工作原则

很多律师朋友推荐《原则》这本书，尽管其英文原版长达592页，且罗列的很多工作生活原则读来略显枯燥。

作者瑞·达利欧被称为“投资界的乔布斯”，其创办的桥水基金的资产管理规模已经达到1600亿美元，达利欧因其出色表现被美国《时代》杂志评为全球100位最有影响力的人物之一。

这本书创作背景在于，达利欧投资工作具有很大不确定性，经常面临新情况和新问题，为此他想是否可针对同一类型情况和问题，总结出某些行为准则，来应对每次遇到的新问题。

本文节选自《原则》，了解其工作原则及背后的逻辑。

如何看待一个机构？

一个机构像一部机器，主要由文化和人组成。

其中，优秀的人具备高尚的品格和出色的能力。高尚的品格是指实事求是、开诚布公，致力于事业。出色的能力，具备出色完成工作的能力和技艺。

优秀的文化不掩盖问题和分歧，而是公开妥善解决问题，喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河。基于可信度加权的创意择优，通过极度求真和极度透明，努力从事有意义的工作，建立有意义的人际关系。

通过对这部机器的持续跟踪分析，管理层可以将运转结果与目标进行客观比较，若目标和结果不一致，需要经由5步流程诊断：

（1）设定清晰目标；

（2）找到妨碍目标实现的问题；

（3）诊断出机器什么部分运转不正常；

（4）设计修改方案；

（5）采取必要的行动。

这种将问题转化为进步的过程，称之为“反馈环”。如图所示，当出现问题，导致目标偏离，趋势下滑，你需要诊断问题并找出根源，提出改进措施并付诸实践。

但是，你如果没有发现问题并设计最优解决方案，或未能有效实施，那下滑趋势将持续。

当结果与目标不一致时，管理者能否及时发现问题、及时调整工作方案并组织员工弥补缺陷，是机构能否脱颖而出并取胜的关键。

良好的合作来自于共同价值观和利益分享、相同的追求价值观和利益的方式、理性并善待对方。对于良好合作关系形成主要考验的，不在于彼此间是否有分歧，而在于能否把分歧摆在桌面上协商解决，具备清晰的流程，高效明确地解决分歧，是至关重要的。

在追求优异过程中遇到冲突是再好不过的事情。不应有长幼尊卑之分，谁讲话权威看谁的逻辑站得住脚，而不是看谁的职位高。要让最好的点子胜出，而不要管是谁说的。批评是完善工作流程的必备要素，若不能正确对待，批评就会变得有破坏性。应客观对待批评，在提出或接纳批评意见时，不应考虑职位高低。

基于可信度加权的创意择优，是实现有效决策的最佳模式。

我需要营造一种氛围，让每个人有权利和责任提出自己的看法，并公开捍卫自己所认为的最佳方案。这种方法将那些聪明、独立的思考者召集在一起，让他们砥砺不同观点，从而得出可能的最佳集体建议，并通过基于可信度的分析排序解决彼此之间的分歧，因此它胜过所有其他决策体系。

如果缺少一个衡量不同人观点可信度的决策体系，我们将失去最佳观点和最好思想家，而我面对的要么是些只会奉迎的马屁精，要么是些怀揣异议和不满的捣乱分子。

极度求真和极度透明。

极度求真，不是筛选某个人的想法或问题，而是说如果我们不开诚布公地讨论问题、寻求解决路径，我们就找不到同甘共苦的伙伴。

极度透明，意思是让几乎每个人都能了解几乎所有事物。如果人们得到的信息不全面，就容易受他人影响，也无法做出自我判断。极度透明减少办公室政治的危害，并降低不当行为的风险，因为不当行为更可能在遮遮掩掩中产生，在公开场合则无处躲藏。

有人将此行事方式称为“直截了当”。

我知道，如果工作中做不到全面的实事求是和公开透明，就会导致公司里面的人被分割为两个层级，即信息灵通的掌权者和其他不明真相的人。因此，我让实事求是和公开透明达到极限，对我来说，在公司无处不在的创意择优=极度求真+极度透明+可信度加权的决策。

在极度求真和极度透明的情况下，我们会发现我们各自观点都很片面。这是正常现象，理解人与人大有不同，人们往往对同一事物的看法迥异，这取决于各自大脑的思维方式。

了解这些有助于你的成长。一开始，大多数人仍然固执己见，认为自己的想法是最好的，他人若不按自己的思路行事就会有问题。但当他们反复遇到诸如“你怎么知道自己的想法不是错的呢”“你用什么方法从不同观点中做出最佳决策呢”等问题，他们不得不审视自己的可信度，同时站在自己和别人角度看待问题。

大多数人起初对这一过程感到很不舒服，虽然他们在理智上认同，但往往在情感上经受挑战，因为他们需要摆脱自以为是，去试图了解那些他们难以察觉的事实。

这种做法看似挺难且效率低，但实际上却效率极高。事实上，在一个大多数同事之间都不知道彼此真实想法的机构工作会更难、效率更低。而且，如果人与人之间不能开诚布公，大家都会戴着面具。

正如哈佛发展心理学家鲍勃·基根所说，在大多数公司，人们都在从事两个工作：一个是他们自己实际的工作，另一个是努力给别人留下自己如何工作的良好印象。

这对我们而言是一件很糟糕的事，我们发现，把所有事情摆到桌面上的好处在于：不必刻意展现好的一面；节省了猜测别人想法的时间。

由此，形成了更有意义的工作和更有意义的人际关系。

以下是桥水实现自我增强和螺旋式发展进步的推动力：

（1）从开始希望实现远大目标的单个独立思考者，发展为希望实现远大目标的一群独立思考者。

（2）为推动独立思考者形成有效集中决策，发明创意择优，其原则确保我们非常诚实、彼此坦诚相待，认真思考观点分歧，并选择最佳创意的方式来超越不同观点，做出决策。

（3）我们将这些决策原则书面记录，并编码输入计算机，依此决策。这个决策过程给我们带来过成功，也带来过失败，带给我们更多学习教训的机会，进而形成更多原则，被编入系统，用于实践。

（4）这个过程产生优异的工作业绩和很好的人际关系，这使我们能够招募更多怀有远大目标的独立思考者，促进了公司自我强化和螺旋式发展。

这个办法非常有效，你可以看一下所产生的结果，看一下背后的逻辑。

从结果角度衡量，桥水从两居室公寓发展为荣登《财富》杂志美国最重要的私营公司榜单第五位，成为世界最大的对冲基金公司，为客户赚得的资金总额超过历史上任何一家对冲基金公司。此外，还荣获100多项行业表彰，达利欧本人荣获三个终身成就奖，更不要说那些令人瞩目的在财富上和心理上的奖励了，而最重要的是，建立了极佳的人际关系。

比成绩更重要的是支撑这些原则的因果逻辑，它们先于结果而诞生。我们的方法与众不同，有人甚至把桥水描绘成邪教一样的组织，其实，桥水能够取得成功，恰恰是它走到了狂热轻信的反面。盲目狂热群体要求无原则的服从；而独立思考并挑战彼此观点都是与盲目狂热背道而驰的方式，这也是我们在桥水的核心做法。

有人说我们的方法很疯狂，但请想一想：究竟以下哪种方法疯狂，哪种方法明智？

使人都追求真实和公开透明的方法，还是使多数人把真实想法隐藏心底的方法？

把问题、错误、弱点、分歧都摆到桌面上认真讨论的方法，还是不把问题直接摆明也不进行讨论的方法？

不按等级任何人有权提出批评的方法，还是自上而下为主的批评方法？

通过数据和人际交往来客观评价人的方法，还是更随意评价人的方法？

推动机构追求高标准，从而从事有有意义工作、发展有意义人际关系方法，还是区别对待工作质量和人际关系，且标准不高的方法？

你认为哪种机构能够为员工创造更好的发展机会、让彼此建立更深层次的人际关系、产生更好的业绩？

尽管你无需采纳所有或其中任何一个原则，但我建议你对所有原则给予认真考量。这些原则只是提供一个框架，你可以做出必要调整以适应一己之需。