程绍珊 教授 珊友会 2020-04-20 12:01
程绍珊，华夏基石咨询集团高级副总裁
北京迪智成、深圳迪智达企业管理咨询有限公司董事长
清华大学、人民大学、浙江大学、中山大学等常年客座教授
一、当下市场竞争对企业产销协同管理的要求
新形势下的市场差异化竞争及产品个性化对供应链柔性提出更高要求。消费升级和越来越细分的需求，要求产品个性化；新技术发展要求产品快速更迭，通过加快新品上市速度；线上、线下不同分销渠道区隔运作的产品差异化组合等等，同时一时无法摆脱的价格战还需要企业的产品具备高性价比，能高效、低成本的准时交付，这些都给产品设计标准化、生产均衡化和管理高效化带来更大挑战，同时对整个供应链管理能力提出更高的要求。这就需要企业的营销部门与生产部门密切合作，提升产销协同的效能，至少要做到“多、快、好、省”等四个方面：
1．多应对顾客需求个性化、多渠道运作和差异化竞争等方面的要求，一线营销人员总是会呼吁和要求公司生产越来越多的品类和品规，如国内一般快消品的企业都有着上百个SKU的产品清单，所以企业的产销协同必须要能满足这种多样性的订单。
2．快新形势下市场竞争的节奏越来越快，新技术新产品的迭代也在加速，各种高对抗性的竞争策略越来越频繁等，都需要我们的产销协同能有效快速响应多变的订单，甚至是急单的需求。
3．好消费升级的趋势下，企业营销战略的精品化导向更加明显，都是着力“推高卖精”，不断升级产品性能与品质，给消费者带来尖叫的体验，而好产品又是不断在市场迭代升级的产物，这就需要企业的营销组织能能把消费者的痛点与爽点，及时地反馈给供应链部门，共同参与改进产品的性能与品质，也就是说“好产品是市场打磨出来的，而不是闭门造车”，所以新市场形势下，企业产销协同管理的主要目的之一就是协同打造好产品，提供好品质。
4．省高效率、低成本几乎是国内所有竞争性行业的企业竞争要求，而且不是企业自身的降本增效的问题，而是做到整个供应链和分销链的效率最大化、成本最低化，这是企业产销协同管理的最基本要求，也是最高要求。在企业生态圈中，任何单方面外化成本的产销协同模式都不可持续，甚至是自取灭亡。
二、明确营销部门在企业产销协同中的主要职责
新形势下产销协同管理要解决的主要矛盾就是既要保证生产及供应链的稳定性，以获得运营高效和低成本的产品，又要能积极满足客户需求与竞争需要，以便获得动态优势和市场份额。其实这两个要求某种意义上就是相互矛盾的，生产部门需要的是销售订单与生产计划的稳定，需要冻结产品的数量、品种、BOM物料清单(Bill of Material，BOM)和工艺等，这样能降低成本，其代价就是灵活性降低。而市场的不确定性确是越来越高了，要求企业能及时调整营销策略，灵活地满足客户个性化订单和竞争需要，这就势必造成企业经营成本的上升。
新形势下企业面对的市场变化越来越快，加上同质化竞争的高对抗性，使得企业保持两者平衡的难度越来越高，所以现代制造业的领先企业都建立起来系统的产销协同管理体系。
产销协同管理，称为销售与运营计划(Sales and Operation Plan:S&OP)，如国内企业的“早调会”、“生产调度会”、“经营计划与分析会”和“订单落地会”等。产销协同管理一般包含这样几个核心内容与过程：
1．至上而下企业战略经营目标转化为具体销售指标的层层分解过程。
2．至下而上销售预测和销售订单层层上报转化成销售计划的过程。
3．在库、产能、采购以及新品上市和老品退市等对销售订单的资源匹配过程。
4．通过产销计划对接和整体资源平衡，在最大限度满足客户需求前提下实现均衡生产的过程。
5．对销售订单、对产能、对库存和采购、对产品上市和退市进行精密和动态成本效益分析的过程。
6．围绕市场竞争力目标，企业内部跨部门协作，在更高状态下是与分供方、与渠道、与客户充分和及时协同的过程。
7．协同后的计划进入供应链的执行过程，供应部门每天做实际情况检查，并依据市场变化做及时调整的过程。
产销协同计划主要由需求计划(Demand Plan)、供给计划(SupplyPlan)和财务计划(Financial Plan)三大计划构成。本质上，产销协同是企业高效分配资源以获得市场相对竞争优势的运营活动，是企业战略落地的根本保障活动。
三、销售预测与产销协同中的常见问题及分析
销售预测与订单计划调整作为产销协同的管理源头和主要内容，但营销部门总是做不到准确和及时，导致企业经营计划和产销协同等方面管理工作失去了基本基准，而面对市场的高度不确定性，如何尽可能地提高销售预测准确度？如何加强产销及时互动和提高协同效率，从而不断修正订单和生产计划？这些问题的解决就成为生产和营销部门的共同责任，尤其是作为企业经营龙头的营销部门，更是首要责任！
导致我们企业销售预测失准和产销矛盾的主要原因有以下五大方面：
1．企业营销观念与产销协同导向落后，还是以企业为中心，以产定销的导向。前端销售人员实际做预测时，不是研判市场趋势与客户订单变化，而是按照后端生产供应的约束做预测（看后视镜开车）。尤其在一些市场风口期，又相对集中的行业头部品牌企业尤其如此。
2．企业产销之间没有互相承诺的共同目标和考核指标，且互不信任，缺少一套产销共识的协作规则和管理体系。由于很多企业的经营目标及预算指标是刚性的，且绩效考核与预算挂钩，当实际销售预测低于预算时，为不影响拿绩效奖，常常制造虚假预测和订单，造成订单完成率低或库存积压又相互推诿责任。
3．销售预测的管理流程与产销协同制度流于形式。各级营销人员和经理对市场销售预测不重视，只是应付检查与考核，很少进行分析和审查，使虚假预测通过产销协同平台而被生产执行。即使过程中发现预测失准，也没有及时纠偏和相互协同，只是推诿与逃避责任。
4．前端销售人员的预测能力与工具方法缺失，常常拍脑袋、凭感觉上报预测结果。由于很多企业营销模式粗放和管理重心比较高，缺乏对市场的深入丁解与洞察，加之营销人员缺乏必要的市场预测的技能培训与工具方法的支持，结果只能是在办公室里瞎编了。
5．由于管理信息系统及技术手段的落后，使得前段客户的销售情况和后台运营的管理基础数据缺失和难以共享，造成产销之间难以及时发现问题与互动调整，也引发和加深了各自的误解和矛盾，使得整个运营效率低下。
以上这些销售预测与产销协同中的问题，我们认为，其主要责任与根源还是在企业的营销部门和各级销售人员。在大部分产销协同的矛盾处理中，营销部门是相对主动的，他们是有可能做到提前判断和预警，及时调整市场竞争策略、主动协调与优化订单计划的，为中后台生产与供应部门的调整和改进赢得空间与时间。当然，这就需要营销部门明确自身在企业经营中市场龙头的定位，发育强大的专业职能，率先变革与提升其市场预测与订单计划等方面管理，以担当起自己应有职责。
四、营销部门在产销协同中的职能定位与主要责任
1．在市场为经营导向的企业中，营销部门首先必须承担公司管理链条中的龙头作用，积极推动和主动参与的产销协同管理体系建设与升级。我们长期咨询服务国内成长型企业的经验表明，大多数成功的企业管理变革与升级都是为经营效益与竞争优势提升服务的，其着手点必须是从市场和客户端开始的，这就注定了营销部门必须承当起产销协同管理变革的旗手作用。
2．营销部门在产销协同管理中的核心工作是做出准确的市场预测与订单计划，这需要整个部门能自下而上和自上而下的共同努力和有效沟通。此外还需要做好市扬与行业研究、及时掌握动销数据，洞察与把握变化趋势等专业工作，才可能准确预测销量及计划订单。
3．营销部门还必须对公司经营战略进行有力支撑，在营销环节不断创造客户价值，以便建立核心优势，通过掌握市场竞争话语权，引导客户积极配合公司营销计划，来主动平抑和消化市场的波动，减少企业的产销协同的难度。
4.严格遵守产销协同中的各项管理制度与规范，发挥营销专业职能，做好各项充分准备，及时参加公司产销协调会，并积极落实自身责任与相关承诺，维护公司理性管理权威，增进产销互信。
5．营销部门要做好公司与客户之间的沟通和协调的桥梁，及时平衡和修补客户需求与公司能力的差异，提高客户满意度。同时在企业内部要主动与生产、供应和服务等部门进行协调与互动，及时反馈信息与沟通协调，保证问题的妥善解决。对于一些特殊情况，例如新产品上市、老产品淘汰则需要召集市场、销售、售后服务、采购、计划人员共同讨论上市或淘汰时产品预测及其他需求，保证业务开展的同时，充分利用公司资源、将浪费减至最小。
联系客服
