在这里，我想就企业如何加强领导班子建设，如何选人用人这两个问题谈一些观点和体会：
一、加强班子建设问题
加强班子建设，主要讲三个层次的问题，一是领导班子的主要作用是什么？二是作为班子“领头羊”的单位主官，应当注意哪些基本的工作方法和领导艺术？三是在运用各种领导方法、展现高超领导艺术的过程中，应当注意把握好哪些基本关系？
1、领导班子的主要作用――拿思路，做决策，抓骨干。
俗话说：火车跑得快，全靠车头带。这个车头，对于企业来说，就是领导班子。那么。领导班子主要起什么作用呢？可以概括为三点就是：拿思路，做决策，抓骨干。一个单位的领导班子，如果工作上思路超前，宏观决策上科学及时，骨干队伍抓落实得力，这个单位肯定是一个上级放心、群众欢心、班子成员舒心的好单位。而领导班子要起到拿思路，做决策，抓骨干的作用，班子的主要成员，特别是单位主管，起码要具备五种基本能力，即：学习思辨的能力、驾驭全局的能力、综合创新的能力、知人善任的能力、协调运筹的能力。
在这五种能力中，学习思辨能力是基础性的。丰富个人修养、掌握领导方法、提高领导水平等，都要通过学习思辨这一途径来实现，其他各种能力的提高，也以学习思辩能力的提高为前提。
驾驭全局的能力是对班子成员特别是对一把手的总体的、集中的要求，强调的是领导班子、一把手的控制能力。领导班子作为企业的核心，一把手作为班子的核心，要能够站在一定高度，通过有效的手段，对骨干、对工作、对全局实施控制，应付得了可能出现的各种复杂局面。
综合创新能力、知人善任能力、协调运筹能力，反映着领导能力的几个重要侧面。综合创新能力解决的是事业前进发展的动力问题，不创新，发展就没有后劲，事业就缺乏生机和活力。
知人善任能力解决的是人才问题，是要发事业发展提供人才上的保证。人才是事业之本，不能合理地使用人才事业就缺乏强有力的支撑。
协调运筹能力是解决的是方法技巧问题，是领导艺术的具体运用。在我们的实际工作中，许多内部业务需要配合，许多外部事务需要沟通，这些都要求班子成员特别是一把手具备较强的协调运筹能力。如果协调运筹不到位，内部关系就难以顺畅，外部环境就难以宽松，很多决策就难以落实，从而造成工作上的被动。
这些基本素质和能力对于大家来说是个一点就透的问题，后面的一些问题也还要结合具体问题有所阐述，所以这里不作展开。
2、单位主管应当注意的基本工作方法――善谋划，巧管理，会运作，敢负责，求特色。
家有千口，主事一人。一个单位的领导班子能不能做到思路超前、决策科学、骨干得力，关键取决于单位主官的素质能力能否转化为灵活有效的工作方法和驾驭全局的领导艺术。我认为，要当好单位主官，在工作方法上要做到以下五点：
善谋划——不要事事都抓，但要保证事事有人抓
主官总揽全局，就是要站在全局的高度思考研究问题，谋划指导工作。既要善于从宏观上理清思路，紧紧抓住带方向性、根本性、长远性、基础性的工作不放；又要能够从微观上透视规律，把握节奏，科学安排，抓好落实。有的同志对两者的关系往往把握不好，要么包揽过多，事无巨细统统管，大权小权统统抓，结果往往是揽散了班子，揽冷了人心，揽低了自己的威信，也揽坏了单位工作；要么统揽控制不够，满足于当原则领导、甩手掌柜，致使有的工作挂在空档，落不到实处。两种倾向都在克服之列。我们说，领导要抓大事，就是指按职责要求，注重抓方向、抓重点、抓中心、抓主要矛盾。事关政策性、全局性、倾向性的工作和问题，必须揽住统好；对于事务性、一般性、个别性的工作和问题，应当撒手放开。简言之，大事要揽住，小事要放手。作为主官不应该、也不能够事事都抓，但是又必须关注事事有人抓。要巧于授权。授权是一种高超的领导艺术。对主官来说，授权主要表现在大胆放手、支持副职和部门领导去履行分管的责任，行使分管的职权。对他们分工范围的事，要做到不干预、不插手，即使有了小的偏差，—般也不宜直接调整，只要不是发生重大问题，主官也不能不给面子，而应通过让对方比较容易接受的方式及时提醒指正。
巧管理——不要见谁管谁，但要让每个人都处在管理之中
作为单位主管，管人的事是家常便饭。领导工作很大程度上是与人打交道，做人的工作。实践中往往有些同志不大注意掌握管人的艺术，平时见谁管谁，见谁抓谁，见谁批谁，工作显得很琐碎。结果，管来管去，把矛盾绞到一个人身上，既无法超脱，也影响个人威信。这样做是不明智的。当然，单位主管大都身处“一线指挥部”，管人的工作确实不能太原则、太笼统，需要做大量的具体工作。这里最为关键的是要按照层次管理的要求，分清管理职责和对象，经常想一想哪些人属于自己必须该管的，哪些人属于该下级管的；该自己管的人管好没有，该下级管的管住没有。主管管人的精力要放在谋划人人在管理之中的问题上。具体地说有这么五靠：一是靠企业文化凝聚人；二是靠优化环境拴住人；三是靠加强管理控制人；四是靠落实制度约束人；五是靠骨干作用团结人。只有这样多管齐下，综合治理，才能真正把人管全、管住、管好。
会运作——不要陷在具体事务中，但要使每一项事务都具体化
一个单位肯定面临着大量的具体事务——应酬多，不搞不行；会议多，不开不行；讲话多，不说不行；检查汇报多，不重视不行。如此众多的份内份外工作，如果跳不出浩繁的事务圈子，就会造成被动应付，让事务性工作牵着鼻子走。这时的主管要尽量在工作上超脱一点，不必要也不可能管那么多、那么细，要注意防止和克服工作上习惯于大包大揽、事事插手、沉溺于大大小小事务之中的毛病。主官能不能抓大事、会不会抓大事，不是一般的工作方法问题，而是个思想境界和领导水平问题。有些领导常有这样的感受：抓大事容易空，抓小事容易碎，抓粗了过于原则，抓细了又过于具体，常常使人不知所措。解决这个问题的办法，就是大事要细抓，原则具体化。“天下大事，必作于细”。抓大事要善于从解决中心工作链条上的一个一个具体环节入手。抓不住这些具体环节，抓大事就成了一句空话。所以，我们在抓大事时一定不能丢掉“细”字，想问题要细想，抓工作要细抓，尤其是关键的时刻、关键的地方、关键性的工作务必要抓细。在工作作风上的“细”，同那种事必躬亲、事无巨细、忙于零碎琐事是根本不同的。领导干部太忙了固然不好，但太闲了，整天只是原则来原则去，也决不是一个称职的主管。
敢负责——不向部属身上推责任，但要培养他们的责任感
勇于承担领导责任，是主官应有的风格和气度。只要做工作，就难免会产生某些失误。在副职和部门领导工作出现失误时，主管要敢于站出来承担责任。不仅要对全局工作及自己直接分管的工作勇于负责，而且也要对不是自己直接分管的工作敢于承担责任。一旦部属工作中出现了问题，主管切忌过多地进行指责，而首先要实事求是地查清原因，帮助他们从失误中总结经验教训，在吃堑中长智，使部属感到有一种温暖、友好、舒畅的心理安全感和归宿感。当然，主管敢于揽责任，丝毫不是意味着可以不要部属承担责任；相反，要采取相应的措施，不断增强他们的责任感。在这方面，建立各层级领导工作责任制是一个有效的方法。抓责任制的本质意义和要求，就是要在领导工作中全面地、有效地体现负责精神，真正做到各司其职，各尽其责，尽心尽责抓工作。实行责任制的基本要求是使岗位与责任相连、奖惩同政绩挂钩。具体到一个领导班子，就是要在领导班子内部，切实划清每个领导成员的工作任务和职责范围，实行定职、定责、授权、定利，做到职位、责任、权力和利益四统一。在通过实行责任制把大家的责任感激发出来方面，作为主官起着带头实践和组织指导的双重作用。无论对自己、对部属，都应该在落实责任制中分清功过，严明奖惩，该表扬的就表扬，该批评的就批评，该奖的奖，该罚的罚，切实达到职责分明，责任清楚，注重实绩，奖惩兑现，使责任制具有较强的权威性和约束力，在培养干部的责任感上起到积极的促进作用。
求特色――不求事事领先，但接手的每份工作都要干出自己的特点
能力强不强，方法对不对，都是衡量一把手是否称职的尺度，但它们并不是检验一把手当得好不好的根本标准。检验一把手当得好不好的根本标准只有一个，那就是有没有在实践中创造出业绩。有业绩，说明你的能力、你的方法与实践完成了对接，产生了效益；没有业绩，说明你的能力、你的方法是“纸上谈兵”，没有经得起实践检验。一把手要想创造一流的业绩，要始终注意把握三点：一是要实事求是。不管是队伍建设，还是业务建设，方方面面的工作都要体现一个“实”字。我们所要的业绩必须是实实在在的，要能看得见、摸得着，要能经得起检验，让人心服口服。二是要与时俱进。建功立业不能因循守旧，开拓创新才能赢得突破。事业的发展需要创新的品质，需要创新的勇气，需要创新的举措。只有大胆创新，工作中存在的制度、体制、管理等诸多方面的问题才有可能逐步得到解决。一把手要适应形势发展要求，善于运用改革的办法解决前进道路上的问题，不断地有所发现、有所发明、有所创造、有所前进。三是要特色鲜明。这一点是极其重要的。作为一把手，也许你不能使你这个单位或部门样样先进、处处领先，但你不能不在某些方面独树一帜，别具一格。如果你事事平庸，毫无建树，那就证明你不是一个称职的一把手。一把手要有典型意识，树标兵，搞示范；要有赶超意识，定目标，争一流。有些工作你可以向别人学习，但自己也要有值得别人学习的东西。努力创造你的独到之处，创造你的闪光点，才能振奋精神，鼓舞士气。
3、单位主管应当注意处理好四个方面的关系――大与小，内与外，远与近，方与圆。
以上重点讲了单位主管应当注意的领导方法、领导艺术。可以说，方法对头，四两拨千斤，省时省力，事半功倍；方法不对头，出力不讨好，费劲不小，效果不好。因此，更深入地探讨，在娴熟地运用各种领导方法、充分展现高超的领导艺术的过程中，还应注意处理好以下四个关系：
(一)处理好大与小的关系。一是处理好大局与小局的关系。具体要求是：搞好小局，服务大局；二者矛盾，服从大局。一把手首先要把你的小局搞好，小局搞不好，顾全大局就缺乏基础。在搞好小局的基础上，一把手又要有强烈的大局意识，要站在全局的高度考虑问题，不能只关注自己的局部利益，当小局利益和大局利益发生冲突时，要服从大局利益。对于一把手来说，事业发展是大局，安全稳定是大局，经济效益是大局，考虑问题、安排工作，都要从大局出发，服务服从于这些大局。二是处理好大权与小权的关系。毛泽东在论及党委会的领导方法时，就曾专门作过概括：“大权独揽，小权分散，党委决定，各方去办，办中有决，不离原则，工作检查，党委有责。”大权独揽、小权分散就是处理大权与小权关系的一个重要原则。不过需要注意的是，一把手在运用这条原则时，要对大权作一个合理的界定，因为毛泽东所讲的大权独揽是对党委或者党组而言的，而不是针对一把手个人来说的，一把手个人独揽大权有悖于民主集中制原则。对于一把手而言，对大权的正确理解就是决策的权力，是集中、拍板的权力。一把手怎样运用好决策权力呢?核心还是要坚持民主集中制原则。一把手要特别注意处理好民主与集中的关系，把握好民主与集中的度，民主过头或集中过头，民主不够或集中不够都不利于发挥班子的整体功能。而对于决策以外的小权，则要尽可能地分散和下放，使副职和下属有权有责，充分调动他们的工作积极性。处理好大权与小权的关系，就是要做到大权揽得住，小权散得开。不能大小权力一把抓，大权管不住，小权乱插手。三是处理好大事与小事的关系。大事抓好，小事放跑，只扫“天下”，不扫一屋。这就是一把手处理大事与小事关系的一般方法。把方向、抓大事，是一把手的根本职能，也是当好一把手应具备的基本功。但是，在实际工作中也有些一把手处理不好大事与小事的关系，表现在：不会“牵牛鼻子”、抓主要矛盾，干工作没个本末主次，不分轻重缓急；不善于划分责任，该副职和下属负责的自己也要去插一杠子，责任落不到实处；不放手、不放心，包揽了大量事务性工作，管了一些一把手不该管、管不了也管不好的事情。一把手对全局进行统揽是必要的，但统揽并不意味着包揽。当一把手，切忌事事亲历亲为、包办代替，这样会影响副职和下属的工作积极性，压抑他们的创造精神。大事不管会坏事，事必躬亲会误事。
(二)处理好内与外的关系。内是内部管理，外是外部协调。处理好内与外的关系，就是要两手抓，既重视内部管理，又不忽视外部协调。内部管理是基本任务。在这方面，一是要坚持从严治理的思想，健全各项管理制度，加强对各类人员的管理；二是建立谈话、诫勉制度，用及时提醒、谈话、发诫勉书等事前预防措施来防止骨干走上歧路，把管理工作做在平时；三是全面建立竞争机制，给队伍建设注入新的动力。一把手抓内部管理，要注重宏观上、制度上、机制上的管理，对于大量的具体管理事务，要实行责任制，让副职切实负起责任来。一把手要把相当的一部分精力放在外部协调上。一把手是一个单位的代表，需要协调的关系很多，协调的任务很重。一把手外部协调搞得好不好，直接影响着一个单位、一个部门工作的开展。在协调问题上，要注意高层次协调，即能为上级领导分忧，能及时提出领导需要的宏观的建设性意见，能为一个行业、一个方面的建设和出谋划策，这样才能得到应有的地位，即所谓有为才有位。在实际工作中，有的一把手疏于外部协调，和相关部门的关系搞得很紧张，以致得不到应有的支持和帮助，举步维艰，影响了工作开展，这种情况应尽量避免。
(三)处理好远与近的关系。远抓谋划，近抓落实。远抓谋划，讲的是战略问题。战略问题是普遍存在的，不只是高层有，我们各级都存在战略问题。凡是关系事业巩固和发展的问题都是战略问题。一把手要有战略意识，要善于站在一定的高度统揽全局，筹划未来。“善弈者，谋势；不善弈者，谋子”。这里的“势”说的就是战略问题。近抓落实是对一把手的现实要求。不抓落实，再好的思路和决策都可能落空。一把手抓落实并不是要一把手什么事都亲自抓，而是要建立落实的机制，养成落实的作风。一个单位、一个部门有没有求真务实的作风，关键看一把手抓落实的力度大不大。一把手重视落实，勤抓落实，善抓落实，就会激发下属的工作责任心，就会促进各项工作落到实处。反之，就会形成推推动动、拨拨转转、敷衍塞责的不良风气。
(四)处理好方与圆的关系。对己要方，以责人之心责己，任何时候都从严要求自己，自觉约束自己；对人要圆，以恕已之心恕人，以一颗宽容、平和之心对人，做到容人、容言、容事。在遵纪守法问题上要方。一把手不仅自己要绷紧法制这根弦，对下级也必须加强教育，严格监督，不能出问题。在日常生活小事上可圆。一把手不是生活在真空中，也有很多生活小事需要处理，在这些生活小事上没必要较真。在落实集团、公司的规章制度等问题上要方，要丁是丁，卯是卯，不能打“擦边球”，搞变通。在非原则性问题上可圆。在规章制度允许的范围内，可以有一定的灵活性，必要的灵活性也是一把手应该具备的，缺乏灵活性在现实社会中也是行不通的。
二、如何选人用人留人
自古以来，刘邦等中国历史上的英友豪杰，他们之所以得天下，很大程度上就在于成功的用人之道。比如：刘邦的最大长处，就是能用人，能驾驭人，这是他能够战胜项羽、平定天下的极其重要的因素。他对此最引以为自豪：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”
竞争日益激烈的21世纪，同在一条起跑线上的不少企业正脱颖而出，但更多的企业在规模渐大的同时，倍感后继乏力，逐渐落伍，原因很多，但究其根本，可从两个指标来加以评鉴：一是人才的量，二是拥有人才之后的整合力量。成功的企业为什么成功，失败的企业为什么失败，差别之处就在于以上两要件是否拥有优势。所谓企业成也在人，败也在人。被誉为“企业管理天才”的IBM的沃特森，曾说过这么一句引人深思的话：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。”人才对于一国经济和一家企业的非凡意义是决定性的。
所以，学习古人吸引、留住人才的办法，对帮助企业经营者解决“人才无处觅，人才留不住”的难题，大有裨益。
在这里，围绕着如何选人用人留人，讲两个方面的问题：
1、选人用人的基本原则：
注重操守，先考后用。司马光说过：“才者德之资也，德者才之帅也”。说白话就是：才是德的凭借，德是才的领帅。有德无才是庸人，成不了事；有才无德是小人，成事不足，败事有余。德才兼备才算是人才。所以，选人用人一定要重道德品行。海尔集团在选人用人标准上，特别强调：“德才并重”，做事先做人，必须忠诚企业，有职业道德、社会公德、敬业精神。否则，有才无德，再好的人才也不用。摩托罗拉公司的用人标准叫四个e和一个永恒的e，第一个e是前瞻，英文字母是evision，evision ，是说一个人要确定自己的目标，要有长期和短期的目标，同时要做出怎么使长期和短期目标相结合的一个实施。第二就是实施（execute），我们设定目标最主要是要达到那个目标，所以一个人实践能力也是很重要的，就是要实施你的目标，通过最有效、最经济的手段和突进。第三是激励（Energize），我们是很看中个人激励和自我激励，同时也看中他对团队激励，只有在奋发向上的团体当中，我们才有可以达到生产量、生产力最佳值，第四就是果断（Edge），现在市场环境不是大鱼吃小鱼，是快鱼吃慢鱼，所以我们要在最有效时间里做出最有效的决策，这就叫果断，最后一个，也就是永恒的e叫道德（Ethics），在选人、用人上，他们很看重一个人的行为操守，考核录用员工时首先考核他是否正直诚信，是否具备学习和团队精神，以及拓展、创新等等这些素质。
应该说，任何一个企业集团都不是有学历、有一技之长的人就可以随便进的。所以，我们新奥集团在选人时，要通过各种有效途径考核其道德品行，把人看准，把那些品行不端的人拒之门外。
打造形象，广纳贤才。历史上，每一位伟人在最初创业阶段都要有一面能拢络人才的旗帜。汉末黄巾起义的张角假托“天书---太平要术”，三国中，曹操“挟天子以令诸侯”，刘备以“大汉宗亲、皇室血统”做招牌，就连打家劫舍、杀富济贫的山大王，还扯上一面旗帜，写上“替天行道”的大字以招兵买马。所以，一个有品位的企业也应该有自己的旗帜、自己的知名品牌、自己的企业文化、自己的企业形象。
目前我们百川集团已经有了百川燃气、金地地产、智能园区等很好的知名品牌，我们已经在本区域、甚至是国内外树立起好的企业形象。同时，集团事业的发展正呼唤着更多的优秀人才。我们应该利用这面旗帜来拢络更多、更优秀的人才。
扬长避短，量才而用。 李嘉诚是香港商界呼风唤雨的富豪。出身寒门的李嘉诚通过半个世纪不懈的努力和奋斗，从一个普通人成为商界名人并取得了令人瞩目的成就，其中固然有他的勤奋和聪明，也与他的用人之道是分不开的。
精于用人之道的李嘉诚深知，不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，而且要在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长。恰当、合理运用不同才能的人，因此，他的“智囊团”里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的“客卿”。香港商界盛传李嘉诚左右手与“客卿”并重，其中最令人注目的是精明过人、集律师与会计师于一身的李业广和叱咤股坛的杜辉廉，后者为李嘉诚在股票发行、二级市场上的收购立下了汗马功劳，特别是在1987年香港股灾之前，为李嘉诚的集团成功集资100亿港元。
在总结用人心得时，李嘉诚曾形象地说：“大部分的人都会有部分长处部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以量材而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。”
李嘉诚这一番话极为透彻地点出了扬长避短，量才而用是他的用人之道的关键所在。
定期考评，能上能下。企业经营的目的是社会效益与经济效益的统一，所以，企业都注重效益，集团对公司、公司对员工，都要定期地做效绩考评，实行绩效管理。鄂尔多斯集团在建立现代企业管理制度的同时，还结合绩效考评，制定了领导干部任用的“五项制度”，这五项制度不但使企业发展了，而且创下了18年连续盈利的记录，使总资产由建厂初期的3355万元，发展到今天的32.88亿元。这五项制度为： 一是干部公开竞争上岗制：原则上以成就论英雄，以作为论功绩，通过公开竞争上岗。二是干部不及格淘汰制：集团内部每年对现有的在职干部进行业绩考核，民主评议，最后把处于不及格的末位干部淘汰下来，同时将德才兼备的人才提拔到干部队伍中，形成一种动态的，能上能下的干部循环制度。三是干部任期卸职制：集团干部管理条例规定，干部初任年龄不得超过33周岁；干部每届任期３年，如果３年届满仍没被提拔到更高岗位，则被淘汰。四是干部挂职见习制：目的是将那些才能突出，但又年轻，没有实践经验的干部，把他们放在一定的职位上，经过不定期一至两年的挂职锻炼，经过考核胜任的，及时给予提拔。五是干部弹劾制：如一个部门、一个企业，有50%的员工对某个干部表示不信任，经人事部调查考核，则对其进行弹劾。
我们百川集团虽然在区分不同层级实施绩效考评的制度还不是比较严密、比较健全，但我们人力资源管理部门也要把绩效考核管理当作一种管理文化来运作。各层主管定期对下属的业绩作出评估，给予持续性地指导，帮助员工及时了解自己的业绩表现从而提高企业整体的运作效率。对于那些有优秀业绩表现并适合公司文化的员工会有广阔的发展空间。相反地，将那些表现不尽如人意，不能完成业绩目标，与公司文化不相吻合的员工按规定的比例淘汰。
2、用人留人的基本方法
用人留人的方法很多，但主要的是以下几点：
一是给待遇。刘邦给韩信的，刘备给诸葛亮的，都是当时第一流的待遇。入则为相，出则为将。对当今企业而言，这种待遇要给得有竞争力，就要注意三点。
第一，待遇应当是和公司内部的高管比，而不是和他本人原来的收入比。在一个企业内部，大家都是来自五湖四海，为了一个共同的挣钱目标，走到一起来了。因此，内部相互之间有一个“不患寡而患不均”的问题。 不管过去拿多少钱，不管他现在享受着公司以外的什么待遇，只要进了同一家公司，就要按公司现在的统一标准来。
第二，待遇应当是和中国市场的整个行业比，而不是和本地区比。不同地区有不同的生活水平，这是事实，但由于现在人才的全国性竞争，因而人才是在行业内全国性大循环。高级人才的比较基准是不分企业地理位置、不分企业性质的，就如同地处偏僻的企业也有全国行业老大一样。
第三，要设好位置，定好待遇标准，然后按图索骥，去三顾茅庐。很多企业对这一点不以为然，没有专门的方案规划，某次开会或出差偶然遇到或听说了，便即兴开价，却一没有考虑原来的体系，二提出得不完善。所以， 给待遇要有竞争力，“觅”也是一门小学问。
二是留空间。即给人才留出事业发展空间。对刘邦和刘备而言，目标都是一样的：平天下、坐天下。对企业老总而言，大目标是行业领先。在这样的大事业战略下，给人才留下事业发展空间有三点要注意：
第一是给予全局工作的战略制定参与权。全局的战略，应该有一个规范的决策流程，而且是事先声明好的。重大战略决策，看不清的，宁缓勿躁，宁求高度一致，勿求求同存异。一般性的管理决策，不求高度一致，宁求求同存异。
第二是给予局部工作（或职能或产品或地区）的战略决策权。对于局部决策，一看结果，二看过程。过程正确而结果不佳，可能是水平问题，也可能是经验问题；过程错误而结果正确，可能是运气好，也可能是个体水平高；过程错误而结果错误者，才是需要介入之时。从理论上讲，局部决策存在着 50% 的错误率，只要是正确多，出错少，就是合格的。
第三是不过问操作细节，但关注操作过程中体现出来的管理理念、文化和原则。很多老总认为只要业绩好就可以了，这其实是有害的。“独立王国”问题不是指业务，而主要出在管理上。所以，用统一的理念、统一的企业精神和原则来保证组织的统一性、文化的一致性，是在授权时必须予以关注的。
三是明职责。就是要分清职责，健全业绩考核。这里有三点要注意：
第一是书面化。由于在延揽人才的过程中，会讲很多话，会有各种意向性的讨论，但时过境迁，到后来双方可能记不清了，容易闹误会。因此，一切以书面为准，这是一条金科玉律。
第二是指标的全面化。不仅要有硬性指标，还要有软性指标；不仅要有外部市场指标，而且要有内部管理指标；不仅要有基本业绩指标，而且要有奋斗业绩指标；不仅要有当年指标，而且要有三年、四年、五年指标；不仅要有激励条款，而且要有违约条款。
第三是要弹性化。对于职责和业绩，双方都要保留适当的年度调整权，其一，以应对诸如03年的“非典”这样的突发事件；其二，以应对可能发生的诸如收购、兼并、合资等产权的变动；其三，以保留公司组织结构根据市场变化进行适应性调整的余地；其四，以为新的管理方法、管理工具的推行留出余地。应当说，对企业而言，寻觅和留住人才的这份书面职责协议与给人才的待遇同样重要。如果翻翻古书，找不出刘邦和刘备在这方面的书面契约，这就是古人与今人的差别：古人愚钝，今人聪明。这也是平天下和办公司的差异：平天下得到的太多了，不用写了，而办公司得到的毕竟有限，所以要一一写清楚；平天下是终身行为，办公司则是短时行为。
四是送温暖。无论是刘邦还是刘备，古人对人才的信任和温暖都有下面三种方式。
其一，破格提拔。刘邦对韩信如此，刘备对诸葛亮也是如此。古今中外，大凡风雨如磐之际，用人之道都是破格“降大任于斯人”。
其二，公示天下树威信，拨乱反正建威望。过去的管理中一定多多少少存在问题，所以，为了帮助新将相树立威望，就要给予一些机会和场合，通过修正过去的错误，让新人亮相和定格。
其三，赠物授信。刘邦和刘备都没有少送战利品给部下，有些大公司的办法就是老板写亲笔信给员工，散财得人心。古今中外，其实相同。对于现代企业来说，又多了一些送温暖的方式方法，比如：重点培养，送高等学府去攻读EMBA；推到更富挑战性的岗位上磨炼，以让其充分享受价值实现的精神愉悦感。
以上是我个人在企业强化领导班子建设和选人用人方面的一些经验的总结，我把这些内容最后归纳成四句话就是：识才的慧眼；爱才的感情；聚才的方法；用才的气魄。
我非常希望这些经验对各位在以后的工作中有所帮助，谢谢大家！
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