组建设就一天没有终结的时候，小组建设直接关系到课堂的效果，越往后走你会发现小组越重要。包括杜郎口也在不断的出现问题，他们也在不断的自我修正。课堂出现问题是很正常的，可能没有问题就是大问题了。
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