崔建中
过去，企业可以靠信息不对称获取高利润。随着互联网的发展，客户了解产品变得越来越容易，购买过程也越来越简化。客户需要的是，有多元价值的服务解决方案，而不是产品介绍般的销售服务。
在互联网时代，没有销售人员，客户会有什么损失？通过招标竞价，同样的产品，客户可以获得更低的价格；通过互联网搜索，客户比较的范围得到大大扩展，会买到更好的产品。
在刚刚过去的30年里，全球市场发生了巨大的变化，中国市场在这30年里跨越了工业革命时代、信息革命时代，并正如火如荼地走在互联网时代的前列。在这种剧烈的变革中，有两个基本因素极大地影响了客户的采购行为：产品过剩和互联网。
一方面，产品过剩让客户掌握了采购的主动权，采购行为变得更加简单，采购者不需要把精力放在对产品和方案的反复权衡上。另一方面，互联网的普及，让消费者对于信息的索取更加容易，大家的选择范围也更加广泛。购买产品不再是一件需要“专门”去做的事情，客户购买的注意力从产品转移到了产品以外的附加价值上。
客户要买的东西开始变了。表面上看，只是客户的注意力改变了。站在销售的角度，客户认知是最重要的采购依据，认知变了，采购行为就跟着发生了变化。然而，以顾问式销售为代表的销售方法论并没有深入理解这种变化，也没有找到对应的解决方法。
销售的目的就是促成交易，而交易就是价值交换的过程，交易之所以成功就是因为交换的双方都认为自己获得的价值大于付出的价值。所以，让客户认为获得了更多价值，是价值型销售最根本的出发点，而不是业务問题。
目标：高价值赢单
对于大部分企业来说，除了通过电商等手段降低成本外，他们还可以争取合理的价格空间，获取适当的利润，并在此基础上，不断提高对客户的价值贡献，这才是良性循环。而这一切都依赖于高价值赢单。高价值赢单有下面三种情况：
1.更高价格成交。不是高一点，而是高很多，甚至比对手高几倍、几十倍。
2.如果价格不能改变，则卖得更多，占据客户更大的采购份额。
3.如果不能一次卖更多，就争取更长久的生意。比如，成为客户的独家供应商或者A类供应商。
需要注意的是，这里说的高价值赢单并非是指某一个销售赢取某一个订单的个案行为，而是指一个销售团队长期获取有较大利润空间的订单的组织行为。
高价值赢单需要在竞争中争取绝对的优势。这种优势的获得，不可能简单依靠一些销售技巧的改进。也不可能依靠对已有一些方法论的修修补补，它必须是一种根本性的变化，这种变化首先是销售思想的变化。
一位销售向一家做玉米深加工的老板推销自己的软件，老板听完他的介绍后让他先报个价，销售权衡再三，报出了一个价格。老板听完后沉默了许久，然后摇了摇头，说：“不买！”失望的销售马上追问原因，老板指着窗外送玉米的农用车说：“我用这笔钱买玉米，用车拉，可以排出二里路去！”
老板在想什么？他在想同样一笔投资，买玉米增值多，还是买软件增值多。客户愿意把钱投到增值多的地方去。
传统销售模式对价值的贡献往往体现在对客户问题的解决上，但你解决的问题是客户增值最多的地方吗？德鲁克曾经说过：“要避免掉入解决问题的陷阱。经营成功的关键，是将最优质的资源包括人才，投入到最创造价值的地方。”这句话是说给管理者听的，而管理者就是销售人员面向的客户，就是采购的决策者。因此，销售的责任就是帮助管理者完成这个使命从而完成高价值销售。
站在价值的角度看，销售人员的作用通常表现为两个方面：传递价值和创造价值。和其他岗位的相同点都是要创造价值，一个车间工人，为一辆汽车拧紧了一个螺丝，这是他创造的价值。一位司机将货物安全送到指定仓库，这是他创造的价值。不同点是销售人员除了创造价值还要传递价值。因为销售通常都是价值链的最后一个环节，他需要把整个价值链创造的价值传递给客户。不过，很多销售却仅仅把自己局限在价值传递者这个角色，把自己简化成了一个产品价值的传声筒。
每一个销售，不管在什么行业，存在的原因都是替客户创造价值。而销售人员为客户创造价值的最终意义则在于得到更大的回报，争取合理的利润空间。
价值：销售贡献绩效价值
也许销售不能帮助客户投资股票，但能通过创造更多的附加价值，尽量让客户把买股票的钱投资到自己的产品上。对企业客户来说，他购买的唯一东西就是增值手段。因为客户要的就是价值，销售当然要想方设法为客户创造出更多的价值。
大部分销售所谓的提供价值，都是从他们产品和服务中产生的。但客户的目光已经开始由产品本身向产品之外的附加价值转移。所以客户才不得已去比较产品价值，比较价格。
供应商可以为客户创造的价值一共分为三类：产品价值、顾问价值和绩效价值。其中，产品价值和顾问价值都是早期顾问式销售获取订单所能为客户提供的；而绩效价值则是价值型销售为客户提供的。
怎么理解呢？举个例子：新疆一家颇有实力的物流公司，多年来一直采用运输外包的模式做物流生意。最近老板考虑自建车队，于是各大商用车公司闻风而动，纷纷要求见物流公司的老板。最有竞争力的两家公司，都是全球知名企业。
A公司的销售是个老销售，见到老板后，他向老板提的第一个问题就直奔客户对产品的期望：“您对车辆购置有什么要求？”老板的回答：“我最看重车辆成本。”很明显，这是个产品型销售，最后拼的肯定是产品功能和价格，因为卡车这个行业高度同质化。
B公司的销售是个女孩，见到老板后，她问的第一个问题是：“你对车队建设有什么要求？”老板回答：“我们对建设车队没有经验，你有什么想法？”女孩从四个方面分别阐述了自己对车队建设的想法：司机的招聘和培养、车队的管理和考核、运输线路的规划和设计、车辆的保养和维修。
很明显，第二个销售将客户引导到了车队建设中。她签下单的基础就是车队建设，包含四个流程：司机招聘培养、线路规划、设备维护、车队管理。
这是一个典型的绩效价值案例。所谓绩效价值，是通过在销售过程中为客户改善组织绩效所带来的价值。这和产品价值以及顾问价值有原则的不同。虽然产品和顾问式销售也能为客户提供价值帮助客户绩效提升，但绩效价值却是销售人员在开始阶段就针对客户的绩效目标展开，而前者并没有特定的指向性。
顾问式销售解决的问题往往是自己的产品或者方案能解决的，这就决定其创造的价值围绕着产品展开，虽有扩展，但是基本不会脱离太多。而绩效价值并非如此，他是以客户的绩效改善为最终目的，考虑的是岗位绩效改善、流程绩效改善，并最终帮助客户实现组织绩效改善。客户的关注点变了，销售的价值贡献点也变了。
举个例子，销售人员的产品是机床，顾问式销售的做法是围绕着机床展开隐性问题的发掘。比如找到影响零件加工效率的瓶颈、找到机床保养维护中常见的问题等，然后谈解决这些问题带来的价值。
而价值型销售能做的可能包括人员培训（促进岗位目标实现）、加工流程优化（促进流程目标实现）、质检过程简化（重新设计流程）、订单交付改善（组织目标优化）等手段。它们分别改善了岗位绩效、流程绩效并最终改变了组织绩效。
在顾问式销售中，产品是炸药包里面的炸药，而现在，产品只是导火索。炸药是客户的组织绩效问题，而不是产品能解决的问题。
绩效价值为销售人员的价值创造打开了一片新的空间，销售方法论的发展史就是销售不断为客户增加价值的历史，而增加价值的前提是找到客戶增加价值的空间。价值型销售找到的空间就是客户的组织绩效。
路径：构建新的参照系
先讲一个有趣的案例：A饲料企业的销售人员，是一个典型的价值型销售。通过区域扫描，他发现了一个潜在客户：一家规模较大的种猪场，大约有1 500头种猪。为了进入种猪场，销售找到了为这家种猪场提供疫苗的朋友。在参观的过程中，他认真观察了种猪的毛色、发育、猪舍的构造、饲养员的喂养流程等，并通过朋友认识了猪场负责技术的副场长。
回去之后，这位销售认真整理了他所看到的猪场问题，第二次约见了副场长，并从种猪发育问题，谈到了饲喂技术的改进。谈话过程中，销售人员了解到副场长因为刚来不久，对基层员工的控制力度很弱，大家都不怎么听他的话，于是还给副场长建议实行日例会制度，每天早晚按照一定的程序布置、检查、督导工作，帮助副场长树立威信，改善管理。这个建议大大拉近了销售和副场长的关系。于是，销售才得以邀请到场长来参加公司的养猪MBA培训。这个培训班是这家饲料企业提供给客户的一项金牌服务，两个场长听完也都很满意。
然而，在培训结束后，销售却得知这家猪场的大老板正在计划新建一家饲料厂。因为种猪场和很多猪场都有业务关系，所以老板就考虑除了向其他猪场提供配种服务以外，干脆连饲料也一起做了。遭遇严重打击的销售冷静下来后，向场长提出能不能引荐一下老板，和老板谈一下饲料企业的建设、生产和营销，帮助老板做好饲料厂。场长当然高兴，于是很快促成了见面。
接着，销售请公司的专家与老板就饲料厂建设的问题，进行了深度交流。整个交流突出一个重点：饲料好生产、难销售，建议先建立一支销售队伍试水。老板接受了这个提议，但由于饲料厂还没建起来，于是就先卖A厂商的饲料。
如今，已经过去三年了，种猪场的饲料厂依然还没建设起来，但种猪企业的销售队伍却已经卖了三年的A厂商的饲料了。
通过这个案例，我们能够看出销售为客户贡献价值的一个路径：第一次，销售为客户贡献的是技术价值，从饲喂技术出发提供建议，这依赖于他自己的能力。第二次是管理价值，从例会制度建立提升的价值。第三次是经营价值，这是公司（销售组织）养猪MBA的课堂上提供的价值。这个价值已经远远超过了顾问式销售可以做的事情。第四次提供的是战略价值，他利用自己的专家团队，为客户提供饲料厂建设的价值。并且借此引导客户销售自己的饲料。
分析饲料的案例，我们还可以看到这样一种脉络，价值提供有两种模式，一是销售人员个体提供的，二是经过组织整合后，由销售组织提供的。销售个体创造的价值零散、不系统。这种模式对客户的冲击力比较小，很难形成高价值销售。如果希望高价值成单，需要更强有力的刺激手段，也就是更系统的创造价值的方式，这就是利用参照系对客户形成强刺激。
客户的衣服破了个洞，按照顾问式销售的做法，销售人员需要了解洞的大小、告诉客户衣服有洞多么难看，引导客户打什么补丁才是最好的。此时，销售的注意力在补丁上。而价值型销售是让客户知道，你要换件衣服而不是打个补丁。要告诉客户整件衣服是多么的漂亮。销售需要展示的这件衣服就是参照系。
参照系不是一个随机挖掘的问题集合，它不是一个用解决方案包装的产品功能说明，而是瞄准客户的绩效目标，通过精心挖掘的一系列的关键业务问题，提供给客户出人意料的解决方案。而这一切的背后有牢不可破的逻辑支撑，这种逻辑就是绩效改善的逻辑。
对于销售，套用那句老话，唯一不变的就是变化本身。一个产品，当它刚刚出现的时候，客户对它的认知是浅薄的，这就给销售提供了价值创造的空间。随着时间的流逝，客户对产品的认知越来越清晰，这就挤压了销售的操作空间。而且随着客户对产品认知的加深和竞争的加剧，这个空间会被不断挤压。直到不需要销售为止。
如果这个趋势是必然的，从宏观看，无论采用什么方法和技巧，销售被淘汰的命运几乎是必然的。但从另一个方面说，当销售的创值空间脱离产品，会一定程度上走出这种循环。价值型销售就是一种新的解决方案。
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