除了极少数衣食无忧或毫无进取心的企业，几乎每家企业都在不断努力寻求各种办法改进着自身的管理。
其心皆可嘉也！
然而有的企业之努力是奏效的，有的企业之努力却是劳而无功、事倍功半，或者让情况变得更糟的。
为什么？方法途径的缘故！！！
人间事，凡尽心竭力而事不著者，必是方法、途径、手段上存在不足。所以我们在此小议一下管理改进的途径问题。
管理共有六种途径，因其中两种务虚多议，今日略去。这两种途径是换人、提升人员能力，剩余的四种途径如本文配图所示，包括：强化执行、工具改进、流程重组/优化、观念改变。
一、强化执行
主要手段包括查、卡、比（比优）、罚， 其能很好发挥效用的前提是，相关游戏规则或计划是没问题的，关键在于员工执行时的心态、力度有问题。这种情况下，用强化执行的途径可以很快见效。应该说所有管理制度、流程、指令的落地，一定意义上都需要经过强化执行这个途径。
以上是这种途径的正能量。
在现实中，因为过于粗暴的简单运用，顾此失彼的片面强调，它带来的负能量同样很大。
1、 回避了问题的关键
明明是流程结构、组织分工方面存在很大的缺陷、可改进处，却视为不见，把所有问题归结为员工执行不利，试图通过简单的查卡比罚达到“一白遮百丑”的效果，这么做会使企业失去做更优改进的机会。在多轮折腾无果的情况下，又会把情况逼到山穷水尽的地步，带来沮丧的组织气氛。
2、 片面执行、捉襟见肘、以邻为壑
不要说企业之整体，就是一个部门、一个局部的业务情况其实都是一个小系统，是有多维目标和多维利益的。简单粗暴的强化执行手段，几乎无一例外会导致“拆了东墙补西墙”的情况，提升了某一个方面的表现，同时却把聚光灯后面的其它方面搞得更糟。
可悲的事，在很多情况下，很多企业都是在这个途径层面来回折腾，不得正门。
二、工具改进
这是一种看似有利无害的途径，值得鼓励多用、多试。
其唯一问题在于，工具往往不是单独存在的，它必须与相关的业务流程、工作模板结合起来，甚至是必须配套改变业务的开展思路，才能发挥很好的效用。
因此这个途径的应用，要遵循“工具嵌入流程”、“先思路改变后工具发挥”的原则。
三、流程重组/改进
可视为系统性的运作结构改进，从业务流程、组织分工、岗位分工、业务信息化等维度综合地以系统工程方式进行结构重组或优化，以寻求资源组合方式与业务目标更好的匹配。
对多数企业，这个途径蕴藏着巨大的提升空间。首先，国内一般企业的“运作结构”层面的可优化空间极大，其次，管理比较强少数企业，也要依据内外部形势变化，不断调整自身的“运作结构”。
这个管理改进途径在现实操作中，也存在“走偏”情况的。
1、 设计/优化结构的水平有限
流程与组织的优化设计，是顶层设计，是个高端工作，对设计者的综合素质要求很高，与设计/优化的过程的控制也很有关系。通俗讲，这个工作很依靠专业能力。如果把内外部人员的能力层次分为工、匠、师三个层级，那么非“师”这个层次而不能为之。
2、 设计/优化脱离现实
每个企业必有每个企业之实际，具体的文化氛围、员工素养、管理层素质、行业特色的业务特点等等各个方面，不能仅仅打着“标杆化”的旗号进行简单的复制或引用。凡事必有其理，理不通则行不通。
三、观念改变
通俗讲，也就是洗脑。事实上，这个途径是不可或缺的，不管是在做流程优化、组织变革、工具导入、强化执行，都必然要伴随这对员工观念方面的引导。
但是这个途径也是最容易误入歧途的一种管理途径，在急功近利、异想天开的心情下，很多企业把过多“宝”押在了这个途径，往往劳而无功。
一方面，没有系统性的运作架构层面来保障，凭空把企业整体观念提升到“琼楼玉宇”的高度，往往一点都不现实。就是高层能到，众多的中低层尼？ 元帅单枪匹马，一日千里远远跑在队伍的前面，大部队没跟上，也不能形成千里之外的战斗力啊。
另一方面，正式企业急于求成的心态，使各种骗术、忽悠术有了滋润的生存空间。
综言之，四种途径的应用要系统化，坚持以流程重组/优化为纲领，为“主体建筑”，然后一端延伸到工具方法的引用、强化执行，一端延伸到员工观念的潜移默化。
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