书籍作者|刘润，润米咨询董事长，互联网转型专家，前微软战略合作总监；PPT来自涛说PPT。
今日笔记侠客：篮子 深度好文： 4571字 | 6分钟阅读
导读：企业进化首先要了解传统商业全景图，才能建立正确的自我认知。整个商业行为流程，可以简单地切割为创造价值和传递价值两个阶段。找到互联网在组织、产品、营销、渠道这四大要素中带来的红利，创新、创新、创新，弥补自己的短板，发挥自己的最强项，是企业进化的大方向。
整个商业行为流程，可以简单地切割为创造价值和传递价值两个阶段。创造价值阶段是一个势能积累的过程，企业基于创新能力，把产品做出来，相当于把千钧之石推上万仞之山。
传递价值阶段则是在万仞之山上将千钧之石一把推下去，在下降过程中，重力势能转化为动能。
基于这个原理，我们发现今天的公司大概分为三种：
第一种叫做产品型公司，致力提高势能；还有两种叫做营销型公司和渠道型公司，在提高动能上发力。
▲第一种产品型公司
把最核心的资源都花在产品上，他们坚信，努力将产品做到极致是最重要的，甚至是唯一重要的。用产品把势能推得很高，但是因为营销、渠道的低效，产品势能转化为销售动能时表现很差，是这类公司的通病。
▲第二种渠道型公司
它有非常强的渠道、销售团队，但不代表产品就足够好。这个模式虽然直接连接消费者，但是不太有效率，因为投入巨大，每一次销售的边际成本都很高。
▲第三种营销型公司
它的产品不见得特别好，但媒体广告做得真是好，获得了广泛的认知度。减小营销环节的产品势能损耗，有时甚至营销就是产品的一个部分，提升产品势能，覆盖更多的潜在消费者，是营销型公司的要务。
总之，产品型公司、渠道型公司和营销型公司在有显著优点的同时，也都有显著缺点，因此，产品、营销和渠道哪个环节最重要，我们不能一概而论。
企业要想获得真正的大成，在产品、营销、渠道三要素的基础上，还必须引出另一个重要的元素，那就是优秀的组织形态，支撑了优秀的产品，营销和渠道。
我们在此提出“企业成功能量图”，这张能量图中，我们总结了四个企业成功的要素：组织、产品、营销和渠道。
首先在这张“企业成功能量图”中，创造价值和传递价值是一前一后两个基本阶段。创造价值是势能积累的过程，传递价值是动能释放的过程。
互联网缩短了人与信息、人与人之间的距离，如何借助互联网之力构建一个充分“激活个体”的组织形式（发动机），是企业创新的核心问题之一。
产品、营销、渠道，从目标客户，到潜在客户，再到实际客户，是把产品势能转化成销售动能的过程。
有足够强的组织、足够好的产品、足够小的营销和渠道阻力，能够充分实现创造顾客的企业目标，这样的公司可称之为全能创新型公司。
找到互联网在组织、产品、营销、渠道这四大要素中带来的红利，创新、创新、创新，弥补自己的短板，发挥自己的最强项，是企业进化的大方向。
企业运用全能创新思维确定自身进化方向之后，接下来要解决一个问题，即怎样在自身的短板上提升创新能力。有了创新能力之后，又要解决另一个问题，即企业如何在众多的创新中做出正确的选择，选择那些真正对企业进化“有用的创新”。
总之，在这一波商业创新浪潮中，企业要效仿“物竞”和“天择”的逻辑，建立一套基于“创新-选择”的逻辑运营体系，提高产生“有用的创新”的机会，获得更大的转型成功概率。
基于企业能量模型，我们在四个要素环节，总结了四大趋势红利：流量红利（渠道）、社交红利（营销）、创新红利（产品）、全脑红利（组织）。
一、渠道：流量红利
流量，就是从线下店商里抽取出来的人流。流量红利像一个隔段时间就更新位置的移靶，做零售好比移动打靶，其逻辑是不断的寻找新的流量红利在哪里。寻找新红利是零售的核心，比如会员、直销、自媒体、社群，直到再被抹平，永不停止。
社群经济：一次流量，来自“泛中心化的社群；
阿里是中心化的逻辑，所有流量本质上都是阿里的，每个客户本质上也是阿里的，商家只是商品的提供者，并不真正拥有客户，所以永远需要花钱购买流量。而微信建立的新生态，是“泛中心化”的，泛中心化是有很多很多个小中心，比如罗辑思维、严肃八卦就是小中心。
这种以某个目的（比如兴趣、背景、目标等）而聚集在一起的人群，我们称之为社群。
所有拥有用户关注度的，都可以把关注者经营成社群；所有拥有社群的经营者，都是流量的稳定入口。这种经营的主要场所是垂直社交软件，公众号，微信群等。
先有用户，产生互动，获取稳定的流量，再有产品，提供更多的产品，是社群经济背后的逻辑。
口碑经济：二次流量，用户和员工对你的产品背书；
我们把真正基于产品好而产生的口碑，激发了消费者主动为产品背书（担保）、传播，在移动互联网时代产生了爆发式销售可能的“类似于”传统直销的商业模式，起名叫“口碑经济”。
“口碑经济”其实就是把广告费和渠道费的一部分，让渡给那个因为喜欢这个产品、信任这个产品而愿意拿自己的信用来背书（担保）的人。
单客经济：重复购买是最大的流量红利；
重复购买，是为了实现每一家企业梦寐以求的价值目标：客户终身价值。要实现重复购买，首先要想办法沉淀客户。沉淀客户之后，要花大力气进行会员管理。如果说淘宝店的出发点是你来买东西，单客经济的出发点则是我可以为你提供最大的价值和服务。给用户提供最大的价值，甚至是异业价值，产生互动、粘性、忠诚度，就是单客经济。总之，重复购买（单客经济）是最大的流量红利。
二、营销：社交红利
和流量红利不同，社交红利不是每一家企业的红利。在过去，好产品用完客户也有口碑，但传播率很低，衰减率很高，你和别人讲的机会很少。在移动互联网时代，用完之后觉得好，再稍微给点激励，用户在微信的传播率就比较高，就会变成巨大的红利。享受着时代巨大的“社交红利”的前提是，产品要足够好，这个足够好的标准就是用户忍不住要发朋友圈夸你。
如果企业认为“产品好到用户忍不住转发”这个标准目前还达不到，那么“产品营销化”是相对比较容易操作的使用办法。产品营销化就是将营销前置，把营销精神或营销元素融入产品，比如可口可乐把流行歌曲的歌词印在瓶身上而大受欢迎。
营销前置、产品营销化，最终都是对人性的洞察，并且把这种洞察融入到产品的设计中。
越来越多的企业，要求在做品牌宣传的营销活动的同时，必须以带来直接销量为指标。我们把品牌宣传、渠道销售一体化，称为“品销一体化”，或“营销后置”。
营销能够后置的原因是互联网时代数据化了，可以一路到底。
无论如何，品牌和销售，或者说营销和渠道，正在一体化。以广告为载体的中间状态，正在被逐渐削弱。
1、引爆圈层
多次，甚至无限次传播，这是社交网络的第一红利。那么，怎么在移动互联网时代抢到用户时间，让他帮你传播呢？
用户的时间，是真正的社交货币。我们首先要理解，他们期望用这个货币“买到”什么。他们当然希望“买到”最物超所值的东西。所以，作为企业，我们必须理解，我们除了企业自身的第一产品（实体产品）外，我们必须生产第二种产品，叫“关注点”（虚拟产品），我们必须用第二产品关注点，去换取用户的社交货币、时间，然后再用这个机会，销售给他们我们真正的第一产品，换取现金货币、金钱。
当我们文提及这种叫做“关注点”的产品时，我们通常指的是理性分享欲望和感性分享欲望。
理性分享欲望，来自对自己“有用”，对朋友“有用”。
感性分享欲望，来自于刺激了“表达”神经。
总之，我们既要实现“产品好到用户忍不住要发朋友圈”，也要实现“文章好到读者忍不住纷纷转发朋友圈”，这就是社交红利中的“引爆圈层”红利。
2、零距交互
如果说微信朋友圈、微博是天然获得“传播”的地方，那么微信公众号，微信群就是重要的“零距离交互场所，当然你也可以做自己的APP，与用户零距交互。
为什么要交互？因为获得用户之后，交互是充实对他们的画像，完整用户的资料，甚至获得用户个性化的需求，不断探索如何满足用户需求的一个过程。
我们对“零距交互”的载体有几个基本判断：
首先，今天的企业不要再自建社交网络；
其次不论是互联网企业，还是传统行业的企业，都要有自己的公众账号，就像当年要有自己的网站一样；
再次，很多传统企业有拥抱社交网络的热切愿望，但我们不建议企业为了传播、交互而拼命砸钱把自己的账号给做起来，一定要做到和罗辑思维一样。
3、新媒崛起
新的社交红利，首先要关注人民群众喜闻乐见的“高颜值”的短视频。传统企业要关注行业垂直类的小社交网络平台，这种平台有可能会迅速的崛起，比如母婴，需求特别集中，可实现精准推广。其次要关注社群的跨界推广能力。社群定位在一群有共同特征的人身上，他们需求的产品形态是多样的。
引爆圈层、零距交互、新媒崛起，是大多数企业可以利用的三大社交红利，在企业能量模型中，社交红利能减少产品是能在营销环节转化为动能的阻力，甚至有可能成为提高势能的重要工具。
三、产品：创新红利
在互联网时代，信息越来越对称，在你很难赚到因为“我知道，你不知道”的钱之后，这种“我能，而你不能”的产品和服务将越来越凸显其重要性，这就是创新。
今天互联网极大地提升了传递价值环节的效率，在货品质量不变（甚至提高）的前提下，大幅度降低价格，让每个老百姓享受“效率红利”。你只有真正的创新，开发一个别人无法模仿的独特产品，或者是别人无法匹敌的高品质产品商品，你就会拥有定价权，从而获得创新所带来的红利。
定价权是商业的核心。垄断不是目的，通过垄断形成定价权是目的；创新不是目的，通过创新得到别人无法取代的产品，获得定价权是目的。麦肯锡提出了一种产品创新的分类，也与我们的观察比较一致，提出技术创新，工程技术创新，用户中心创新，从功能到体验，从体验到个性流程效率创新。想象一下，如果你发明了一种电池充一次电，就可以让智能手机或其他移动设备三个月不用充电，那世界还不都是你的这就是基础技术的魅力和威力。
需要注意的是，很多真正发明基础技术的，并没有成就真正的商业成功。此外，即便握住了时机，基础技术的创新的回报期也是相当漫长的，你需要凌晨1到2点进场熬到五六点人慢慢多起来，才能迎来真正的商业成功。这条路更适合实力雄厚的巨头，不适合绝大多数创业企业和中小企业。
1、工程技术红利
华为获取利润是由技术创新来驱动的，其成败主要看产品的创新能力。小米不一样，它是靠商业模式创新提高经营的效率，同样大获成功。所以像华为这样真正在工程技术层面创新的公司，积蓄多年，终于开始享受应得的创新红利。
用户中心：用户主权时代的历史机遇
过去的竞争是抢资源，现在的竞争是抢用户。
用户中心型创新之一：心态转换
要进行用户中心型创新，首先要打破常见的乙方心态。今天的互联网公司实际上要做两件事，第一是用户真正想要的东西翻译成产品；第二是用技术手段把产品做出来。所以很多IT公司是在满足客户而不是在满足用户。他有一种心态，只要客户愿意付钱，你要怎么改我就怎么改，这就叫乙方心态。我们要专注于用户，找到他们的痛点，用独特的方式满足他们。
用户中心型创新之二：从功能进化到体验
功能、体验、个性是我们一直在讲的三大用户需求，那么客户中心的创新，就是指从功能到体验，从体验到个性，满足每一个用户真实的需求。
互联网公司所修改的可能并不是真的功能，而是那种体验级的东西，一些好用不好用的东西。不是说能不能实现功能，而是能不能更方便、更便捷的实现功能，这叫做用户中心型的创新。
腾讯最大的能力在于用户体验创新。微信之父张小龙说，所谓的用户体验，最终是对人性的洞察，能让他做的产品特别符合用户的操作习惯，让用户预罢不能，变成一个离不开的东西。
首先要建立一套产品经理来决定产品形态的机制。机制建好之后，可以从以下四个角度去思考提高用户体验，即便捷、品质、有趣和设计。便捷是指比同类产品更方便，比如原来在操作面板上有20个按钮，那么有没有可能减为三个按钮？让用户可以不用从20个按钮中去选择。
品质其实是满足了消费者不断升级生活质量的需求。
有趣是一种猎奇，一种新鲜感，一种不断追求好玩的精神，满足了消费者释放压力的需要。
设计是消费者的情感诉求所导致的消费欲望。
用户中心型创新之三：满足个性化需求
以上一整套系统就是设计红利的核心竞争力：造型设计环节的模块化、结构设计环节的数据化、工艺设计环节的自动化。
红领西服的大规模个性化定制是工业4.0非常重要的一种尝试。工业4.0的核心是用智能机器的手段极大地提高效率，同时实现大规模化的个性化定制。(红领相关阅读：一个被哈佛商学院认定为世界唯一性的中国企业！)
用户中心型创新之四：产品场景化+用户交互
经过各种实验，“凯叔”王凯认为好产品是需要用户交互产生的，是需要高度场景化的。首先是所有产品应该拉着用户一起打造，一个人想出来的绝对不是好产品。其次一个没有场景的产品无异于垃圾，但是，当互联网公司讲“产品”的时候，其实大多数讲的都是一种以用户为中心的体验。所以，甚至产品经理要对心理学或“人性”有洞察。这都是“用户中心”这个创新红利兑现到极致的体现。
流程效率：打造优质产品的高性价比竞争力
品牌的消费者其实有两种，其中一种不在意情感价值，只想为品质价值埋单，他们之所以买品牌，是因为在信息不对称的时代，只有品牌才能确保可靠的品质。随着信息越来越对称，一部分只愿意为品质埋单的人，会被从传统品牌中释放出来，被一批采用“优衣库（产业链整合）+无印良品（去品牌溢价）”逻辑的提供“优质低价”的新机构服务。比如名创优品和必要商城，对产业链进行了重新种，整合，让商品回归了商品的使用价值。
充分利用互联网带来的连接属性，大大改善信息不对称带来的效率低下，创造“优质低价”的产品，成为这个时代推高产品势能的最大的“创新红利”。
流程效率创新带来创造价值者的狂欢。
互联网今天其实是用更高效率的方式来取代原先传递价值的方式，而让创造价值的属性发挥更大的价值。所以互联网其实是用更加效率的手段，砍掉了很多传递价值的环节，从而进入创造价值者的狂欢。
互联网化带来的流程效率创新是商业进化的一个方面，产品和服务的基础技术、工程技术和用户中心创新是商业进化的另一个方面。
企业在竞争中要么获得性（效果）的优势，要么获得价（效率）的优势。
四、组织：全脑红利
利用趋势红利，推高产品势能，增加营销、渠道的动能，覆盖尽可能多的客户，似乎构成了完整的企业能量模型。
所有上述努力，都是靠人来完成的。而联合一群人发挥最大有效努力的方式，叫做组织。
激发并使用这种全脑红利，在成功的方法论并不确定的情况下，让每一个员工的智慧被激发，是企业是否能推动产品、营销、渠道变革，享受另外三大趋势红利（流量红利，社交红利，创新红利）的基础。
传统企业创新机制：7-2-1法制
我们把传统企业获取“全脑红利”，打造创新力的方式，根据技术的不确定性、市场的不确定性两个维度，分成三种不同的手段：延续性创新，平台型创新、颠覆式创新。
三种不同的手段--延续性创新、平台型创新和颠覆式创新，三者的比率，在整个行业变革时期，大约是7:2:1。
“7-2-1”三大创新的组织设计，是三种“创新-选择”机制。
三大全脑红利：
1、延续创新：文化+竞赛+培训
延续性创新，用一句话来说，就是怎么有创造力地把原来的事情做得更好。
建立创新文化，进行创新竞赛，提供创新培训，并持之以恒，是延续创新性的核心。这中间，持之以恒是核心的核心。
2、平台创新：两种孵化器模式
平台型创新，简单来说，就是公司提供，或者变为平台，让真正有创造力的员工成为主角，发挥创造力，并因此分享带来的可能收益。
第一个建议在企业里形成一个孵化器，可以叫做创新孵化器，或未来中心、创造中心。
第二个建议是采用类似于海尔的方法。
海尔小微企业孵化成功的标志就是要拿到外部的投资，它们一旦拿到外部的投资，公司就会配备相应的投资。
▲案例：海尔 平台+小微企业
海尔让企业成为创业平台，让千千万万的小微企业来海尔平台创业，这是一个大跨步并且大胆的尝试，是绝大部分企业都没有尝试过的事情。海尔的收益分两部分，第一部分是股权收益，小微企业的资本构造是海尔出一部分，个人出一部分，再加上风险投资。
海尔的第二部分收益是能抓住未来的新产业机会。张玉波对我说：“海尔认为没有成功的企业，只有时代的企业。我们还在探索，我们认为战略方向是对的。以前海尔是封闭的，生产、研发等都是自己的，一切都是内部体系来培养，事实证明问题有很多。”
3、颠覆创新：企业也要“养儿防老”
颠覆式创新通常不大容易发生在企业内部，没有人可以掐死自己。
企业转型维艰，首先是因为基因里的价值观是很难改的。企业基因的第二部分是流程。公司一旦新成立一个部门来进行转型，新部门往往会受到流程上的挑战。企业基因的第三部分叫资源。企业能干A类事情，但不一定能干好B类事情。
总之，一个机构会发现价值观、流程、资源发生变化的时候，机构真的面临着所谓基因的变化。因此真正面临战略转型的时候，在已经形成既定规律、行事方式的成熟母体里面去转型，在价值观、流程、资源上都会有极大的束缚，成功的可能性会比较小。
颠覆式创新有个比较重要的机制—“合伙人制“，以共创、共享、共担取代简单的雇佣关系，比如万科就在积极探索事业合伙人制度。
案例：芬尼克兹的“裂变式创业”
裂变式创业，我个人认为，本质上是：
（1）从人的角度，如何把转型变为创业；
（2）从资本的角度，如何平衡公司的控制权和创业团队的收益权。
宗毅认为，在母公司牵头成立的新企业中，总经理必须是创业者，怎么做呢？他自己必须掏钱出来，占新公司10%的股份。这样，新公司的利益和原有公司里面的人死死绑定。创始团队虽然只有25%的股份，但是享受有40%的分红权。宗毅让他的团队去参加创业大赛，这又是一套精妙的选人机制。在决赛阶段不是轻飘飘的投票，而是让公司的管理层投钱选出创业团队。
一切转型的问题，到最后都会触动到现有组织的既得利益，一切的问题，最终都是组织问题。
互联网时代的底层“连接”逻辑，极大地缩短了人与人之间的距离，“组织”人的方式，也相应地发生了极大的变化。如何快速地理解这种变化，激发每一个人的“全脑”，必将成为支撑“产品、营销、渠道”获得充分势能和动能的基础。
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