B2B电商平台为什么会出现假货？二个核心原因
1、个体商家碰货，只要模式中有这一个环节，就会出错，比如微商为什么有假货，人碰货了，有库存，只要有利益，人碰货就有假的可能；
2、平台不直接采购，什么意思？就是电商平台不直接采购产品，而上把权力交给了大大小小的商家，即小B，这个环节就会出错……我花了钱买了流量资源，我就得赚回来呀，这一点是商家的本质决定，所以，假货难控。
３、B2B2C的电商模式决定了假货的难得管控：因为入驻商家的底限高低不同，入驻商家的底限没有平台高，而小C却是因为相信平台才选择了这些B的产品。
然而事实却是：电商平台从未参与产品的全球采购，我们所相信的平台并不是真正意义上的“大S”供应链平台，是大小B供应商提供产品，这一点小C却从未认真思考过，或是没有能力改变这个事实……
阿里巴巴总参，马云军师：曾鸣老师（阿里巴巴湖畔大学联合创始人）
１、什么叫S2B2C呢？
首先，这个大S即全球供应链平台，亲身参与全球的货品采购，什么意思呢？就是比如好获商城平台货品出现问题，这个好货新零售平台的负责人有责任，这一点与B2B2C的模式完全不同，比如说，你在天猫买东西出假货，你可以找阿里巴巴吗，可以找马云吗？找也没用，因为他们的平台不参与货品采购，产品是由下面的供货商负责。
其实，这个大S要有全球供应链的资源和相关手续，这比小B的保障强大得多，一家大的S级平台每年的投资是几十亿之多，而一家供应商的小B呢，一个是为了发展，一个是为了快速的赚钱。还有比如好获新零售人不碰货，货是直接从海外保税区和保税仓直接发货，货品全程实名制，不会有假货。
１、传统零售的本质是什么？就是“多、快、好、省”四个字，这就是京东从一开始的商业战略，零售在任何一个时代都是要符合这四个字的基本规律：
以前当我们看到大型的超市类似于像沃尔玛、家乐福这样的平台快速崛起的时候，周边的小便利店就会开始消失，为什么会出现这个现象？
多：它的品类多，里面会有几千个甚至上万个SKU供大家选择；
快：你以为你家门口的小便利店会更快一些，但是你发现东西少，多家选购议价时间长，网购更快；
省：它的价格优势，就是便宜。
好：大型的供应链全球性的采购；
多、快、好、省这四个字，成为了B2C就成了京东商城、天猫商城新零售的快速崛起，这也宣告传统零售的末日即将到来
１、微商是以“社交化”为基础，但是不符合“”多、快、好、省”零售的法则：很多时候它只是其中一个产品或者一类产品，它很难做到让用户能够有很多的选择，而且这些产品都没有办法比价，终端虚高，囤货是违背分享经济的。
２、直销是以传统的社交方式为主，但多级的模式，限制经营者自由、缺失平等性，即你的领导只是比你做的早而已，这违背社交和分享经济，同时不以零售为根本，只是强调无限制地发展下线，最终只有最早期的赚钱。
S2B新零售可以说是目前为止，在多、快、好、省以及更低的获客成本更高的人效、坪效、更低的物流成本，这四个方面都非常非常领先的一种新的商业形态。
这样一个形态将会取代传统的零售、传统的电商、甚至是传统的微商、传统的直销。Ｓ２Ｂ好获商城新零售的优势就是“多快好省+赚”，其中大供应链就是其保障。
s2b模式与创业者间好比：航空母舰与战斗机，前者为后者赋能，后者为前者护航并进攻，前者离开后者，只不过是海洋中的大靶子，后者离开前者终要掉在海里。
s供应链平台如好获平台与创业者小b合在一起，共同去服务好消费者，创业赚钱的“４个优势”为：
1、够小--个人成为创业主体；
２、够简单--一部手机即可操作；
３、够裂变--低成本快速扩张；
４、够高品质---供应链服务由s统一提供，小b不用管研发、制造、仓储、包装、物流、it系统、结算等一系列问题，专心运营好自己的社群，即可获得可观收益（产品返利、发展返利仅限于分享经济模式的２级）
１、国际源头选品；
２、国际采购谈判；
３、国际物流；
４、商检、海关、保税仓；
５、系统建设如云数据；
６、平台运营：如培训、线上线下；
７：国内物流及关联服务
只有这样才能真正实现“多快好省赚”：１、货品丰富，即多；２、全球采购直邮，即快；３、爆品，人群基数大，即好；４、全网价格最低，即省；５、分享即可获利，即赚；
好获新零售商城上每一款上架产品的背后都是一个云数据+海量后台数据+专业运营团队和７大协同的结果。
１、流量思维成为过去式，社群思维成为进行时，你的９０%的成交和传播将依靠社群；
2、品牌原则：品牌是成功的结果，不是成功的原因，最大的品牌成功是你的社交成为明星；
3、模式问题：模式的立足点在于价值创造与企业的供应链实力，没有供应链一切都是空谈。
1、赚钱观念要变：从流量模式到社群模式！
2、赚钱工具要变：从电脑到手机，不用手机创业就相当于不会创业！
3、赚钱逻辑要变：不是模式问题，不是营销问题，不是品牌问题，是供应链赋能问题比如拥有好获平台的供应链！
具体一点的说就是：个人创业、平台赋能、足够简单、价比主流、无需教育、超级裂变、高质量标准统一、无后顾之忧。
需要囤货的生意？no！
需要我负责打包、物流？no！
需要我来教育市场？no!
只需要你负责运营社群以及好好赚钱！
没有大的供应链就没有新零售，没有大的S2B就不可能分享经济，个经济已死，S2B到来，大众创业的通行证就是S2B。
我就是孙洪鹤，创业教育、品牌营销专家、《创业五部宝典》主编，互联网畅销著作〈风口〉联合主编，自媒体原创作者，欢迎关注我每天的原创文章，更多的实战分享请关注我的动态，也欢迎大家私下交流，如若认同请帮忙分享转发。
一）新零售——服务与产品的售卖组合
我觉得所有线下经营业态都可以被放到一个坐标系中，坐标系中的一条轴是服务、另一条轴是产品。
服务型商家的售卖单位一般是时间，服务质量非标化；而产品型商家的售卖单位是件数，产品质量标准化。
比如按摩、健身房等是典型的按时间售卖，衣服首饰等是典型的按产品售卖。餐饮和奶茶等商家，在客单价相对稳定的前提下，最终也是偏向服务型售卖时间的（所以对于餐饮行业来说，翻台率是最重要的指标）。
那么在线上渠道崛起之后，售卖产品的线下业态是被打击得最厉害的，因为产品是标准化的，可以在网上买的就没必要去线下。而售卖服务的商家相对来说影响偏小。
所以，现在线下业态都在谈一个词 “体验”。零售业态都在往自己的模式中加入更多体验和服务的元素，试图给标准化的产品加上一层非标的外衣，吸引人们进店消费。
（比如，餐饮和零售的最明显体验差异就是食物的 “温度” 属性。所以最常见的关东煮、包子、烤肠等，都是对零售的标准化产品进行加温，带来更好地体验和更高的毛利。）
也由于线下实体商店和客户的接触点更多，所以更容易营造全方位的体验，并且和用户产生更多地互动，最终就在用户心中留下了一个 360° 的品牌形象。
但是，服务型商家也有一个瓶颈，就是售卖时间的生意天花板极低，难以扩量，所以这些商家呢也开始研究和推出标准化的产品。
于是，上海的全家开始出现餐饮区，而餐饮商家开始推出标品的外卖套餐选择，这就是所谓的 “餐饮零售化，零售餐饮化” 的典型例子。（其实这套宜家早就玩的很溜了，有多少人去宜家是为了餐区而不是家具？）
所以，我相信由于获取流量和持续增长的双重需求，最终新零售的一个很大的特点就是服务和产品的售卖结合。
二）结合电子商务的升级——线上与线下的结合
对于所有线下业态来说，最终的账都可以用一个公式来算：
利润 = 进店人数 * 转化率 * 客单价 * 利润率
我们上面已经讲了，线下服务型消费的坏处之一是服务人数是有上限的，所以要用产品化来解决。
这也是为什么喜茶现在已经开始卖软欧包。
当一个品牌火到排队人数那么多的时候，就说明供给能力跟不上需求端了，而且由于喜茶这类产品需要现做的特性（售卖服务，有附加体验，时间属性产品），决定了供给能力注定是有上限的。
所以企业的盈利能力实际已经达到瓶颈了，那要赚更多的钱，最好的方式就是扩产品线，让每个用户的客单价提高，那么售卖奶茶配套产品，而且是标品产品就是最好的选择。
但是，线下服务的另一个问题是，流量上限（也就是进店人数）也是有天花板的。
一般来说，一个商圈的自然流量，就是一家店能够获取的最大流量上限了。这和互联网业态也是不同的，每家互联网公司理论来讲流量上线都是无穷的。
所以，新零售的另一个特点就是线上与线下的流量结合，全渠道获客与变现。
过去，各种餐饮零售公司的营业增速往往和投入是成正比的，且并没有边际效应递减。所以互联网公司的单位经济模型是不断变化的，而餐饮零售公司是基本固定的。
这就是说，一家餐饮企业，能赚多少钱基本取决于开多少家店。每开一家店都要付出等比的房租成本、人力成本和原材料成本，而且获得预期内的回报。
所以很多 VC 觉得，线下的生意仍然是 PE 的投资机会，不适合 VC 投资。但在新零售时代，如果全渠道问题解决了，线下的流量获取后可以继续导流到线上消费，用户终身价值也会显著提高。
那么最终，也许增长潜力和速度的问题可以被部分解决，企业的估值也就会更高了。
（比如喜茶既然这么招客户喜欢，又形成了一定的品牌认知，以后何不趁势出个自己的线上平台，在其上售卖奶茶、面包之外的标准化产品组合呢？）
三）新零售的终极状态
我之前有段时间在观察美团的布局，发现他们用或自营或投资的方式，布局了一整条生态链上的企业，从最上游的进货方、到中间的餐饮企业管理工具、再到最后的外送等等。
我觉得美团在做的就是餐饮业态中底层服务设施的搭建，最终一整个链条上都是美团的生态。
那么想象一下，从进货开始到最后的外送环节都已经搭建完成，中间还有一整套 ERP 系统，那么每一个餐饮商家，其实都是美团的虚拟服务商，都是外层的服务顾客的触手。
那么新零售的极致也是一样的，每一家实体店，都是具备基本销售能力的体验中心和品牌养成馆，每家店也都是一个大体系中的库存外包，也是线上售卖的区域分拣中心。
所以，最终不论是阿里还是京东，最终的终极状态都应该是把基础设施做到最好，让每一个生意人都成为变相的打工者。
而这个事情确实挺适合便利店来发挥的，写到这里，长远来看还真是更对便利蜂有所期待了。
四）新零售的投资逻辑
最后，基于以上这些分析，对于投资人（尤其是早期投资人）来说，我觉得有两个投资机会存在：
1）投中有线上线下协同效应的，有服务和产品结合点的，能够快速通过单点做出口碑和品牌的商家和团队。（虽然还是很难，但假设能部分满足这些，之后就可以交给 PE 来投资扩张了）
2）能够在线下零售生态链条中进行赋能的，比如类 ERP 系统等。
自己做传统零售和新零售投资，也来讲几个想法吧：
第一点：谈的所谓“数据驱动”，归根接地两个作用，1）精准营销，每个人因为买了啥系统都知道，你消费的偏好他也知道一些，所以他觉得可以通过数据分析，向你推荐你感兴趣的东西，猜猜你喜欢啥，看看淘宝的“猜你喜欢”，就是这个意思；2）反向驱动供应链，其实就是你大概知道你能卖什么，于是你就主动调整供应链，这样一来，店里的货周转更快，品类也更新更快，整个供应链的成本就可以更低。 “数据驱动”需要的是门店的支付的电子化，因此POS及会员系统，以及线下门店与线上商城的一致会员体系是第一步需要打通的（很多公司已经在做），这是容易的，难的是有效的销售数据分析。
点评：很容易做的是，你买啥品类东西最多，我就收品牌方的钱推送这个品类给你，这事儿做的多了，消费者自然会把营销提醒删掉，这是一个典型的滥用数据的行为。而更好的方式是，如果我是某个产品的忠实客户，你是否可以给与我这个商品的特别优惠价格？别人都没有这个价格，只有我有。这种营销行为是不需要厂商配合的，是零售商自身的优化营销支出和资源的体现，我认为这是精准营销的更好的形态。“在我们这儿买1个XX也能有类似去COSTCO的价格，只因为你是我们的尊享会员，我们给予你最好的折扣“。这样消费者会有意识的累积在这个平台的销售规模，以提高折扣率。
第二点：谈的所谓线上线下的业态形式。其实很多创业者最没弄明白的是，这个O2O平台要做的是什么场景。这是一切业态组织的根基。有几个观点，
1）基于便利店的O2O没有价值，因为即时需求的贴点是低客单价，最后一公里上，进行配送的成本与消费者下楼买的成本相比，更本没有任何效率。更况且，便利店的SKU数量太少，根本无法匹配线上购买商品的其他场景。这个观点的推论是：高密度小业态（100-200平米）搭配O2O不经济。有兴趣的朋友也可以看下今年便利店大会 全家 的中国区总经理对于便利店O2O的看法
2）电商平台做线下店：如果一个电商平台收购了一个线下门店为主的公司，比如阿里现在拿下了联华，相信在整合中，会有一万次让他们后悔这个交易的时候。由于线下门店SKU数量和品类设计和线上电商逻辑完全不同，整合最后一公里配送时非常困难。可以看一下飞牛网APP的混乱组织，就知道这事儿有多不好做。
3）盒马生鲜个人觉得是一个很有意思的尝试。短期内的盒马受到如此多关注，得益于新型的餐饮+零售业态，但是如果从更加关注零售本身的角度，这家店最大的优点在于对于场景的精准切入，仅以三餐作为其消费场景，因此所有的SKU，生鲜，鲜食，加工或常规，全部都是围绕餐桌，于是能够在零售的3000平左右经营面积下，装入了5000个左右的必要SKU数量。
盒马在线上和线下拥有完全同样的SKU组合，这其实是非常优秀的线上线下设计，大润发的飞牛没有做到这一点，飞牛依旧是一个总仓配送的类似天猫超市的业务模型；永辉会员的当日达虽然做到了这一点，但是SKU数量非常少。又要有个很舒服的SKU数量，且需要当日达，盒马给予一个非常好的商业模式构建。
这是个人觉得目前最好的新零售尝试，但是由于整体SKU的档次较高，针对高消费能力的客群，我并不认为这种模式会很适用于3-4线城市，也需要相当大的人口密度来支撑。全国1-2线城市开设100家可能是比较理想的规模，每家都是亿元店的话，百亿规模销售似乎问题不大。但是利润上很难说，由于固定投入较大，后仓面积很大，生鲜和进口产品的损耗也都是比较厉害的品类，因此如果线上线下一起能够实现4%-5%左右的利润率将是比较理想的情况（线下如传统零售做3%的利润率，线上可以在后端供应链上和线下有协同，最后一公里的成本以后由消费者承担更多，争取做到综合净利率6-7%，那么整个商业模式4-5%）
因为新零售到底是什么，一开始我是完全不理解的，而且在讨论和看报告的过程，其间有过越聊越糊涂，越看越迷茫的阶段。
至今我基本上把目前市面上大多关于新零售的内容都读过一遍，也专门针对这个和7~8位新零售相关业者深入聊过。
但到现在也不敢说懂了，只能把我得到的一些内容，简化为我能理解的部分分享给各位。
大概三点：新零售新在哪里，为什么现在要做新零售，现在新零售做成什么样了。
第0个问题：什么是新零售？一句半玩笑话——有线下店，通过线上买东西（更快的）送到家，就是新零售。
第1个问题：新零售「新」在哪？上面这张图，可能大部分人都没见过，这是一张便利店的收银机面板布局。只要是日系的便利店，用的都是这种布局。
应该你也看到了，和常见收银机最不同的部分，是一大排男女12~56的数字键，这部分便利店系统称之为「 客层键」。收银员必须要靠人眼识别顾客的男女年龄，再按下这些「 客层键」，以便来为顾客打上标签。
日后在进行「 购物篮分析」的时候，这些客层信息就会成为一个重要字段，专门来归纳过去和推算未来的不同顾客需求。比如利口酒对女性消费者的吸引力，中午都是19~35岁的男女来买饭，下午买关东煮的都是12~18岁的小朋友这些，都是通过这个「 客层键」做出来的。
而线上的零售，是先天带有这种数据优势的，而且更甚。
你住在什么房价的小区，在什么租金水平的写字楼上班（地址分析） 你养不养宠物，单身还是有孩子（过往购物分析） 你是否对促销敏感（促销关联分析） 你搜过什么浏览过什么（兴趣分析）
这些信息是能够完整的做出每一位购买人的用户画像的，然后通过「 猜你喜欢」、「 千人千面页面」、「 浏览过这个商品的朋友还看了XXX」等等等等内容，给你推相关的商品，让你更高效的能买到东西。
目前来说，淘宝是「 猜你喜欢」功能做的最好的公司。所以大家应该明白，为什么新零售是马云提出的概念。因为阿里要把这套东西，做到线下去，去提升整体零售社会的运营效率。
因为任何一个公司或者概念，最后都会落在这个点上：“是否能够提升整体产业的效率”上。
比如
阿里巴巴提升了国内生产商和国际需求的对接效率 滴滴提升了打车者和司机的找顾客效率 饿了么提升了外卖订餐和餐厅找顾客的效率。……
能提升，那大家省钱、省事。从而公司能赚到钱。
那么新零售的最终目的，就是要提升线下零售的效率。如何提升？从数据运用的角度去提升，把合适的东西带给需要的人。
（特别说明：新零售的新，就新在海量且精准的数据上。如果这家公司没把线上业务作为重点发展的，不算新零售。）
（又，对数据的应用，当然也包括对物流供应链的整体周转效率提升。）
第二个问题，为什么现在要做新零售？一句话，「因为线上红利没有了」。
16年年底17年年初，无论是今日资本的徐新，还是美团的王兴，还有一些其他大佬，都谈到的共同话题就是「过去躺着也能成长的线上市场红利结束了，线上流量越来越贵，互联网将进入精耕细作的下半场」。
因为电脑渗透率，移动互联网渗透率增长见顶了；该买电脑、该买手机、该被地推的人，已经统统消费过了。线上流量和市场格局基本也定了稳了，想再捡漏以小博大不太可能了，流量价格很贵了。吸引新用户的成本超高，有些线上渠道，一个新用户已经贵到200元/个，贵到要去线下去找了。
而线下的零售日子也很不好过。传统的零售业在暴跌，流量和毛利都被互联网公司撸走了。
除了药店之外，快消和食品等企业业绩都在下跌，净利被压。大家在网上买东西的品类越来越多，一开始是服装家居用品，后来是家电，再后来是快消品食品，同时装修建材也网上买的也越来越多。对线下零售业的打击是一个品类一个品类被击破。（徐新的说法是，撇掉汽车和加油站，线上交易已经抢走了整个行业的20%交易额）
基本上来说20%的交易比例，在标准商品这个领域，电商能抢的份额已经差不多了。想要再获得高增长，第一是要把手伸到线下去，第二就是要把手伸到非标准品（比如生鲜，现在渗透率也就2%左右）。
而伸手到线下，30分钟内的即时到达业务是很重要的一环。前述淘宝京东高增长的业务是标准品，同时配送周期在一天以上。阿里现在去年电商成交额在3万亿左右，都是长配送周期的。而30分~2小时短配送周期的，只在2000亿规模左右。如此高金额的悬殊与分化，也是发展新零售的动因。
所以2017年线上增长乏力，线下被击破，两者合一要一个出口，所以现在要做新零售。
第三个问题：新零售现在做成什么样了？很遗憾，目前就我来看，现在（2017年6月）新零售整体还是刚起步，还没做出什么样。
而且，提出新零售概念的阿里只是判断到了这个趋势，也判断了未来新零售的愿景。
但是到达这个愿景的路径，阿里自己是不够明朗的。所以我们能看到一个情况：阿里在新零售这条路上所有赛道都下注了。
超市业务：华联超市、三江购物百货业：银泰 线上便利店O2O平台：闪电购、饿了么 垂直水果电商：易果生鲜 自己做的线上超市：天猫超市 自己做的从线上线下生鲜超市：盒马生鲜
现在，无论是哪家，无论阿里内还是阿里外，都没有做出合理、完整的新零售商业模型，整个领域仍然在尝试。
目前最常见到的新零售案例（零售品牌端）：
盒马鲜生：
目前是进度比较靠前的，安装量也很可观。已经完成了线上和线下的单店协同供应链改造。而且从门店设计上就是为了做线上而设计的，全部都是为了更高效的配送履约来的，比如海鲜传送带，比如1比1的前后场比。阿里也给了很多支持，包括爱鲜达团队、手淘入口等。但目前盒马服务的都是城市中最有钱的一批人，对价格不敏感，更关注时间和品质，和这个最好的客层也相符，盒马的数据相当健康，其转化率和复购率都很高。但是这种客群和销售品类，限制了其在二三线城市的扩张。同时毕竟因为有钱人是少数，盒马单店的绝对交易额并不高。消费的商品也比较单一，是海鲜为绝对主力，标品为辅。（亏是肯定亏的，这条路子行不行还看不出来，我认为非常不明朗）
便利蜂：
上周去北京实地看过。生意不错，但是其新零售的业务程度刚起步。主营业务也只有10家店。新零售的进度类似于一个开了外卖的便利店，只有扫码对特定的商品打折，优惠券、充值返现等功能。对数据应用比较少，只能依赖编辑进行内容推荐。（亏是肯定亏的，新零售这条路子要等待规模化大量数据涌入。目前仍然更像便利店）
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