活动预告 | 解读《可持续领导力》—尤里奇中国读书会在线分享第5期
组织领导力发展的实践者。拥有20年跨国公司人力资源管理与组织发展经验，在担任艾欧史密斯（中国）公司人力资源副总经理十余年间，推动了多个卓有成效的组织与领导力发展项目。 2012年创建麦斯顿领导力（Milestone Leadership）咨询机构，专注于企业组织领导力的发展。他们没有市场与销售人员，其针对老板及高管的《行为领导力》封闭课程仅靠口碑相传，客户盈门。他们选择客户，只为愿意改变的人服务。 让我们来想象这样一个场景：一群火鸡参加了一个为期两天的飞行培训班。它们学习了空气动力学的基本原理。它们在上午、下午和晚上练习飞行，它们还学习了如何顺风和逆风飞行，如何飞过平原和高山，如何进行单独和群体飞行。两天的培训结束后，所有的火鸡都走着回家了。 这个有点老套的故事，反映的却是当下的现实。大部分优秀的领导者都真心希望通过接受教练辅导、制订个人发展计划、培训和绩效改进计划等，使自己更进步。但只有将关注点转向怎么做，领导者才能找到能达成期望的改善方案。领导力发展不能停留于个人的意愿，最终应该体现在可观察的行为上。如何才能解决这一问题？答案是可持续领导力。 运用以下七个法则 要维持预期的变革，就要善于化繁为简，聚焦于几种能够改进的行为，以及能取得最大成果的关键领域。有三个原则，能帮助你和你的组织简化前进的路径：聚焦于最重要之事、讲故事、避免概念混乱。 掌控时间是一个关键法则——只有花费足够的时间，我们才能展示新行为或者创建新的行为模式。为了帮助你有意识地掌控时间，我们总结了七条准则：定期核查日程表、以他人的眼光看待自己、识别习惯、探查潜在原因、从点滴做起、管理各种信号和象征、保持一贯性。 期望获得持续成果的领导者，必须确保个人和组织都能够承担责任。我们可以通过以下四条准则来实现，即承担个人责任、把承诺公之于众、与个人价值观和品牌保持一致、让他人承担责任。 当期望推广的行为通过个人辅导的方式进行强化，并在人力资源实践中予以制度化，就更有可能持续下去。因此，我们要善用辅导，此外，还可以从人员流、绩效管理流、信息流、工作流这四个角度出发，将变革制度化。 为了增进组织变革的可持续性，需要对组织的各项流程及其产出进行跟踪，看它们能否带来了预期结果。为此，我们总结了四个原则：将总体目标具体化、衡量重要对象而不是容易衡量的、保证透明度和时效性、与结果挂钩。 在追求变革时，领导者往往不确定最终的状态是什么，但一旦确定方向，他们便会迈出第一步，并逐步改进，日趋完美。领导者可以按照这四条原则不断学习、持续改进：进行小规模实验、勤于内省、即兴发挥、增加弹性。 当领导者能正确认识情感能量，并能平衡处理情感和理性信息时，他们就更有能力持续地推进变革。我们总结了6条“情感原则”，每个原则都引出一个个人问题，认真回答这些问题，就可以让你增强对变革的情感承诺，包括：明确理由、识别情感赋能因素、将变革与个人价值观挂钩、将变革与组织宗旨挂钩、认识自己的影响力、庆祝成功。 我们生活在一个纷繁复杂的世界，而且将越来越复杂。但成功领导者采取的做法是：减少面临的选择，将注意力从“可以做什么”转向“最重要的事”。要维持预期的变革，就要善于化繁为简，聚焦于几种能够改进的行为，以及能取得最大成果的关键领域。以下介绍的三个原则 如果你有太多的事要做，就要聚焦于几个关键的想法，而不是分散力量。为此，你可以采取以下做法。 首先，界定问题 。我们特别容易快速陈述一个问题，接着马上开始寻求解决方案。但是，随着解决过程越来越复杂，我们会花越来越多的时间、金钱和资源。实际上，如果我们能够准确地界定“面临的问题到底是什么？”，事情就会随之变得简单。其次，设定优先次序 。这个过程能帮你区分紧急事务和重要事务。让你聚焦于影响力大、实施起来又相对容易的事情。但切记，设定优先次序的核心是要学会对某些事情说“NO”，而对少数事情说“YES”。作为领导者，拒绝无关紧要的事，就等于迈上了正确的轨道。最后，过滤和搭建框架 。当你拿到一幅大型拼图，你会自然地先从边沿部分拼起——这样可以让整幅画面显出轮廓，以便填入其他拼片，从而让复杂的活动变得简单。同样，在面对复杂问题时，领导者也可以先厘清问题的边界，搭建一个大致的框架。例如，上世纪90年代，星巴克咖啡公司（Starbucks）飞速发展，成长带来的压力让很多员工感到不知所措。为此，星巴克为咖啡师设定了一套制度化的行为模式，它包括五个步骤：倾听（listen）、认同（acknowledge）、采取行动(take action)、表示感谢（thank the customer）和解释（explain）——因为各个步骤的首字母组合起来，正好是“拿铁（LATTE）”一词，因此也被称作“拿铁模式”。借助这个简单的行为框架，星巴克帮助员工克服了困难，并让企业保持了增长。好的战略能够讲故事，它会让数据相形见绌。它不但能让人感到变革和自己紧密相关，还有助于引发对变革的向往，因为其中描绘了现状和未来前景之间的巨大差距。因此，领导者往往会通过令人心动的故事告诉大家，如果支持变革，将会给大家带来什么好处，从而赢得支持。 概念混乱的情形在我们身边随处可见，例如，用谷歌搜索“领导”和“领导力”这两个词，你会得到12亿个结果。如今，每个人在每天都会接受大量混乱的信息，告诉他应该做这样或那样的事情。一种减少概念混乱的工具是单页备忘录(one-page memo)，这也是宝洁公司（P&G）企业文化的标志之一。因此，如果你希望保持简单，不妨接受挑战，在组织中推行单页备忘录。把自己的意图明确告知他人，以免情况变得复杂。 掌控时间是一个关键法则——只有花费足够的时间，我们才能展示新行为或者创建新的行为模式。时间是一种固定资产（每个人每天都有24小时），但也是一种可变资产（每个人对待和利用时间的方式各不相同）。为了帮助你有意识地掌控时间，我们总结了以下七条准则 。 对你而言，什么事情是最重要的？在这些事情上，你是否投入了足够的时间？根据我们的经验，在时间的使用上，很多领导者的想法和做法并不一致。例如，一位CEO表示，他希望推动创新，但他并没有花足够的时间去倾听客户的意见、挑选有想法的领导人并支持新项目，因此，创新就仅仅成为了口号。为了合理利用时间，首先，我们要明白自己的优先要务是什么；其次，要核查日程表，看到底在这些事情上投入了多少时间；最后，再制定计划：在未来，哪些事情需要花更多的时间？哪些事情可以减少时间？ 作为领导者，不能单打独斗，而是要通过共享议程，来建立同盟。如果你能看到自己利用时间的方式是如何影响别人的，就更能赢得众人的认同。为此，你不妨思考以下几个问题： √ 双方适当的接触点是什么？例如，是正式的会议还是非正式的交谈？ 心理学家指出，在日常生活中，大约90%的时间，我们都是在按习惯行事。大多数习惯都是好的，但一些根深蒂固的习惯却是负面的，有碍于自我改变。例如，睡前吃甜点不利于减肥，过分沉迷网络可能妨碍在现实生活中建立人际关系。如果要做出改变，就必须认清习惯，并仔细审视。在工作中，领导者也有很多习惯或是不假思索就去做的事情，我们可以利用日程表，识别并评估习惯，看哪些习惯需要保持，哪些习惯需要改变。 如果要改变习惯，我们不能被表象迷惑，而是要探查潜在原因。如果难以割舍某些习惯，通常是贪恋与之相关的某种回报。例如，暴饮暴食能帮助人抗拒孤独感；对一些人发泄怒火，有助于避免同另一些人发生冲突；拖延症可以作为无法交付优质产品的借口。因此，要想改变习惯，我们需要诚实无伪地反思，弄清造成这种行为模式的原因究竟何在。之后，才能对症下药。 正如中国哲学家老子所言：千里之行，始于足下。为了实现变革，高效的领导者都是从小处着手，从小事做起。因此，在和领导者一起工作时，我们会进行头脑风暴，列出8到10件可以帮助其实现目标的事情。之后，再让他们根据两个问题，挑出两三件优先去做的事情：第一，这件事情容易做吗？第二，这件事情是否可以带来足够的回报？ 2010年，墨西哥湾漏油事件发生时，时任英国石油公司（BP）CEO的唐熙华（Tony Hayward）来到事故现场，一身正装地走在海滩上，对当地居民说：“没有人比我更急于化解这场危机，因为我想找回自己的生活。”大难当前，他只顾个人感受，一身正装的他也是一副僵化刻板的高管模样，这些都向外界发出信号——他对这场灾难及其造成的危害并不关心。因此，领导者需要留心自身行为中的各种信号和象征，以维护变革的持续性。 一贯性是对掌控时间的终极挑战。我们的同事史蒂夫·科尔（Steve Kerr）指出，在许多培训项目中，领导者学到了新的理念，甚至进行了一些相关的实践。不过，这些都是“非自然场合下（培训课或辅导班上）”的“非自然举动（新的行为）”。除非这种行为能够成为自然场合下（工作环境中）的自然之举（一种习惯或模式），否则就不可能持续。此外，始终如一的表现还能展示领导者的真诚。只要能保持一贯性，随着时间的推移，最初持怀疑态度的员工也会承认和接受领导者的新的行为方式。 承担责任能够带来信任，信任能够改善人与人之间的关系。而关系得到改善，就可以带来更多的机会和协作，从而带来持续的绩效。期望获得持续成果的领导者，必须确保个人和组织都能够承担责任。我们可以通过以下四条准则 来实现。 在承担个人责任上，最难做到的，就是抗拒把问题归咎于他人的倾向。为了更好地承担责任，我们要善于运用“我”和“我们”这两个词——当你想开口责备别人时，请以“我”开头，而当你想把某件事归功于自己时，请使用“我们”来进行表述。一旦你意识到这两种表达方式的微妙差别，你就会明白，在之前，你很可能误用了它们。此外，还要养成正确的态度。负责任的领导者能够勇敢面对可能要承担的责任，当别人畏首畏脚、只想有功无过时，这些人却敢于冒风，并说服他人支持自己的想法。他们深知:人人都会犯错，如果犯了错并承认不足，并不会让别人小看自己，反而能赢得信任。 如果你想承担责任，不妨开诚布公，把你的意图告诉大家——一旦将自己设定的目标公开，就更有可能坚持到底。一位高管告诉我们，在宣布目标时，他总是“一言既出、驷马难追”，绝不给自己留任何余地。因此，我们鼓励领导者通过各种方式，如网络会议、视频讲话、公司简报、媒体宣传等，把自己的目标公之于众。此外，领导者对一项方案做出的公开承诺越多，他获得支持的可能性就越大。 如果领导者推行的变革与个人价值观相符，变革就有了持久的生命力。这种一致有助于领导者在思想和行动上始终如一，从而让自己和他人清楚地了解其立场和行为。为了确保这种一致性，我们通常会邀请领导者准备一份陈述，讲讲他们对于领导力的见解，诸如他们信奉什么、追求什么样的行为、是什么样的人、又想成为什么样的人，等等。此外，为了获得持续的影响力，还需要把对领导力的见解塑造成个人的品牌。 在打造与价值观相符的个人品牌时，我们建议注意以下三个要素：一是外部关注点。先把关注点放在外部，领导者就可以确保自己的想法能给他人带来益处——有时候，关于领导力的见解是建立在个人强项的基础上，然而除非能使别人变得更强，否则，领导力就不能充分发挥价值，也不能维持长远影响。二是经验和故事。具有品牌特色的领导方式是一种善于讲故事的领导方式，故事里不仅反映了领导者所知、所做的内容，还能揭示背后的情绪和情感。三是可持续性。 当我们要求领导者打造属于个人的品牌时，他们也是在承诺，要做该做之事，从而使个人品牌在服务对象的心目中保持长久的影响力。 通过让其他人承担责任，领导者也会变得更加负责，从而使变革得以持续。为此，领导者需要采取四个步骤：首先，设立明确的目标；其次，确定衡量方式；再次，保障结果；最后，提供持续的反馈和跟进措施。如果能按照以上步骤严格执行，就能确保自己和他人的责任落实到位。有时候，领导者会错误地忽略其中一个步骤。例如，有些人在衡量方式尚无眉目时，就试图制定激励机制（这属于接下来的“结果”步骤）。同样，如果没有目标，就难以制定衡量方式。 知道“为什么要改”以及“应当改变什么”的领导者，一旦得到周围人的支持，就更容易实现目标。归根结底，领导活动是一项团队活动——孤立的行动很难维持。因此，对于领导者而言，需要获得的、最重要的资源就是人力资源。事实证明，当期望推广的行为通过个人辅导的方式进行强化，并在人力资源实践中予以制度化，就更有可能持续下去。 当领导者聘请教练帮助自己塑造行为，那么，这种行为就更有可能持久。为了让辅导发挥作用，领导者需要回答以下四个问题。 根据两个维度（辅导主要是改变行为还是结果？辅导主要是针对个人还是组织？），我们可以把辅导分为四类。 1. 旨在促进个人行为改变的辅导。领导者识别出能够改变而且应当改变的行为，教练为个人提供反馈和建议，帮助领导或者员工维持新的行为方式。 2. 旨在培育组织能力的辅导。领导者持续倡导变革，教练协助他们打造适当的组织能力或组织文化，把个人层面的变革予以制度化。 3. 着眼于个人结果的辅导。领导者持续倡导变革，教练帮助他们看清变革带来的有价值的结果或个人成就。 4. 着眼于组织结果的辅导。领导者持续倡导变革，教练帮助他们把自身行动与组织的长期结果联系起来。 如果领导者与教练能共同厘清预期的结果是什么，那么，就能对教练的职责进行明确的界定和跟踪，从而让变革更具持续性。 我们归纳了辅导的五种类型，每种辅导都各有利弊。你应该选择最适合自己的方式，当然，你也可以同时使用多种方式。 1. 自我辅导。领导者通过对自身行为和期望表现进行反思、评估，充当自己的教练。 2. 同侪辅导（内部）。领导者在组织内部寻找盟友或伙伴，为自己提供建议和指导。 3. 同侪辅导（外部）。领导者在组织外加入志趣相投的专业圈子，彼此提供帮助。 4. 上级辅导。由领导者的直接上司充当教练，提供行为上的指导。 5. 专家辅导。领导者聘请有执业证书、经验丰富的专业教练，寻求行为指导，改善结果。 辅导并不是几次随意的闲聊和对话，它是一项严肃而艰苦的工作，包括反思、界定行为、识别应当改变的行为，并把变革坚持到底。它要求坦率和开放的态度——这是很多高管不愿承认和面对的。你可以从以下几个方面来考察自己是否做好了准备。 帮助个人进行持续变革的教练，要有能力管理内容和流程。所谓“内容”是指教练对“何为能取得持续成果的高效领导者”的认识，这种认识与组织的业务背景、战略、团队以及被辅导者本人的特质都存在关联。“流程”是指教练与客户之间的接触过程。教练可以遵循以下原则，确保提供的辅导能够实现目的。 √ 识别、发现辅导对象个人的激情、对人生意义的认知和追求，并把你的辅导建立在这个基础之上。 √ 尊重辅导对象的长处，以此为基础展开工作，但要毫不犹豫地点明和讨论其弱点。 √ 利用多个来源的数据（例如360度反馈或观察报告），帮助辅导对象认识其意想不到的结果。 √ 通过跟进措施和问责，把对可持续性的追求融入辅导活动。 √ 对辅导对象独有的特点，例如性别、宗教倾向、全球经验、个人经历等高度敏感，并能开放地讨论这些话题。 如果领导者希望推动变革，而又得不到组织的支持，那么，就会陷入左右为难的境地。相反，如果组织的方针政策和做法能为个人的改变提供推动力，这种改变就更容易发生。 在组织内部，很多支持变革的方针政策都体现在人力资源实践中（我们把人力资源工作理解为一整套的实际操作——操作本身需要不断演练和学习，另外，它也有行业实务的含义，例如法律实务）。可以把人力资源实践归纳为四种类型的流动，我们可以从这四个角度出发，看如何才能将变革制度化。 1. 人员流。人员是组织的关键资产，人员流体现了人员进入组织、在组织内移动，以及流出组织的状态。 2. 绩效管理流。将人员连接成一个工作体系，其内容包括各项标准和衡量指标、财务和非财务的激励措施、能反映股东权益的反馈机制。 3. 信息流。把人员和知识联系起来——为员工提供必须掌握的知识，以及获得信息的渠道。信息在组织内可以向上、向下或平行流动，还可以自外部流进组织或者从组织中流出。 4. 工作流。把任务与人员联系起来——它规定了谁负责哪项工作、工作该如何完成、在何处完成，以及工作该如何通过业务流程和运营流程获得支持，从而使个人努力构成组织产出。 你最终得到的，是时时追踪查看之物，而不是单单在心里渴望的对象。因此，为了增进组织变革的可持续性，需要对组织的各项流程及其产出进行跟踪，看它们能否带来了预期结果。 为此，需要经历一个层层递进的分析过程：从信息和报告（发生了什么？）到分析和提醒（需要做出什么行动？），再到洞察和预测（接下来可能发生什么？）。为了帮助你更好地完成这个过程并做出决策，我们总结了以下四个原则 。 总的业务目标或许能给人留下深刻的印象，但如果不转化为具体的衡量标准，就只能是“空中楼阁”。因此，领导者应学会给期望的变革（无论是个人的还是组织的），制定具体的标准。例如，如果想让企业收益翻一番，可以按照从总体目标到具体标准的逻辑，提出以下问题。 √ 组织的每个部分都要实现翻番吗？或者让一些部门在未来五年内增长十倍或更多，而让其他部门的增长较少？ √ 我们打算以何种方式增长？其中，自然增长和并购各占多大比例？ √ 我们对支持性组织做何打算？这些组织的规模是否也要增长一倍，以便与收益增长幅度相匹配，还是保持较小的规模？ √ 应该如何在利润和成长之间进行平衡？是把成长放在首位，还是先考虑利润，并在此基础上争取最快的成长速度？ √ 实现这种持续成长，需要什么样的领导力和人才开发措施？ 如果这些问题没有清晰地回答，那么，激动人心的目标就是虚无缥缈的。与之类似，个人在改进领导技巧时，也需要采取将目标具体化的方法。 在选择衡量对象时，很多人都陷入了误区——没有选择重要的，而是选择了容易衡量的。正确的衡量对象非常重要，它可以将战略细化为明确、具体、又可跟踪的指标。它注重前瞻性，能提供关于未来的预测信息，揭示特定环境下哪种工作方法最有效。而选错衡量对象则会给企业造成很大危害，因为它会误导员工把精力投向错误的领域，或者掩盖真正的问题。另外，领导者还要拟定有效的衡量手段，帮助人们将注意力集中于目标。 要确保可持续性，领导者必须让每个参与者都明白，工作的要求是什么，而且要告知他们，其表现都将被跟踪记录，并以透明、及时的方式进行分享。如果衡量手段缺乏透明度和时效性，员工就不会了解自己所处的位置，也不知道应该如何改进。 结果的意义并不局限于问责——当战略被转化为衡量指标，继而成为奖惩制度的依据，可持续性就会随之增加。结果基本可以分为正面和负面两类。负面结果意味着，达不到特定标准将遭受某种形式的处罚。但是，领导者一定要切记，负面结果的影响力通常较短，因为它利用了人们对处罚的畏惧心理，一旦外在压力解除，人们就会退步——任何非自愿的服从都伴随着内心的逆反。而正面结果更较易对行为产生长期效力——如果特定行为能够得到回报，并一再强化，就更容易形成习惯。 在追求变革时，领导者往往不确定最终的状态是什么，但一旦确定方向，他们便会迈出第一步，并逐步改进，日趋完美。在领导力研究领域，学习敏锐度（learning agility）是判断一个人能否成为成功领导者的最有效的单项指标——具备学习敏锐度的人头脑敏捷、主动性强、善于提问、能融会贯通，并深谙自身的长处和弱点。对于有能力进行可持续变革的领导者而言，他们会持续改进，按照以下四条原则不断学习。 大多数人都有一些自觉或不自觉的习惯，而富于实验精神的领导者却常常挑战自己和他人，他们会按照以下原则，进行大量的小规模实验。 √ 大胆设想。例如，问问自己：我想推行的变革会带来什么样的前景？ √ 迅速失败。遇错辄止，速战速决。这有助于领导者了解被测试的想法、产品或行动是否有可能达到预期效果。 √ 不断学习。如果能敞开心胸、不断学习，就会养成一种良好的心态，无论成功或者失败，都能从中汲取营养、持续进步。 面对巨大压力，一个放松、学习两不误的方法就是退回内心、反躬自省。心理学家借鉴佛教传统，把这种做法称为“正念”（mindfulness）——潜心一意、敏锐省察自身所处的情境。在这方面，最难做到的就是，如何在繁忙的日程中抽出时间省思，并使其成为生活的一部分。但是，缺乏内省的生活将会变得肤浅而空洞，有了内省，生活就会变成一个持续提升自我、把事情做好的机会。 长久以来，“交响乐团指挥式”的领导，都被奉为楷模——领导者的思维方式如果类似于交响乐团的指挥，会倾向于做正规而又计划有序的行动。但是，我们认为，领导者要多考虑“爵士风格”的价值——爵士乐队也有主奏，但却讲究即兴创作，乐队的每个成员都有机会一展风采。一方面，“爵士风格”的领导者能够确保每个成员都明白战略意图，另一方面，也鼓励其他人在情况有变时自主发挥，采取计划外的行动。显然，即兴发挥有助于领导力的提升，因为随着时间的推移，事物必然会发生变化，而这种变化是任何人都无法预先规划的。 变革并不是从A点到B点的线性过程，这就像穿越一条未知的河流，你要去冒险和尝试，反思什么措施有效、什么措施无效，并灵活处理。最终，你获得了足够的弹性，得以继续前行。领导者在挫折面前迅速振作、维持变革的能力来自个人、社会和组织这三个层面。从个人层面讲，富于弹性的领导者拥有积极的人生观，倾向于看到事物的光明面而非阴暗面。从社会层面而言，当领导者有意识地与更多人接触和共事，他的弹性就会随之增强。他们不会孤立自己，而是加强与他人的交往，获得学习和成长的机会。从组织层面而言，富于弹性的领导者懂得遇错辄止，他们会尽早地面对问题，并从中汲取教训、不断成长。 情感（emotion）可能包括人的情绪、气质、人格、禀性或动机，这些都能强化、聚焦和放大人的行为。据估算，多达80%的决策是都基于情感做出的，然而，当领导者希望改进决策时，却大多借助于知识而非情感。 当领导者能正确认识情感能量，并能平衡处理情感和理性信息时，他们就更有能力持续地推进变革。为此，我们总结了6条“情感原则”，每个原则都引出一个个人问题，认真回答这些问题，就可以让你增强对变革的情感承诺。 请扪心自问：我为什么要当领导？实际上，成为一名领导者，意味着要付出很多代价。当然，这也意味着很多机会。对于自己的身份，领导者必须在情感上有认同感，这样才能持续地拥有能量和热情。简单地说，如果当领导的收获没有超过代价，领导者就不会持续地拥有激情。 问问你自己：什么东西能增加我的情感能量和幸福感？回想一下，上一次在清晨睁开眼睛，就为这一天的工作满心兴奋，是在什么时候？给你带来期待感的，可能是一场演示、一次会议、一个项目、一次客户走访，或者其他牵动你情感的活动。在这种情形下，工作能让你全身焕发，比任何维他命和功能饮料都更有效力。如果你能从工作中发现幸福感和意义，你就会维持预期的变革。 问问你自己：我所期待的变革与我的个人信仰有何关联？变革若要维持长久，不仅需要“过脑”，还需要“走心”。也就是说，设想中的变革应当与个人价值观挂钩。若能使变革发乎于心，领导者就能极大地激发人们的热情，这绝非常规的激励手段所能相比。 问问你自己：我所期待的变革与组织要达成的目标有何关联？将行动与个人价值观挂钩，有助于增进变革的可持续性。然而，行动也可以与更高层次的组织目标形成关联。在使命驱动型组织，领导者们发现，用共同使命来鼓舞和维持变革，是极其有效的。 问问你自己：我发起的变革对他人有何影响？领导力只能体现在你与他人的联系中。正如我们在前文所述，领导是一种团队运动。同样，情感的发生和展现通常也不是孤立状态下的产物，而是人们共处和交流的结果。对于领导者而言，这意味着仅仅做好自己的工作还不够，你还需要向其他人传递价值观。当你这么做时，你行动中的“情感含量”就会增加，行动也更能持久。 问问你自己：我们以何种方式传递成功信息、庆祝我们所取得的 成就？如果想追求自身和他人行为的可持续变革，那么，公开庆祝就是一种非常有效的方法。通过庆祝，不但可以确认和强调已取得的进步，还可以向外界散发信号，表明哪些事情最重要的——其中也包含着情感诉求。例如，在玫琳凯化妆品公司（Mary Kay Cosmetics），能开上粉红色的卡迪拉克轿车就是成功的标志和庆祝方式。那些通过奋斗开上这种车的员工，一般都不会失去它，因为如果为改变进行公开庆祝，那么在公众压力的影响下，这种改变就更有可能保持。 领导者很重要，更重要的是领导力，而可持续领导力则是最重要的。因此，当你通过培训、绩效评估、个人发展规划等方式获得新知，并想提升领导力时，不要忘记这七个法则。运用这些法则，可以让你将理念转化为行动，并坚持到底，从而让你成为更卓越的领导者。
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