实操课程宝典 | 业务员对薪酬不满意，经销商怎么办？

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很多经销商都会有一个困惑，明明给业务员的工资提成都不少，但业务员总是阳奉阴违，指定的目标和任务都完不成。

归根到底，是经销商在薪酬结构上设计的不合理，经销商想要完成的指标，没有和业务员薪酬挂钩。要提高业务员的积极性，激发员工的潜能，必须把老板的事情转变为业务员的事情，使老板和员工站在统一战线上。

本文将从四个维度来分析经销商如何设计薪酬绩效，才能最大程度激发业务员主观能动性。

1

科学考核，灵活实施

经销商制定薪酬考核的初心肯定是双赢，业务员做更多的事情，拿更高的工资，同时也能为公司创造更多的利益。

大多数经销商也都知道这一点，但是在制定绩效的时候，却往往没有结合实际情况，导致绩效设计的极为不合理。

举个例子，A业务员负责现代渠道，20家大店，B业务员负责传统渠道，负责200家流通小店，基数不同考核铺市时，能考核同一个指标数吗？

显然是不能的，业务员的考核要站在公平公正的角度。经销商在设立绩效考核时，要区分不同区域大小、不同产品、不同渠道、不同基数销量、不同客户数量，因地制宜。

比如，在考核增长率时，现代渠道基数大，增长8%~10%即可，传统渠道基数小，可以设定为15%~20%。

经销商要切记，绩效制定出来，一定要科学合理，使员工心服口服。当然，所有的薪酬绩效方案一开始可能会有不完善的地方，所以在前两个月推行时，经销商要时刻关注方案有哪些弊端，不断地去完善。

2

公式简单，数据量化

很多经销商的薪酬绩效方案，设计得很完善，网点数、陈列、新品铺市等等，考核项目很全面，但一看计算方式或者执行标准，业务员研究半天看不明白。

在绩效考核设计上，一定要简单有效，方便核算。不需要复杂的逻辑，说大白话，业务员一看就懂，一看就会算。

比如考核铺市奖励，时间12月1日-12月7日，业务员铺市的目标客户是前30%，然后标准是每家进货1箱以上，每箱奖励5元。

业务员能够通过数据看到自己的收入增长，当天完成了多少任务，自己就能算出来这一天收入多少。

这里也要强调一点，绩效考核的所有指标，一定要用数据量化，不能模棱两可。只有把指标用数字体现出来，业务员才知道目标是什么，怎么去做。

3

明确考核重点，阶梯式考核

KPI考核就是老板想要什么就考核什么，但是经销商老板也需要抓住核心，要考虑到业务员的精力与能力，不能同时考核太多项目，考核太多等于无考核。

比如有些经销商，一个月考核6、7个项目，铺市率、活跃度、新开网点等，业务员一看到这么多指标，就很容易顾此失彼，到月底一看全都没完成。

比较好的方式是每周只考核1个重点指标，每月考核4个重点指标，业务员重点突破。比如第一周，考核业务员新品铺市率；第二周，考核客户活跃数；第三周，考核陈列执行.....

一个时间节点，只考核一项，以周为单位。每个阶段抓牛鼻子，让业务员清楚地知道每个阶段做的重点是什么。

同时，KPI考核可以考虑阶梯式地呈现，让业务员每完成一个坎级，都能得到一定的奖励。比如铺市，完成新品推广，目标数量是500箱，完成基数，每箱奖励1元，超过基数的部分，每箱奖励2元。

阶梯式的考核可以兼顾不同业务能力的业务员，让能力弱的业务员努力也能拿到奖励，能力强的业务员拼一下拿到更好的奖励，这样更容易激发员工的潜力。

4

考核结束，即时兑付

有些经销商做激励政策，喜欢一次性做全年的，比如全年铺市、全年推新等，到年底的时候一次性结算奖金。

这是不合理的，一是考核时间太长，业务员对完成情况记得不清楚，可能和经销商计算的结果不一致，很可能引起不满，业务员不领情，好事变成了坏事。

二是业务员流动性很大，有些业务员可能做了几个月，就离职了，奖励没拿到，离开公司后会影响公司声誉。

考核兑现的周期一定要短，让员工能够及时的得到正反馈，有了干劲后再投入到下一个目标中。

好的KPI方案，考核周期要始终，并且要即时兑付。建议：一线员工每月考核兑现；中层经理每月考核兑现或者季度考核兑现，以每月考核兑现为主导；高层考核兑现以月度、季度、年度为考核兑现期，月度考核占50%以上，季度占30%以上，年度占20%以上。