其一，薪酬设计要与贡献挂钩，并成正相关关系。生产者的工资要与产量、质量、单位成本挂钩；管理者要与其管理对象的绩效表现挂钩。
其二，付出与收益的正相关关系要为对象所理解。这里又派生出两个方面，一方面是激励方案要向对象传达，另一方面是激励对象要能够理解。
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一份好的薪酬策略设计要充分显示竞争性、适当体现公平性、准确把握激励性
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如果企业既想高薪吸引部分人才，又想控制好人工成本总量，那只能把员工分为"三六九等"，对于稀缺性人才、关键岗位人才执行高薪战略；对于中等水平和重要程度的员工采取中位值略偏上的薪酬定位；而对于劳动力市场充足、简单可替代性岗位员工则采取中位值偏下甚至是低薪策略，把薪酬水平向重点激励群体倾斜。
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从薪酬的发展趋势看：一是为实现对员工的有效激励，从更加平衡的角度设计薪酬，薪酬与以下因素紧密关联：市场、职位（角色）、个人能力和业绩；二是基于企业战略设计薪酬体系，丰富薪酬内涵，提倡内在薪酬和外在薪酬的结合、强调物质和精神并重；三是以厚福利回报员工，强调福利形式多样化，满足员工个性需求；四是薪酬独木桥转向薪酬与文化的双重激励。
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对特殊情况下的薪酬支付（指在国家法律及企业规定的情况下，劳动者在非正常工作或者暂时离开工作岗位时支付薪酬的制度），包括病伤假期、婚丧产探及疗休养、年休假期间、事假、学习（培训）、外派（外借）期间、调动人员及企业内部规章制度考核人员等薪酬支付是易产生劳动争议的地方，由于国家工资立法等相关政策的滞后，企业必须把握"合法性和灵活性"的关系，予以慎重对待。
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按工作族系区分的，分为研发、营销、行政、产品这四个族系，它们有统一的级别。岗位级别是由个人的资历、学历等个人基础素质评价因素所决定的，岗位级别决定每个人的职位工资，职位工资随职级的调整而调整；任务工资是由每个岗位所承担的任务量所决定的，每一个族系的员工的任务工资的比例是不一样的，但任务工资是负激励，我们叫做任务工资制。我们通过每个月度的任务考核去实现任务工资的发放；绩效奖金与公司整体业绩的实现以及个人业绩的实现相关，是正激励，直接由业绩数据通过制度确定的方法换算而来。职位工资是定额的，一般随职级变动才会变动；任务工资不是定额的，但一般是负激励，是针对每月任务量的。绩效奖金和提成是正激励，工资的构成是职位工资、任务工资、绩效奖金这么三块。薪酬规划还是根据公司的整体业绩规
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第一部分是职位工资，是以能力、资历、位置确定的，任务工资由所在职位承担的任务量和当月任务实际执行情况决定的，第三是绩效奖金部分，它是与公司的整体任务分解到月，是根据整体战略部署确定的，还涉及财务核算部分，由毛率到销售额都是通过预估体系确定的，把所有的因素都捆绑到一起，每个人的工作跟资历、任务量、绩效捆绑到一起，这是汉王最大的亮点同时也是人力资源管理的难点。现在我们基本上采用的是宽带薪酬，实际上就是等级薪酬制，我们的职位工资体系本身就是宽带薪酬，宽带在汉王员工的资历、等级、岗位上有所覆盖，保证员工职业生涯规划的完整性、连续性。这是宽带薪酬解决的，而任务工资是和任务量结合在一起，再加上绩效工资，所以说既有宽带薪酬，又有业绩薪酬，还有实时的部分。
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年薪分为基本年薪和绩效年薪。基本年薪平时发放，绩效年薪根据绩效考核结果年终兑现。业绩突出的中层干部还将获得特殊奖励。其他职能和业务人员平时发放岗位工资和各项专项补贴，年终根据绩效考核结果兑现绩效工资。在分配结构上
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我们在薪酬制度设计注意了以下问题：第一，核心分配要素要明确，分配导向要清晰。第二，分配制度与公司战略要匹配，对培育业务要倾斜。第三，制度设计要与公司发展各阶段的管理需求要结合。第四，循序渐进，不求一步到位，在发展中解决问题。第五，避繁就简，便于操作。第六，充分吸取员工意见和建议，保证员工的参与度，是提高员工接受度和满意度的关键。
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员工在工作中的一切努力是“付出”，但和“有效付出”是有差别的，只有真正为企业创造价值的才是“有效付出”，只有“有效付出”才能使员工获得收入，不是忙就该挣钱多，瞎忙是没有价值的。
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