“战略”这个词应该是企业管理中存在感最强，同时也最具神秘感的话题之一，另外一个是领导力。每个人都可以谈，每个人都有自己的观点，但很难说清楚，说明白。理论界关于战略的内容与书籍可谓汗牛充栋，资源学派、定位学派、计划学派、能力学派等贡献了多种战略思想与战略观点，更令人眼花缭乱，目不暇接。
在目前的不确定时代，对战略的理解更加不一致，有人说环境变化太快，再谈战略意义不大，确定好的战略随着外部环境的改变就会一无是处；还有人说现在需要的是风口，不是战略，只要找到风口，企业就能一飞冲天，掘金无数；还有人说战略是大公司的事，中小企业不需要战略。
如何看待战略？一方面，战略是企业发展的方向，没有方向，企业发展就是无头苍蝇，打到哪算哪，什么赚钱做什么，这是做生意，不是做企业；另一方面，VUCA时代营商环境瞬息万变，不可预测，对未来的把控越来越难，再像10年前相对静态的工业时代那样做长时间的战略规划确实意义不大，价值也不大。但无论时代再怎样变化，任何企业可以没有规范系统、包装精美的战略规划报告，但一定不能没有对未来发展的战略思考，而战略思考要形成团队的战略共识，指导日常的行动计划和资源配置，引领共同目标的达成。
战略思考的第一个问题是“战略是什么？”，需要对战略下一个定义，便于对我们探讨的问题形成一致的理解。在诸多的战略定义中，我最认同阿里巴巴总参谋长曾鸣先生的观点“战略就是看十年，想五年，定三年，干一年，半年调整一次”，这个定义直观简单，空间感和时间感兼备，对足够远的外部环境和行业趋势进行研判，确定三年战略目标，聚焦年度重点任务，通过不断迭代进行修正，可操作性和指导意义很强。
战略思考的第二个问题是“战略思考的框架是什么？”，也就是如何进行战略思考？很多书籍和课程仅仅给出了战略概念和思想，更多是片段式或碎片化的，而非系统性和逻辑性的，闪光的火花即使再耀眼也会转瞬即逝，无迹可寻，战略如果不能结合业务进行思考，如果不能形成环环相扣的框架逻辑，最终只是各花入各眼，难以形成团队共识，令人徒生疲惫而已。
经过研究与实践，笔者认为现阶段比较适合中国企业进行战略思考与践行的战略框架是BLM（Buiness Leadership Model，业务领先性模型）。BLM最早是IBM和哈佛大学共同研发的一套企业战略制定与执行的系统方法，经华为引入并多年实践后成为目前非常流行的战略模型，这样讲绝不是认为华为用过的就是好东西，而是BLM确实是对企业领导者进行战略思考非常有帮助的工具。
BLM模型将战略制定、战略解码与战略执行进行系统结合，环环相扣，逻辑极强。
BLM的价值在于：第一，统一语言。通过一套工具和方法帮助管理团队进行战略研讨，统一管理语言，便于团队在互动研讨中达成战略共识，统一思想；第二，系统性强。将战略制定、战略解码与战略执行有机结合起来，由外到内，环环相扣，帮助管理者进行系统思考；第二，闭环思维。战略执行后紧跟着复盘，对实际结果与目标进行对比分析，然后进行下一年的思考与梳理，形成完美闭环。
同时，笔者发现，在理解与操作层面，BLM的难度比较大，主要表现在：首先，涉及的面比较广，对企业的管理基础有很大挑战。BLM涉及到外部环境洞察、内部能力分析、业务组合设计、组织架构设计、企业文化重塑、梯队人才建设以及领导力与价值观，企业管理的方方面面几乎都涵盖了，对管理团队的能力以及企业管理基础要求比较高；其次，BLM必须要和业务结合展开，否则，各模块内容相对比较抽象和枯燥，不太好理解，而一旦和业务结合，每个模块如何结合？产出是什么？需要有足够的经验和驾驭能力；再次，BLM模型毕竟来源于国外，体系庞大，国内企业如何更好的进行本土化改造从而更好的适合本行业与本企业的要求？如何避免各个模块走一次，各种工具用一遍，各种产出有一堆之后反而没有了战略重点？这都是在实践过程中需要企业注意和避免的。
在后续的文章里，笔者会对BLM模型进行模块拆解，尽可能帮助大家少走弯路，共同提升战略思考能力。
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