今天接到一任务，需要找试用期的售后部门助理谈话，大概有劝退的意思，原因是售后部门领导对于新来的助理不太满意，但被问到具体哪里不满意时，也说不出所以然，只是不满意，不想要了。
在与售后助理谈话过程中，对方提到最多的关键词是“反馈”，因为来公司两个月了，上级领导并没有对他的工作提出评价，做的好没表扬，做的不好也没批评。
反馈是控制论的基本概念，指将系统的输出返回到输入端并以某种方式改变输入，进而影响系统功能的过程。
根据反馈对输出产生影响的性质，可区分为正反馈和负反馈。前者增强系统的输出；后者减弱系统的输出。
鉴于部门领导对助理的不满意，那今天就聊聊负反馈的事情。说到负反馈，大家会觉得那一定是批评、充满负能量，其实掌握正确的负反馈方法，批评也可以充满正能量：
用事实说话，拒绝猜想、意淫。像一面镜子一样反映出员工真实的工作状态。可是人最难的就是带有主观想法，还要能够客观的描述事实。
1、设定情景：
就是明确谈话的主题，比如是绩效面谈，还是专项工作反馈，拒绝漫无目的的闲谈，提高谈话质量。没有目的的谈话，都是耍流氓，在消耗生命。
2、给予反馈：这里介绍一种标准化反馈工具BIC。
BIC是英文“Behavior Impact Consequence”的缩写，意指事实影响后果。将一件事的事实、产生的影响以及可能造成的后果一次性说给员工听，中间不停顿。一鼓作气说完，可以让员工比较客观地看到自身行为产生的负面效果，进而产生改进的愿望。很多时候，在沟通时只听到事实或对事实的评价，而员工并不能意识到事情的影响与后果，如果不能认识到影响与后果，自然不会认为自己的行为有何过错。
B=事实：很多时候，我们分不清哪些是事实，哪些是评判。
比如：“小王，这周早会怎么经常迟到。”这是评判
小王会说：“哪里经常迟到。这周我才迟到3天，人家小李还迟到4天”。
事实应该是：“小王，这周一、周三、周四，你分别迟到5分钟、10分钟、15分钟。”
I=影响：是指对自己或周边他人的负作用。很多时候，员工没意识到影响，错了、被批评了，也不知道为了啥，这时员工就会归类为领导有意为难自己，是一种人身攻击。比如上面的小王开会迟到，就会影响他人，打断别人的思维；同时，也会让自己可能错过重要的会议内容。
C=后果：是指在影响的基础上，进一步产生深远的负面后果。比如小王开会迟到，就会让公司领导对其产生不守纪律的不良印象，觉得员工态度有问题，从而在升职、加薪时被排除在外。
3、鼓励和倾听：
很多管理人员谈话都是“一言堂”，自己讲的多了，骂的爽了，也不知道对方在事实背后的原因是什么，完全不给申诉的机会。
4、商讨改变
商讨改变这才是目的，人都会犯错，但得让员工知道错在哪里，怎么改变。而不是只管骂，不管改进。
只有将反馈结论落实在具体行动上，谈话内容才能落地而不是仅仅停留在口头上。反馈是为了塑造员工行为,管理者需要总结以往的行动经验,为新计划的推出做好铺垫。
负面反馈的最后一步就是跟进全新行动方案。我们需要经常跟员工交流沟通，监督方案的实施过程，就目前的工作给出合理的意见。
都说好员工是夸出来的，但也没有不犯错的员工。人们都怕犯错，是消极、是无能的代名词，但一碗古老的鸡汤告诉我们：“失败是成功之母”，犯错能够通过正确的负面反馈就能够促进员工成长。最怕其实是冷暴力，对于员工的行为不闻不问，不给予任何反馈，还要跑到HR那边抱怨长、抱怨短。
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