公司不是一个家，企业管理应该回归企业本质。
前不久，知名房企龙湖的一个内部论坛聊天截图引发业界热议。
一位刚入职两个月的新员工发帖称赞公司有温度的管理文化，不料引来老板吴亚军的犀利吐槽：“公司不是家”。
吴亚军还在回复中说：
“我今天开宗明义告诉大家，龙湖从成立第一天起，反对‘家’文化！我们的关系首先是工作关系！龙湖讲’初心’、讲价值观，但也讲结果导向，也讲KPI，也讲交付，也讲淘汰！
主要是让大家不要有错觉！有员工前两天见我打赏了珑珠，叫我‘吴妈妈’，对不起，敬谢不敏！在龙湖你可以叫我‘老吴’，也可叫‘吴老师’(其实我老师都不想当，因为谁都讨厌别人好为人师！)，其他‘姐’、‘妈’之类沾亲带故的名字就不用叫了！龙湖的文化是简单直接，什么时候变得如此‘粘连’和‘甜蜜’了？”
吴亚军不是第一个反对把“公司当成家”的企业家。
2004年柳传志回复联想被裁员工《联想不是家》一文说：
“不能把企业当成家是必然的。”
华为创始人任正非也有类似的观点：
“靠感恩管理员工，是老板的无能！如果员工感恩华为，那么肯定是华为做错了什么，一定是华为给他的超过他应得的。”
本文就和大家探讨一下：
为什么很多企业老板反对员工把“公司当成家”？
在营造企业文化时，该如何把握家文化和狼文化的尺度呢？
众所周知，龙湖在地产圈的口碑一直都还不错，无论是薪酬还是培养体系，是很多地产优秀人才的向往之地。
吴亚军此次发声不是针对员工个人，而是“借题发挥”，她想要强调的是公司在保持人性化管理的同时，也不要忽略结果导向的绩效管理。
陈春花教授说：“不能产生绩效的一切形式，都是浪费。”
企业最终讲究的还是高绩效的运营，结果导向的趋向不仅是对企业的负责，对公司员工的发展也意义重大。
如果过度讲究人情温暖，弱化业绩表现，同样也会失去职场的公平性，工作效率也会大打折扣。
心理学上有一个词叫“自我界限”，指的是在人际关系中，个体清楚地知道自己和他人的责任和权力范围。
职场中，同样需要界限感，不仅仅是与上下级关系中要有界限，还要分清企业文化的温情与规范管理的界限。
作家刘润说：“公司的家文化可以温暖，也可以瞬间滚烫。”
这是对企业文化的温情与企业管理之间关系很好的诠释。
“家文化”还可能导致人事、奖罚不分，让员工模糊了企业文化的温情与制度管理之间的界限，将会放大对自我的纵容，很容易触碰企业管理禁忌，当自己遭受淘汰时却不自知。
员工在企业内界限感的缺失以及“家文化”的熏陶，导致员工将企业当做避风港，以为可以一劳永逸。
另外，很多企业把“公司就是你的家”挂在嘴边，经常只谈感情不谈钱，把家文化当成压榨员工、利用员工的幌子，这是需要所有职场人警惕的。
说到底，企业与员工之间本质是雇佣关系、联盟关系，如果员工认不清与企业之间的关系，认知误区容易让员工丧失提升发展的动力，对员工的职业发展不利。
你以为家文化是人性化的体现，实则是温水煮青蛙，害了员工。
去年，甲骨文公司大批量裁员，当时被网友笑称“北京最大的养老院倒了”。
如果一个企业真的成为了养老院，想必是管理出现了问题，员工贡献与企业付出不对等。
甲骨文公司的中后台虽然做到了足够的福利和温暖，但是中后台的支撑没有保障前台的运作，导致跟不上时代的步伐，进入了落后的赛道。
因为过度追求人性化和高福利，错过了时代发展的良机，这样的企业和国家还少吗？
员工稳定性过高未必是好事，可能是因为企业给予员工的太多，让员工失去奋斗的动力。
激励性是留人的有效措施，但是如果过度的温情让员工依赖性太强或者有托付的想法，那么员工追求竞争和进步的决心会降低，这样的组织整体发展的脚步也会放缓。
联想柳传志曾说过：
“如果企业真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长之中，完全无法发展，中国就会失去联想。
因此企业前进的主旋律只能是战鼓，是激昂。”
企业发展过程中需要以企业发展和大局观的角度看待问题，“家文化”的过度渲染将会成为企业的拖累，弱化管理中的结果导向和规范管理的严肃性。
“温柔乡是英雄冢”，如果员工满怀“公司是家”的期待，公司的内部管理肯定出现了问题。
那么在企业管理过程中，如何规避“家文化”对企业发展的负面影响，也将是企业管理者和HR需要解决的问题。
1）引进竞争机制，盘活内部管理
随着管理模式的升级，企业本身需要保持活力就要建立企业内部竞争机制，在企业内形成全方位的竞争环境。通过优胜劣汰，调动决策层、管理层及员工的积极性和创造性。
著名的“鲶鱼效应”就是企业领导层激发员工活力的有效措施，营造竞争环境，建立上下一心的组织团队，激发员工进取心，让组织保持恒久的活力。
在竞争机制的引导下，员工的竞争意识将会促进自我能力发展的同时，推进组织不断进步，从而形成一种良性的内部管理循环。
2）回归组织本质，分权分责
组织更应该注重责任、权力和目标，当组织目标无法实现时，组织的意义也将不复存在。
柳传志在联想30周年时写给全体员工的信中提到了“发动机文化”，指出：
最高管理层是大发动机，子公司的领导、职能部门领导是同步的小发动机。
只有大小发动机都倾力投入，企业才能发展得更好。只有企业发展好了，反过来才能为大小发动机创造更大的舞台。
组织注重责权分明，以创造价值为基准，对比权力和责任，形成对等承担，才是一个组织良性的管理特性。
3）奖罚分明，强化危机意识
任正非曾在《华为的冬天》中袒露了他由来已久的危机感：
“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感，也许是这样才存活了10年。”
众所周知，阿里一直践行的是严格执行271强制分布，旗帜鲜明地奖优罚劣，打破大锅饭和平均主义。
这样的激励机制不仅能够激发组织活力，也能不断强化危机意识，在不断变化的市场环境中稳步发展。
高层的危机意识仅仅能够促进战略的发展决策，将危机意识下放，设立奖罚分明的制度，才能促使组织内部形成上下同欲的忧患意识，为企业发展助力。
对不起，公司真的不是家，我们所得到的东西，都是靠自我奋斗换取到的。
正确的对待个体与企业的关系，不仅能让员工对自我认知划清界限，还能在规范管理中，不断为企业发展的前端做好后盾！
摒弃“家文化”带来的拖累，才能在企业发展管理中规避冗余，牢记目标，减少管理资源的浪费，更大程度地为战略目标服务。
用陈春花教授的一句话作为总结：公司不是一个家，企业管理应该回归企业本质。
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