不同求职的不同需求：基层岗位【需要看的是企业规模和企业文化，大的企业会塑造好的工作习惯和思路，甚至是眼光】。中层岗位【选择发展中的公司，让你充分发挥自己的才能，公司的迅速扩张为你提供了舞台，而且你更易受到重用】。高层岗位【跟一个好的老板】年轻时在大城市工作【深圳，广州，上海，北京是首选】
看简历速度要快，把握几个关键词【在大公司待过，行业对口，气质形象好，稳定，多才多艺】
简历内容是介绍你自己，如：你的细致认真，你的创新，你的逻辑性，你的语言表达能力，你的表现欲和推销能力，甚至性格！
简历的直接筛选：名字怪异的，错别字的，短期内有很多工作经历的，没有工作经历的【毕业生没有社会实践的】，内容太多或太少的，相片用大头贴或摄像头拍摄的，语言过于华丽的，爱好中有打游戏的，用的字体超大或超小的
了解招聘者的“兴奋点”是我们对简历贴金的重要依据：我哪一点能令考官留下印象？
求职者一定要考虑好自己的定位，使自己符合岗位的需要
注意自己的职业道德和语言
自我介绍时要彬彬有礼，自信大气，语言表达能力特强
在面试之后，主动索取自己的面试成绩，是多么重要的事情
一般人才网站职位列表都有5项内容：职位名称，公司名称，发布时间或有效日期，工作地点，职位描述
有岗位需求的时候，首选考虑的是内部赵破奴，然后是外部招聘
面试的步骤：
1，简历筛选：经历是不是多，没有经历或者3个以上的直接筛掉——容易跳槽
2，面试和笔试
3，开始挑毛病和i“刁难”，那个人的缺点和隐患多，或者看着哪个更不顺眼
面试的标准：1，语言表达，仪表。2，工作经验。3，应聘动机与期望。4，事业心，进取心，自信心。5，工作态度，组织纪律性，诚实可靠性。6，分析判断力，自制力和自控力。7，应变力。8，组织协调能力。9，人际关系与适应能力。10，精力，活力与兴趣爱好。11，专业知识水平及特长。12，稳定性
观察记录：1，应聘者说了些什么——发言内容，质量。2，应聘者是怎么说的——发言的形式和特点。3，讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用——发言的影响
背景调查的问题或内容：
1，与被调查人的关系【你和他的关系是什么】
2，原单位的工作内容【他的工作内容是什么】
3，原单位的工作表现【与其他同事比较起来表现如何】
4，工作中人际关系处理【与其他的同事相处得如何】
5，真正的离职原因【原因是什么，若有机会是否还原雇佣他】
6，他的原单位属下【对他的看法是什么】
7，真实的能力表现【积极性，管理能力（主管），沟通能力，合群，独立性如何】
8，本人的性格特点【优点和缺点是什么】
9，处事类型【内向还是外向，待人是否真诚，是否诚实】
10，其他【客户特别要求了解的其他内容】
员工离职的损失：
1，替换成本
2，新入职人员的培训成本
3，新老员工差异成本
4，离职管理成本
5，补偿成本等
在员工提出离职时，先让用人部门的领导对即将离职的人员做出一个比较全面的评价，然后由人力资源的人员出面和离职的员工进行沟通，一方面可谈谈员工的离职原因，对于能力强的员工可以适当地提出挽留，另一方面也可谈谈该员工对公司的不满与建议，沟通可以围绕着企业的整体发展，部门的管理以及员工，公司本身的情况来进行
公司提出辞退时，一般谈话内容可分为4个部分：
1，先谈谈该员工对公司的贡献，以及员工的个人优点
2，谈公司的发展，公司现在的要求
3，谈他的知识能力结构和职业生涯规划
4，谈两者的结合与匹配
裁员：我们可以先减少年终奖，再逐个击破，业绩不好的劝退，有怨言的就加大工作量，年后开始一个月无薪休假，上班后工资再减百分之20。，包括如何让末位淘汰制能够合法等
核心人员的离职：1，表明公司的信心【离开每一个人，公司照样运作很好】。2，让公司所有人知道，谁都不可以用辞职手段胁迫公司二获取利益
要在平凡的岗位上做出成绩，通过平凡的岗位历练自己，悟出真理，提高能力，要求我们有平静的好心态，积极向上的好心态
如何让老板认可人力资源部门和人力资源工作：
1，替老板出面处理难缠问题
2，考虑从老板和公司利益出发
3，把功劳算在领导头上，“罪责”揽到自己身上
4，做好几个特殊的职务【顾问，冲锋角色，情报人员】
5，创造额外的价值
有一种技巧叫保持中立：1，开始的时候不轻易表态。2，表态后不轻易换队
应聘关系户应该严格把关，以公司利益出发
关系户和老同志是比我们贡献还要大的员工，所以我们更要重视，认真分析，区别对待，合理使用，使公司能有二次收获
凡是在公司各种内外宣传，公司形象上，能够找到错误，发现问题，提出意见的，都进行奖励
事前造势：1，好好地准备，做事高调。2，做是的时候，学会实用主义和形式主义相结合
岗位轮换的作用：1，有助于打破部门之间的隔阂，减少部门之间的内耗，为合作提供感情和员工关系基础。2，有助于更好地理解其他部门的工作，为部门间的通力配合和任务分解提供人员支持，从而理解本职工作的意义，提高工作积极性。3，最基础的作用就是消除工作疲态，避免工作形式化，古板化，缺少激情创新
岗位轮换的适用人群：一类是在外协，采购，广告，财务，审计，人事，劳资，资金结算等关键，敏感岗位工作满3年的员工，为了规避风险，不能让他们控制公司命门，另一类就是为了培养人才，培养岗位接班人，比如优先培养有一定的专业技术知识和管理经验，有较强的事业心和上进心，有较大发展潜力的员工，后备干部等
员工长时间的安逸，工作质量会下降，抱怨增多，甚至会使公司受到损害，要经常性地对员工进行培训
不关心员工成长和发展，不对员工进行投入，本身就是人才跳槽的主要原因之一
在实际工作中会充分发挥自己的能力，更深地认识自己，这才是培训的真正目的所在
对老板的培训方式：赠书，外训【以特殊理由邀请他和企业其他管理人员一起接受培训】，提供各种方案和报表等工作文件
培训的三大体系：需求分析，课程体系开发与实施，培训转化
员工离职的原因：1，不公平和不合理的薪资待遇。2，个人发展空间有限。3，领导不重视，不信任。4，自身价值与公司不符。5，团队融入性差 应对的解决方法：1，加强薪资待遇的外部竞争性。2，提供更广阔的平台【如果现实真的没有上升空间，那只好结合实际情况进行职业生涯的再规划，进行愿景的展望】。3，领导的重视。4，自我认知和素质测评。5，企业文化及团队，沟通等方面的改进，其实就是相关方面的培训
重点培训：自控力，担当和责任，养成团队合作意识，自信力和成就，人际关系和为人处事的能力，感恩和激励
处于技术岗位的核心员工最好加强其技术知识的培训，处于管理岗位的核心员工加强其管理知识的培训，核心员工对于专业性的培训尤为渴望，公司尽可能多外训
如何让老板看到培训的好处;1，做好培训工作。2，出来培训本身的质量外，还有更重要的一个方面，那就是培训评估
结果性评估，包括对每个项目的度量方法，如质量，数量，安全，销售额，成本，利润，投资回报率等数据
需要借助外部培训的几种情况：
1，公司内部的培训杂乱无章，不成体系，甚至连培训需求都没有科学分析
2，企业发展中出现突出问题，内部培训师没有能力进行培训
3，一些特殊的理念不适合内部人员进行宣讲的适合
4，我们的管理人员和人力资源人员受到质疑和不信任的时候
5，其他特殊情况，比如核心人员离职率高，公司革新较大，新领导班子换新发展思路
培训公司需要做到如下几点：
1，看培训机构的网站【经典案例和主要客户，背景调查，收集对该机构的评论】
2，看培训机构的规模。 3，看培训讲师的师资背景与工作经历。 4，看他们的公开课件或提纲，有没有含金量
工资，薪水，福利，再多也就是一个问题——要钱。要钱的事不要向老板提，特别是小公司的私营老板
员工岗位的价值要素评定：对公司的影响，责任范围，监督，知识经验，沟通，环境风险
“可推卸的责任”：1，尽可能和法务人员进行接洽和配合，做好纠纷的处理。2，对相关负责人找过失和“违法在先”的证据
纠纷的处理谈话关注以下几个方面：
1，注意尽可能多地收集相关信息。 2，谈话时注意策略。 3，帮助分析各种情况下他的收益 。 4，要善于摸清对方的底线
HR既不能仅仅站在老板的立场上，也不能光为员工着想，而是要找到利益的平衡点，最终有利于公司的利益
绩效考核的难点在于各位··········核心人员特别是部门经理和中高层人员的支持
考核的具体步骤和环节：1，老板的全力支持，人员素质，特别是中高层的素质和人资的专业素质。2，必须得有能力用上老板。3，开始做事。4，目标分解，如何处理团队业绩和个人业绩一个关键要素
管理人员一般要具备的能力有计划组织能力，领导控制能力，信息决策能力，沟通能力等，还要有责任感，自信力，纪律性，主动性和独立性，团队精神等
制定制度需要考虑的问题：1，法律问题【内容合法，程序合法，必须公示，内容明确，具有可操作性，一定要明细，量化，标准化，一定要及时修订】,2，适应性问题【适应公司的组织结构，规模，企业文化等，系统化，简明化，考虑公司特殊情况，制定制度要切合公司实际，避免不同性质的公司通用一个文件】,3，执行问题【每个制度都有制定者，执行者，监督者，用相关流程，表格，结构图，注意事项，标准作业书作为必备附件做补充
从制度上找原因，我们需要考虑：
1，制度本身的可操作性，是否在制度制定时不太详细，不太规范，不适合公司发展，导致想执行但无法执行
2，制度体系不完备，刚执行的制度，突然发现后续没有衔接，不成体系，纵向，横向不连接，直接导致制度执行半途而费
3，制度之间出现矛盾也是执行过程中很尴尬的局面，执行力受到挑战的时候，我们可以检查一下是否有此类事情发生
4，没有群众基础，制定时闭门造车，导致制度没有生命力
5，制度是否是经常检查，修改
区域责任制，划分区域负责人
当企业发展到一定阶段，遭遇增长瓶颈的时候，作为老板一定要反思是否是流程出了问题，是否因流程老化而降低了运营效果，重新审视企业的管理流程
借助高端人才的引入，在企业内建立有效的知识传承机制，人才培养成长机制，让每一个具有优秀基因的员工一旦进入该体系便能快速地，持续地成长成才，公司内所拥有的行业内名副其实的金牌店长，金牌采购员，金牌管理人员的数量和优秀员工的数量占比要明显比其他企业多，那么这个企业的供应链问题，信息化问题，物流配送问题，运营管理问题等等就会解决得更好。
立体化的培训体系包括：由公司专职培训人员所提供的基础知识与技能的培训，由各层管理人员对下属的日常管理辅导即日常培训，由外部专业的培训机构所提供的专业化培训，这三者缺一不可。
只有学习能力才是零售企业的第一核心竞争力
配套工作对培训的绩效有着非常关键的影响：
1，对培训需求的准确把握，根据学员目前所在的水平状态来设计课件
2，能够顺应企业的文化特征
3，做好跟踪总结工作
4，要在企业内形成一种团队学习文化，相互借鉴学习彼此的经验，降低团队学习的成本
作为领导力的核心五要素：感召力，前瞻力，影响力，决断力，控制力
管理创新的挑战：
如何在减少管理的同时，保证被授权的员工遵守纪律且目标明确？
如何创造一个用共生社区精神凝聚员工的公司？
如何构建被员工接受和认可的使命，并促使员工自觉地做出更多的贡献
给员工提供大量的决策机会，为其提供做出明智决策所需的充足信息，由员工对决策结果负责
对店长的素质要求
一;店长的心里素质和领导管理能力：要有良好的心态，优秀的职业习惯，要会当领导，有良好的激励与沟通技巧，能够建设一支优秀的团队，要有优秀的时间管理技巧（善于授权给下属去做 ，同时关注这些事情的节点和结果，以防事态由于处理不但而演化成紧急而重要地方事情，而对于那些既不紧急也不重要的事情，责要善于完全授权部属去完成，然后仅仅关注一下结果就可以了，以免有意外发生）
二，店长的业务素质：门店的商品结构调整优化，如何提升销售，如何巡店和巡视市场，如何做好生鲜经营（水果，蔬菜，海鲜），如何加快商品周转，如何做好经营分析与表达，门店的预算管理技能，门店的成本控制（门店的损耗如何降低，门店的水电煤通讯费用，塑料袋色带打印纸等易耗品，设备修理费，应尽可能做到每一笔费用都有归属，每一笔费用都有责任人，每一笔费用都有事先的预算）
怎样提升店长的综合素质
一，制约店长素质提升的因素: 自身因素，外部因素（企业文化，企业人力资源政策，企业经营管理模式等因素的影响）
二，日常运营中如何有效率提升店长素质：只有能够做到让下面明白要做什么，还能够让其明白为什么要这样做，怎样做才能够做得更好，这样下属才能够更快地成长，针对员工的入职，晋升，转岗等有一系列的培训
三，借助外部培训力量来提升店长的素质，委托外部培训力量来有效提升店长的素质
企业要想解决“用不好”（不会用，不想用，不能用）的问题就要建立交流分享机制，建立良好的激励机制，物质的，精神的，职业发展上的激励，培养一支经营分析师队伍
员工在店内或网店上将商品卖给消费者 企业如何去招聘，挑选优秀的员工，付给他们在市场中有竞争力的薪水，然后通过有效的培训缩短他们的成长期，使其迅速成为成熟的高产型经营管理人才，这是人力资源管理中非常重要的理念
设立明确目标，并与员工分担，员工每天，甚至是每时每刻都知道自己的目标
经营者要用具体的数字明确地表述目标，不光是销售额，也包括利润，员工人数等涉及企业规模的项目，都要用数字具体地表示，而且这种目标在空间和时间上都必须明确，这样每个人就能看出自己每一天的目标，明白自己每一天的任务，每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成，每天的目标达成，积累起来，月度，年度的经营目标也自然就达成了
必须建立一个系统，使每个部门，每月的经费明细一目了然
人均绩效，平均每小时的工资加利润
在人力资源整合时，企业要关注员工的心里反应，采取有效的沟通策略来缓解心理压力，保持人力资源的相对稳定，加强并购双方企业员工之间的沟通和协调，合理安排员工，重视对员工的教育和培训，建立科学的考核和激励机制，统一思想，协调行动，为合并后企业的快速发展做好人力方面的准备
企业并购中人力资源整合存在的主要问题
1，并购双方没有认识到人力资源整合的重要性
2，不重视人力资源的尽职调查工作
3，并购团队中缺乏人力资源经理对人力资源整合全程负责
4，缺乏良好的沟通平台（并购企业的双方管理团队，尤其是被并购企业的各层级员工，都迫切想知道并购整合的最新进展，新公司未来的发展方向和经营目标，也关心并购主体的整体实力，母体企业的资源投入，以及他们各自在新公司中的未来位置自己和并购主体企业的薪酬是否一致，自己的汇报关系，当初的团队配合是否发生变化等）
人力资源尽职调查内容包含行政，制度，薪酬福利，合同，文宣资料，车辆，住房，政策，会议纪要，年度工作总结，年度工作计划，部厅局相关政策法规，企业文化，企业历史沿革，现有在岗职工和离退休职工人员名单，部门及科室设置，还有人员结构，包括在册员工，技术人员，职称，骨干技术人员来源等，高层管理团队及分工，各职能部门主管以及职责，分支部门和办事吗处情况等，企业年员工工资总额，员工宿舍管理，相关劳动关系诉讼情况等
企业并购后人力资源整合策略
1，选择合适的人力资源整合人员。2，加强沟通 3，留住被并购企业的核心员工。4重新构造人力资源管理体系
在人力资源外包中，特别要注意事前的沟通，不仅要得到高层的支持和认同，还要多和当事部门及当事人员沟通
人力资源外包分析
货比三家：什么样的外包公司符合公司的整体策略，你是否成功管理过由第三方提供服务的复杂项目，你是否已详细列出哪些项目是公司需要外包的，哪些业务是公司核心业务而不能外包，你是否清楚外包费用，通过外包能为企业节省多少成本，你用什么标准挑选人力资源外包合作伙伴？
在企业的人力资源管理中，哪些业务适合外包呢?
人力资源管理流程包括职位需求分析、工作分析、招聘、甄选、培训、绩效考评、员工意见调查、薪酬福利、员工关系等几个方面的内容，而这里面，工作分析、招聘、培训、员工意见调查、薪酬福利等。大多数的工作都可以外包，公司低层人员招聘需求最多，也最繁杂，这种业务可以外包;国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作也可外包。不能够外包的就是一个原则：所有关于公司文化宣传、文化建设、关系协调、激励、核心决策的事情不能外包。
精准营销的三大基本要素
1，目标准确，资源集优（明确谁是你的顾客，了解生活习惯及偏好）
2，走进客户的世界，潜移默化地渗透（分析出目标顾客的需求点，依次需求开发出产品并说服消费者购买，在目标顾客日常生活中频繁出现）
3，市场情报的收集和研究（精准营销人员须设法使自己与市场取得联系，以了解市场）
最流行的营销手段：热迷营销（明星效应），事件营销，内容营销（把企业品牌的营销信息融入到娱乐，新闻或别的吸引消费者关注的节目里，一起传递给目标消费者），口碑营销（给消费者不断谈论产品的机会和平台，借由消费者来为产品做宣传）公益营销（赞助，捐赠等公益手段来提高企业形象以及知名度）
聪明的老板会不断鼓励不同性格，不同背景的员工之间协同共事，鼓励他们进行开放式的交流和沟通，并有意将那些不具有不同性格和科学背景的人混杂在一起，目的是为了激发个体差异的存在
提高工作效率面临的问题
1，自己自由支配的时间有限
2，工作方式不妥当，遇到什么问题就解决什么问题，应该有一套判断标准来衡量各种问题，事件，分清轻重次序
3，只有他人采纳负责人的贡献时，工作才会有效，上级不采纳你的建议，下级不服从你的命令，同事不接受你的忠告，你的工作将毫无效果，更谈不上效率
如何提高工作效率
一，合理使用工作时间，是提高日常工作时效的关键
1，合理使用时间应注意
（1）善于把复杂的事物简单化，认真分析事件的来龙去脉，使复杂的状况变得条理清楚，避免消耗过多不必要的时间和精力，简单化不合理的工作程序，在不违背原则或制度的情况下，把必要的程序和要求坚决简化，过滤发生的每一件事件，自问是否值得去做，并把值得做的事件编制成工作时间表，按轻重缓急分类处理
（2)确定什么样的工作可以委派他人去做，再确定委派给谁做，根据需委派的工作重要性以及下属的工作能力，工作时间来确定，确定如何委派工作，负责人必须善于把自己的想法传达给接受委派的人，要求对方明白自己想做什么，只有这样才能把工作做好，监督所委派的工作，事先制定一定的检查制度和核对方法，或预先宣布需要检查的工作，负责人要把这种监督把握得恰如其分，避免运用不当，造成部下失去工作的自信心或产生不满
（3）有效地利用零碎时间，把时间积零为整，精心使用
（4）尽量避免干扰
二，掌握一定的工作方法，是做好日常工作管理的保障
（1）善于抓住中心环节的工作，在一定的时间和范围内，中心工作只有一个，是集中力量完成中心环节的工作
（2）善于抓整体工作中的薄弱环节，保证全局处于平衡的状态 （3)善于抓住发作中的重点，有兼顾其他工作
（4）开短会，讲时效，提高会议效率 （5）工作成果共享 （6）让员工了解工作的全部
（7）鼓励工作成果而不是过程 （8）给员工思考的时间
企业渠道管理有一下六大失误
1，孤立封闭:专卖店是专卖店，代理商是代理商，商场是商场，不同渠道之间不仅不能相互配合，反而相互竞争
2，目标单一:渠道没有充分发挥沟通作用，仅仅是为了销售而销售，仅仅起了一个产品分配，传送的作用，把产品传递给客户，没有人主动收集整理客户的需求信息，传递客户的需求偏好变化信息，企业与客户之间只有产品的传递，没有信息的沟通
3，代理统一：任何代理商都具有自己独立的利益，代理商与生产商之间不可避免地会形成一种利益竞争，是生产商应该得到的利益也被代理商挤压拿走
4，等级控制：渠道体系实现简单的等级控制，层次过多，又会直接导致渠道成本增加，投入失控
5，层次过多：信息的传递发生失真的概率就越大，对价值物的传递就越会发生责任事故，造成损失，渠道层次越多，效率越低
6，投入随意：凭直觉行事，没有人作优分析，因而导致渠道途径投入过多，回报降低
企业如何做到人才零流失
1：公司整体发展趋势和个人发展空间。
一流的员工会看公司战略、领导人人品和志向、公司在行业地位、个人发展进步空间等等物质回报以外的因素，对这部分人而言，看重公司和自己的未来的发展潜力胜于当前能获得的物质回报。如果他们本身就也很优秀，那这种员工实属难得，要珍惜。
2、物质回报达是否达到期望多数员工并不具备优秀员工的眼光和素质，很多人都只会着眼于眼前的利益。谁都想要付出的劳动获得更好的物质回报，既是环境所致，也是人性所然，本无可厚非。但如果竞争对手用加大物质分享的力度就能挖到人、挖到客户，可能你的行业同质化竞争严重，而且还有挤压利润的空间，这时候保持比竞争对手更大的物质分享，确实是最有效的办法;
3、人性化管理不，让员工有主动性，产生自发的前进力，而不是靠强制性手段甚至使用各种处罚的方式来管理。
4、诚信待人，兑现承诺物质分享分为业绩提成和奖金。需要要客观评估所有员工的功劳，根据功劳建立尽量公平公正的奖金制度。要信守承诺，对任何一个员工失信，
5、糟糕的上司。有很多员工是因为遇到糟糕的主管或上司而流失。一个良性运转的公司，必定有稳定而优秀的中层。没有中层去落实执行，顶层设计就是空谈。好的中层需要时间来历练打造，他们既要能领会传达公司战略和公司文化，又要具备一定胸怀、具备良好的与下属沟通能力，最好的中层是内部培养起来，伴随公司一起成长的人。
人才流失的外因从外因看人才流失外部因素大概有：行业整体环境不好、竞争对手恶性挖人。
1、行业发展趋势：行业的发展趋势往往是企业无法左右的。
2、竞争对手恶性挖人：我们需要从根源去解决问题，挖人等于挖走客户，就要解决客户忠诚度问题。只有想办法避免挖走的人能轻易带走业务，才能让竞争对手挖人达不到他想要的目的; 挖人等于挖走技术，就要考虑如何建立技术壁垒，让对手无法通过挖人带走技术的问题。人才问题还涉及到行业本身特性决定的其他
企业对招聘专业技术人才的困扰，人力资源专家提出了以下建议：
1，分析需求，精准确定选人方向【用人部门提出补员需求，无非是以下几种：工作量的增加，工作难度和专业化程度增加，员工离职，然后，与用人部门充分沟通招聘要求各岗位胜任条件，精准把握用人部门的核心要求和真正需求，最后，根据需求原因和需求发展，勾勒出人员招聘模式，并确立出招参观人员
2，效率至上，合理现在招聘渠道【现场招聘会，猎头，网站招聘，内部招聘和员工推荐】
3，各司其职，分别把握品性，专业能力
着重考虑被用人之处究竟有哪些长处
创业者在淘汰员工时应注意的问题有：准备充分，有理有据，尽量保留其自尊心，为员工留有余地，不宜全盘否定员工，一次不宜淘汰太多员工，最大可能地保障员工的各项权益
不同类型的下属安排不同的工作：
1，上将【经验丰富，能力桌越，你可以尽管放手让他们完成工作，切忌干涉他们的工作，要给于充分的信任】
2，良卒【有一定经验，能力较强，注意：应不时监察他们的工作进度，但要顾及他们较强的敏感心理，监察时应不露痕迹地进行，创业者应重视鼓励表扬和期待的力量，要对下属进行正面的促进，尽量少用或不用负面的批评，惩戒】
3，健马【缺乏经验，需要学习怎么做，常常是刚入公司的年轻人，要发掘这批人，给他们机会，锻炼和选拔他们】
4，边角料【十分头疼，用之不济，弃之可惜】
在工作过程中，要长期坚持培养人才，要不断挖掘人才，重视人才，只有加强人才的梯队建设，才能保持企业人才的活力，避免企业陷入“临事”用人的尴尬境地
实际的工作招聘中应做好以下几个方面：1，拟定招聘启事【站在应聘者的立场上，了解他们想做什么样的事情】。2，发布招聘信息【最简单的方式是网络招聘】。3，简历筛选。4，电话初试。5，面试和笔试。6，决定聘用【进行深入谈话】。7，体检。8，办理入职手续。
重点培训以下内容：
1，培训应偏重员工心理【能力培训（主要知识和技能培训，硬性的可测评的），心理培训（容易被忽视）】
2，培训应与考察结合【如果发现应该淘汰的员工，你应及时地，果断地解除雇用关系】
应该重视：保密协议，竟业限制协议，离职协议
职责清晰的6W1H :Who--工作的责任者是谁？Who-工作的服务和汇报对象是谁？Why-为什么要做该项工作？What-工作是什么？Where-工作的地点在哪里？When-工作的时间期限？Hou-完成工作所使用的方法和程序是什么？【必须使员工都能明确自己的职责所在】定岗定编应该遵循的原则：
一，定岗的原则：1，因事设岗【着眼于企业现实，着眼于企业发展，不应因人设岗】2，整分合原则【在企业组织整体规划下应该实现岗位的明确分工，在分工的基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能】3，最少岗位数原则【最大限度地节约人力成本，尽可能地缩短岗位之间信息传递的时间】
二，定编的原则：1，科学，合理地进行定编【要能体现出组织机构精干，用人相对较少，劳动生产率相对较高的特点，合理从企业的实际出发，结合本企业的技术，管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数】2，各类人员的比例关系要协调【合理安排管理人员与全部员工的比例关系】
有效控制人才流失：1，提供更好的待遇。2，让人才扮演主角【发自内心的平等意识，真诚地对待每一个人】3，提拔要统筹兼顾。4，让不同层次的人才都得到学习的机会【为不同的人才开设不同的培训项目也是留住人才的一条途径，学在这里，用在这里，配以合理的薪酬和职位，人才当然舍不得离开
正确处理员工的离职问题：1，员工离职时的商业秘密管理【如何降低甚至消除这个风险】。2，避免离职的法律纠纷【招聘员工时要核查工作经历中的涉密概况】。3，解除终止合同后
激励员工：1，要从结果均等转到机会均等，努力为员工营造公平竞争的环境【只要你有成绩就会得到提拔,2，激励要掌握时机，也就是该激励的时候激励,3，激励要有足够力度【对突出的贡献要重视，对重大损失也要重视】,4，激励要民主【公平，合理,5，不能因为倡导物质激励而忽视精神激励，精神激励一定要做物质激励的合理补充。6，员工激励还要构造员工分配的合理落差
如何是员工焕发工作激情：1，保持工作气氛的轻松和愉快2，肯定和信任。3，给予足够的空间【自由，精神空间】4，给予培训的机会。5，组织员工的活动。6，岗位轮换
制定一个科学可行的计划应当掌握下述4种必要的资料：1，过去的业绩【包括企业整体，组织，个人的业绩】2，业界的动态与发展。3，未来社会与企业的变态预测。4，企业，组织的各项计划于方针
怎样做到指导和制约用人决策：
1，根据目标管理饿需要，掂量和筛选自己面临的各种事情
2，为各种必须办的事情，物色最合适的人选
3，经过因事制宜，因事用人之后，凡是本地区，本单位紧缺的人才，立即通过各种渠道，采用多种方式，从外地区，外单位，甚至从国外，大胆引进
4，凡是本地区，本单位”多余“的人才，在征得本人同意之后，应根据其专业特长和素质条件，及时交流到最能扬其所长的地区和单位去工作，绝不能照顾使用或养而不用
真正可怕的是，创业者不能本着学习的态度去发现更好的方法和改善的途径
来一份好看又好用的岗位说明书？
众多企业的岗位说明书都止步于岗位职责，仅仅罗列“负责……工作”，而职责如何落地却无下文，所以实用性不高。岗位说明书其实就是一份“岗位”的“说明书”。一件刚拆封的家用电器，顾客读过说明书，便清楚了应该如何使用，对于岗位也是如此。企业制定岗位说明书是需要它去发挥作用、指导员工称职工作。所以，一份合格的岗位说明书应该让在岗员工清晰地知道自己应该“做什么”、“怎么做”、“做到什么程度算好”、“不能踩的红线在哪里”。
一、工作思路
如上文所说，一份实用性强的岗位说明书应该能够回答如下几个问题：这个岗位是做什么的、工作内容有哪些？这些工作该怎么做、跟谁一起做？这些工作要做到什么程度、达到什么样的标准才算是称职的？在这个岗位工作，有哪些行为是不能容忍的？基于上述问题，本文重新设计了岗位说明书的编制思路与工作流程，具体如图。
二、工作原则与流程
岗位说明书的编制不是人力资源部的事儿、更不是公司领导的事儿，必须由了解岗位实际工作的人来写、必须坚持“谁明白、谁来写”的工作原则。由此，岗位说明书的编制应遵循“在岗员工自己写第一稿，直接上级修改，所在部门负责人修审，人力资源部或专业研究机构提供全面的技术指导和规范”的工作流程。
三、工作内容
在工作思路和工作原则的指导下，岗位说明书的编制应遵循如下步骤进行：
第一步，梳理岗位工作、明确岗位职责——知道“做什么”。
依据“谁明白、谁来写”的原则，由在岗员工先行梳理岗位工作流水账，详细记录自己每天的工作任务、事项；然后，将流水账记录的岗位工作内容进行整理、分类，把同一类的具体工作事项进行总结概括，提炼成为岗位职责或职能模块。员工梳理时可参考表1所示技术模板进行梳理提炼。
第二步，明确工作路径、梳理履职指南——知道“怎么做”。
第一个步骤梳理出的岗位职责是具有一定高度的、概括性的内容，岗位职责的落地还需要履职指南的补充。履职指南中可以明确履行该项职责时应遵从的时间节点要求、必须参照的制度依据或规定、履职所需的权限和资源等等（见表2）。履职指南让职责更加形象和具体，是职责落地的关键。
第三步，定位责任主体、明确角色定位——知道“谁牵头、谁承担、谁配合”。
在企业中，每个岗位都不是独立的个体，岗位与岗位间的工作一定存在交叉与衔接。因此，明确岗位工作内容后，责任主体的划分（见表3）可以提高工作效率、避免履职过程中的“扯皮”现象。
第四步，掌握关键指标、明确工作标准——做到“什么程度”。
岗位职责需要工作标准的约束，员工清楚工作应做到“什么程度”，才能有方向地去履行职责。另外岗位工作标准也是员工考核指标提炼的基础，未来具体考核指标需要充分参照岗位工作标准、结合阶段性工作重点等时间特征提炼、制定。
第五步，杜绝消极行为、明确行为禁区——制定“高压线、低压线”预防警示。
员工履行岗位职责需要“有所为、有所不为”，岗位说明书中需要根据岗位工作特点与工作内容，标示“高压线、低压线”，通过告知员工在履职过程中的绝对禁止行为和后果严重行为，实现规范管理、预先警示、防控风险的目的。综上步骤设计的岗位说明书样例如表4所示。
忠 告 ◆
应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导。
◆真正面对顾客的其实不是主管，而是员工，所以要教育培训好员工。
◆员工直接站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工更重要。
可将员工分为4类：
◆有工作意愿和工作能力；
◆有工作意愿但没有工作能力； ◆有工作能力但没工作意愿； ◆既没工作意愿又没工作能力。
如何分别对待这四类员工
◆对于既有意愿又有能力的员工，尽量授权，把权力下放给他们去做事；
◆对于有意愿但是没有工作能力的员工，尽量教育训练从而提升他们的能力；
◆对于具有工作能力但没有工作意愿的员工，尽量激励他们，让他们逐渐具有工作意愿；
◆对于既没有工作意愿又没有工作能力的员工，就可以放弃，至少可以不重用他们，当然最好的就是把第四类变成第三类，或者变成第二类，再让他们从第三类、第二类变成第一类。
_ 珍惜这样的员工，培养他成为高管{阅读量已经超100000000以上]
一：忠诚——忠心者不被解雇
单位可能开除有能力的员工，但对一个忠心耿耿的人，不会有领导愿意让他走，他会成为单位这个铁打营盘中最长久的战士，而且是最有发展前景的员工。
1、站在老板的立场上思考问题；
2、与上级分享你的想法；
3、时刻维护公司的利益；
4、琢磨为公司赚钱；
5、在外界诱惑面前经得起考验。
二：敬业——每天比老板多做一小时
随着社会进步，人们的知识背景越来越趋同。学历、文凭已不再是公司挑选员工的首要条件。很多公司考察员工的第一条件就是敬业，其次才是专业水平。
1、工作的目的不仅仅在于报酬；
2、提供超出报酬的服务与努力；
3、乐意为工作作出个人牺牲；
4、模糊上下班概念，完成工作再谈休息；
5、重视工作中的每一个细节。
三：自动自发——不要事事等人交代
不要事事等人交代，一个人只要能自动自发地做好一切，哪怕起点比别人低，也会有很大的发展，自发的人永远受老板欢迎。
1、从“要我做”到“我要做”；
2、主动分担一些“分外”事；
3、先做后说，给上司惊喜；
4、学会毛遂自荐；
5、高标准要求：要求一步，做到三步；
6、拿捏好主动的尺度，不要急于表现、出风头甚至抢别人的工作。
四：负责——绝对没有借口，保证完成任务
勇于承担责任的人，对企业有着重要的意义，一个人工作能力可以比别人差，但是一定不能缺乏责任感，凡事推三阻四、找客观原因，而不反思自己，一定会失去上级的信任。
1、责任的核心在于责任心；
2、把每一件小事都做好；
3、言必信，行必果；
4、错就是错，绝对不要找借口；
5、让问题的皮球至于你；
6、不因一点疏忽而铸成大错。
五：注重效率——算算你的使用成本
高效的工作习惯是每个可望成功的人所必备的，也是每个单位都非常看重的。
1、跟穷忙、瞎忙说“再见”；
2、心无旁骛，专心致志；
3、量化、细化每天的工作；
4、拖延是最狠毒的职业杀手；
5、牢记优先，要事第一；
6、防止完美主义成为效率的大敌。
六：结果导向——咬定功劳，不看苦劳
“无论黑猫、白猫，抓得到老鼠就是好猫！”，无论苦干、巧干，出成绩的员工才会受到众人的肯定。企业重视的是你有多少“功”，而不是有多少“苦”。
1、一开始就要想怎样把事情做成；
2、办法永远要比问题多；
3、聪明地工作而不仅仅是努力工作；
4、没有条件，就创造条件；
5、把任务完成得超出预期。
七：善于沟通——当面开口，当场解决
做好沟通者，即便自己再有才，也只是一个人的才干，既不能传承，又无法进步；好沟通者，哪怕很平庸，也可以边干边学，最终实现自己的价值。
1、沟通和八卦是两回事；
2、不说和说得过多都是一种错；
3、带着方案去提问题，当面沟通，当场解决；
4、培养接受批评的情商；
5、胸怀大局，既报喜也报忧；
6、内部可以有矛盾，对外一定要一致。
八：合作——团队提前，自我退后
团队提前，自我退后。不管个人能力多强，只要伤害到团队，公司决不会让你久留——不要认为缺了你一个，团队就无法运转！
1、滴水融入大海，个人融入团队；
2、服从总体安排；
3、遵守纪律才能保证战斗力；
4、不做团队的“短板”，如果现在是，就要给自己“增高”；
5、多为别人、为团队考虑。
九：积极进取——永远跟上企业的步伐
个人永远要跟上企业的步伐，企业永远要跟上市场的步伐；无论是职场还是市场，无论是个人还是企业，参与者都不希望被淘汰。为此就一定要前进，停就意味着放弃，意味着出局！
1、以空杯心态去学习、去汲取；
2、不要总生气，而要争气；
3、不要一年经验重复用十年；
4、挤时间给自己“增高”、“充电”；
5、发展自己的“比较优势”；
6、挑战自我，未雨绸缪。
十：低调——才高不必自傲
才高不必自傲，不要以为自己不说、不宣扬，别人就看不到你的功劳。所以别在同事面前炫耀。
1、不要邀功请赏；
2、克服“大材小用”的心理；
3、不要摆架子耍资格；
4、凡是人，皆须敬；
5、努力做到名实相符，要配的上自己的位置；
6、成绩只是开始，荣誉当作动力。
十一：节约——别把老板的钱不当钱
节约不是抠门，而是美德。不要把公司的钱不当钱，公司“锅”里有，员工“碗”里才有；同样，“锅”里多，“碗”里也自然就多。而掌勺的，恰恰就是你自己。
1、报销账目，一定要诚信；
2、不耍小聪明，不贪小便宜；
3、不浪费公司的资源，哪怕是一张纸；
4、珍惜工作的每一分钟时间；
5、每付出成本，都要力争最大收益；
6、记住：省下的，就是利润！
十二：感恩——想想是谁成就了今天的你
为什么我们能允许自己的过失，却对他人、对公司有这么多的抱怨？再有才华的人，也需要别人给你做事的机会，也需要他人对你或大或小的帮助。你现在的幸福不是你一个人就能成就的。
1、老板给了你饭碗；
2、工作给你的不仅是报酬，还有学习、成长的机会；
3、同事给了你工作中的配合；
4、客户帮你创造了业绩；
5、对手让你看到距离和发展空间；
6、批评者让你不断完善自我。
职业素养的高低，品格的优劣，对人一生的成就有重大的影响。
八个维度评价绩效管理体系的有效性
如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：
一、战略目标；
二、角色分工；
三、管理流程；
四、工具表格；
五、绩效沟通；
六、绩效反馈；
七、结果运用；
八、诊断提高。
评价纬度一；战略目标
如果没有战略目标作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业实施绩效管理的目的是什么？是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。
战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。
评价纬度二：角色分工
通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。
经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。
做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、直线经理和员工。
1、企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：
⑴在绩效管理实施动员大会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；
⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案；
⑶主持企业管理者绩效管理培训会；
⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；
⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；
⑹对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；
⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。
2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：
⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；
⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；
⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；
⑷组织直线经理为员工制定绩效目标；
⑸督促直线经理与员工进行绩效沟通；
⑹督促直线经理建立员工业绩档案；
⑺组织直线经理进行绩效考核和反馈；
⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划；
⑼组织直线经理进行绩效管理满意度调查；
⑽对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；⑾对绩效管理制度进行修订。
3、直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有：
⑴认真阅读理解企业的绩效管理制度；
⑵为员工修订职位说明书，使之符合当前实际；
⑶与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指标；
⑷与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；
⑸记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；
⑹考核员工的业绩表现；
⑺将绩效考核结果反馈给员工；
⑻对员工进行绩效满意度调查；
⑼帮助员工制定绩效改进计划；
⑽将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。
4、员工：角色分工是绩效管理的主人（Owner），拥有并产生绩效。细化的工作细则有：
⑴认真学习企业的绩效管理制度；
⑵与经理一起制定关键绩效指标；
⑶与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；
⑷记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；
⑸不断努力，完成并超越绩效目标；
⑹在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。
评价纬度三：管理流程
很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。
那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以用PDCA循环来说明这个问题。
PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P（Plan）——计划，D（Do）——实施，C（Check）——检查， A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。
一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：
1、制定绩效计划（P），确定关键绩效指标（KPI）；
2、绩效沟通与辅导（D），保证绩效管理过程的有效性；
3、绩效考核与反馈（C），对前一绩效周期的成果进行检验和反馈；
4、绩效诊断与提高（D），总结提高并进入下一循环。
评价纬度四：工具表格
流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：
1、《员工关键绩效指标管理卡》，用来帮助经理为员工确立关键绩效指标。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用的，员工要经常看，搜公众号人力资源心理学，以便于明白自己的工作目标，经理也要经常看，以便于准确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。所以，是否经常使用，也要成为评价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视。
2、《员工业绩档案记录卡》，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案。建立员工业绩档案，主要是为了保证经理对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象，保证经理和员工进行绩效反馈的时候“没有意外”（No surprise），这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。
3、《员工绩效反馈卡》，用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。直线经理对员工绩效反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效反馈记录，为下一步帮助员工制定绩效改进计划打下基础。
4、《员工绩效改进计划》，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进计划。绩效面谈结束的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并与员工一起制定绩效改进计划，放在下一绩效周期内加以改进。
5、《员工绩效申诉表》，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。
6、《绩效管理满意度调查表》，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。
评价纬度五：绩效沟通
实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。
所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。
评价纬度六：绩效反馈
这里的绩效反馈主要是指绩效评价结束后对评价结果的反馈，通常很多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的！
评价纬度七：结果运用
通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。
评价纬度八：诊断提高
这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势！
结束语：以上笔者结合理论学习与工作的实践，从八个纬度对绩效管理体系有效的评价进行了阐述，提出了绩效管理体系有效性评价的模型，希望能对企业建立更加有效的绩效管理体系起到帮助作用！
奖励员工的5大原则和技巧
原则
1，树立公正公平的思想意识。2，科学考核的原则。3，合理适度的奖励原则。4，奖励目标明确的原则。5，有奖有罚的原则
技巧
1，给员工发放合理的奖金 2，重奖；走钢丝'的员工 3，提供人性化的办公环境 4，让员工持有公司的股票
5，与员工共同分享发展成果 6，提供多样化的饮食 7，为员工进行额外的体检 8，让员工使用公车
9，让老员工带薪休假 10，为员工提供免费理发服务 11，提供班车方便员工上下班 12，为员工定制工作服
13，请员工吃饭 14，请员工喝咖啡 15，一个月与员工聚一次餐 16，送员工一本好书
17，赠送员工小饰品 18，奖励员工笔记本电脑 19，送给员工一个停车位 20，为员工定制统一的公文包
21，送员工一束鲜花 22，奖励员工旅游 23，重视员工的午休，生活以及个人发展
24，让员工在上班时间休息一会儿 25，让出差变得轻松愉快 26，定期举办企业运动会 27，倡导企业为家的文化理念
28，送点水果给员工 27，关心员工的私人生活 28，到医院探望生病的员工 29，关心新员工的成长
30 ，帮助吸烟的员工戒烟 31，把员工的生日当大事 32，主动找员工谈话 33，充当员工的月老
34，摘抄格言送给员工 35，选一篇文章送给员工 36，设立一间家属接待室 37，扮演一天员工的角色
38，不要让员工无偿加班 39，正确看待音乐的作用 40，不要忘了举荐人的功劳 41，向员工道歉也是一种奖励
42，不要吝啬对员工的赞美 43，与员工同甘共苦 44，给员工自由的空间 45，重视员工的满意度
46，准确地叫响下属的名字 47，学会多听少做 48，用帮助改进代替处罚 49，惩后别忘给甜头
50，引领新员工参观企业 51，参加员工的结婚典礼 52，在工作报告上赞美员工 53，不要吝啬给员工掌声
54，在员工档案里放一封感谢信 55，召开正式的会议表彰 56，设立销售奖项 57，设立生产标兵奖
58，设立售后服务先进奖 59，奖励有苦劳无功劳的员工 60，以员工的名字命名某项事物
61，在奖品上刻上员工的名字 62，为员工设立一个’家庭和谐奖' 63，让员工的形象登上企业内刊
64，让员工成为广告主角 65， 让员工充当讲师 66，组建突击队 67，评选每月明星员工
68，设立员工进步奖 69，赋予员工一定的权利 70，为员工提供公平竞争的机会
71，帮助员工设定一个清晰的目标 72，帮助员工设计职业规划 73，鼓励员工参与管理 74，给员工提供晋升机会
75，让岗位流动起来 76，给员工自主解决问题的自由 77，对员工的建议给予恰当的奖励
78，为员工提供外部培训 79，给员工充分的信任 80，尽量满足员工的兴趣爱好 81，尝试让员工做决策
82，奖励员工的创新行为 83，不要打击唱反调的员工 84，允许员工兼职 85，让员工去听演讲
86，给予节约的员工一定的回报
花儿凋零，是败给了时间。爱不零落，超越永恒。所以，我依旧是怀者幻梦，相信童话的，懵懂的人。 —— 蔡清冉
