企业家能力
1. 机会发现能力
创业过程开始于商业机会的发现，如何从繁杂多变的市场环境中找到富有潜在价值的商业机会，进而开发并最终转化为新创企业，是创业企业家面临的首要问题，也是最重要的问题之一。Kirzner（1997）认为有两条途径可以发现创业机会，一是通过纯粹的偶然机会获得新信息，从而意外收获；二是通过系统有目的的搜寻来发现市场中所隐含的内在信息，即创业者发现的机会不只是指发现纯粹偶然的机会，而且还指在特定的时间内通过警觉地搜寻来发现别人发现不了的信息，并且对发现对象的内在信息进行外在化，最终发现创业机会。不管是通过哪条途径发现创业机会，其有一个共同的过程：①感知到市场需求或未被充分利用的资源；②认出或发现一个在特定市场需求和特定资源之间的匹配；③创造一个自此之前相互分离的需求和资源间的匹配，并形成一个商业概念。即感知、发现和创造。李安平创立振东加油站及其二次创业的实践，对上述理论进行了很好地诠释。
邓小平南方谈话以后，神州大地万物复苏，南方沿海城市率先发展，束缚已久的生产力像脱缰的野马趁着改革的春风在市场经济的草原上纵横驰骋。看到南方沿海城市取得了巨大的成绩，内陆城市纷纷奔赴学习。其中既有政府组织的考察团，也有希望摆脱贫穷、踏上致富之路的个人。
1990年前，跑长途的车辆必须在车厢内放几个油桶，一辆载重10吨的车，通常只能拉6吨货，其他的位置要让给装满柴油的油桶。这是因为，当时路边的加油站数量非常少，晚上更是没人值班，跑长途的司机师傅不得不自备柴油。1992年石油市场改革开放，党中央、国务院号召民间资本进入石油市场。许多民营企业积极响应号召，自筹资金投入到石油市场。在当时的宽松政策下，民营石油流通企业如雨后春笋般快速崛起，使全国石油市场迅速发展并形成规模。当时流行一句话叫“办个小站，日进万贯”，可见加油站的利润何等可观。在广东等一些地方，一些“油老板”赚的更是轻松，一位广东的老板回忆道“只要拿到了成品油的批发权，我们做‘抄单’，就是将炼油厂的提货单倒手卖掉，每吨油就有近千元的利润”。
正是这一年，李安平与几位好朋友一起赴温州“游玩”，沿途看到很多私人加油站，这在地处内陆、消息相对闭塞的山西省是不可想象的，李安平敏锐地觉察到这是一个机会。他看到了一种“大势”，他觉得自己必须抓住这个“大势”。虽然李安平当时对加油站一窍不通，连汽油的型号都不知道，但是李安平不耻下问，每次加油，李安平都会留意加油站的每个细节，都会非常谦虚地向工作人员询问开加油站的一些关键环节，尤其关注从哪里进油。就这样一路走、一路问，等回到长治，建加油站的想法也就在李安平的脑子里成型了。彼时，长晋二级路刚刚开通，滚滚车流更是坚定了李安平开加油站的决心。1993年10月1日，在未能向银行贷到一分钱的情况下，李安平经过多方努力自筹30万元资金，建立了长治地区的第一座个体加油站。李安平抓住这一重大商机，迅速成长，到1999年，振东拥有油库2座，加油站47座，销售额达到6.64亿元，一跃成为华北地区最大的民营石油经营企业。
随后的事实表明，李安平眼中的“大势”确实是大势。90年代中后期，一大批民间资金进入了石油市场。一时间，全国拥有成品油批发资格的民营企业多达8500家，而民营的“社会加油站”也占到了全国的60%，每年民营油企给国家纳税高达1000亿元之多。
然而，好景不长，1999年，民营油企的“流金岁月”宣告结束。这一年，国务院办公厅转发原国家经贸委《关于清理整顿小炼油厂和规范原油成品油流通秩序的意见》。该文件规定，国内各炼油厂生产的成品油，要全部交由中石油、中石化的批发企业经营，其他企业不得批发经营，各炼厂一律不得自销。这从根本上切断了民营油企的油源。“在1999年之前，我们拿到的批发价最高才2700元/吨，38号文出台之后，一下子涨到了3400元/吨，而且供油量不足，我们只能通过关系拿到一些油。后来我们就从油贩子手中进油，但是每吨要被油贩子扣去50～300元不等的差价。”一位黑龙江民营加油站企业主如是说。在这样的经营环境下，很多民营加油站不得不被中石油与中石化收购、兼并或直接划转。李安平与其他民营加油站的企业主一样，再一次看到了民营油企的“大势”，不得已，于2000年将29个加油站、两座油库近亿元的资产转让给了中石化。手握一个亿的资金，如何再次创业，成为摆在李安平面前的一个大难题。山西是煤炭大省，因煤而富的企业家不在少数。2000年的李安平能投身煤炭行业吗？
在计划经济转向市场经济的过程中，山西煤炭行业面对煤炭需求不旺，库存加大，煤价下滑，货款拖欠加剧的严峻市场形势。1999年以来，省委、省政府提出“控制总量、优化布局、调整结构、提高效益、扩大出口”的煤炭工业发展战略并付诸实施，淘汰了一大批生产能力落后的企业，国有大型煤炭企业组建大集团快速推进。显然，此时的李安平如果投身煤炭行业，将不是一个明智的选择。
振东的二次创业已不像一次创业那样误打误撞，而是更具科学性与系统性。振东公司管理层分为三个组，赴全国各地根据“适合本地资源、本地人才”的原则考察项目，并走访了全国几十家科研机构，筛选适合的项目。在寻找二次创业机会的过程中，振东并非一帆风顺，期间也走过很多弯路，比如2002年5月，与深圳企业合资成立精诚铸业有限公司。正如前文所述，长治铁货久负盛名，曾广销全国乃至世界各地，因此成立铸造企业是匹配当地“资源”的一个很好选择，振东遂与南方某企业合作成立了一家铸造企业。百密一疏，振东虽然考虑了“物”的匹配，在人的匹配上却欠考虑。南方企业管理严格、工作强度大，而晋东南本地人却相对比较“懒散”，很多人已习惯“三个月耕田，一个月过年，八个月坐闲”的悠闲生活，面对南方企业高强度的工作压力，很多员工都说“顶不住”，最终，铸造企业不得已关停。
选择朝阳产业——制药业也是经过筛选与慎重考虑的。2000年全球中药销售收入是120亿美金。其中，80％的中药是日本生产制造的，10％是韩国的，而那时中国只占有3％的市场份额。中药是中国的国粹，是中国的传统产业，有很大的发展潜力。长治有着历史悠久的医药文化：《太平寰宇记》记载，“百谷山与太行、王屋皆连，风洞泉谷，崖壑幽邃，最称佳境，昔神农尝百草得五谷于此，因名山建庙。” 长治长子县鲍店镇的药材会兴起于明嘉靖年间，每年的九月十三至腊月二十三，100 天内，四川、云南、西藏、青海、贵州、安徽、广州、福建、北京、天津、山西各地的药商蜂拥而至，全国各地的珍稀药材在会上应有尽有。清朝中叶，鲍店药材会极盛时期，全国24 个省份都有药材在会上交易，每年仅官税一项就达万两白银 。长治有着很多名贵的中药材：如以补中益气的特有药用价值闻名于世的党参，不仅全国销量很大，而且在亚洲各国也享有很高的声誉。长治有着很多知名药企：如康宝生物制品股份有限公司是国家卫生部批准的生物制品定点企业，是国家科委认定的全国重点高新技术企业。太行制药厂2000年左右的清开灵系列产品占据国内市场的1/3，是该类产品国内最大的生产厂家。在多方论证后，李安平最终于2001年8月斥资6500万元，收购了濒临破产的金晶制药，拉开了从商贸流通转身进入制药高科技领域的帷幕。
2. 关系能力
企业家是成功地领导企业并带来优异经营效果的人。芸芸众生中，什么样的人得以成为企业家？石秀印（1998）认为，企业家之所以成为企业家，是因为其较他人有更好的先赋性社会关系，或者借助于各方面条件构建起了良好的获致性社会关系。他的社会关系接点的特殊性质保证了其经营的成功。在中国的法律和市场机制相对不太完善的环境中，非正式制度（如声誉、关系、权威）能够在一定程度上缓解正式制度的缺陷，促进企业发展和经济增长。
有关企业管理层的调查发现，成功的企业管理者花在与利益相关者打交道的时间更多。一些企业家也坦承其30%-50%的时间用于处理与政府及利益相关者有关的事项，可见企业家社会资本对于企业的发展依然具有重要作用。其作用具体体现为以下几点：第一，获取信息。中国正处于转型期，存在着政府对信息控制极不透明的操作。中国企业家积累社会资本的动因之一在于弥补转型期的“制度空白”及信息缺乏的不足。第二，促进创新。企业间可以在此基础上促进知识的分享与合作，产生新的主意，从而促进企业创新。第三，识别机会、发现机遇。社会资本可以帮助企业获得所需的各种市场资源，如从网络伙伴那里得到有价值的市场信息，或者建立重要的联系等。
企业家的关系网络有很多种，不同学者对关系网络的分类不同。Granovertter（1985）依据网络节点联系的强弱将关系网络分为强关系与弱关系，并且指出弱关系（weak tie）往往连接着不同群体中的个体，所传递的信息具有较高的异质性，因此发挥着信息桥的作用。拥有较多弱关系的个体能够从网络中获得充分异质的信息。Birley（1985）根据网络联系对象将企业家社会关系网络分为正式网络（大学、政府、专业支持机构、资本来源）和非正式网络（朋友、家庭、同事、与相似的企业的非正式关系）两类。Westlund and Bolton（2003）根据对企业家的有效性将企业家的社会关系网络分为促进性的社会资本、约束性的社会资本以及不直接与企业家精神相联系的社会资本三类。杨鹏鹏（2005）依据企业家接触网络关系对象的性质将企业家社会网络分为四类：与政府的网络、与企业技术相关的网络、与金融部门的网络、市场社会网络。周小虎（2002）将企业家的网络划分为：企业家与顾客、供应商、销售商等构成的市场型网络；与股东、员工、合作伙伴等构成的内组织网络；企业家个人的血缘网络、地缘网络、学缘网络组成的个人网络。虽然企业家的网络类型有很多，但本篇将重点分析政府网络与专家型网络在李安平创业及经营企业中的重要作用。
（1）政府网络
党的十八届三中全会指出：经济体制改革是全面深化改革的重点，核心问题是处理好政府和市场的关系，使市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用。着力解决市场体系不完善、政府干预过多和监管不到位问题。事实上，改革开放以来，我国一直存在着一个既不同于计划体制，又不同于规范化市场的资源配置系统。中国的经济体制改革虽然进行了30多年，但国家仍然在很大程度上控制着企业生存与发展的一些重要社会资源和机会，不同层级的政府官员仍然有相当大的权利去审批项目和拨派资源，企业依然处于正式制度约束较弱的环境中。例如在经营开发土地、业务项目、向银行借贷资金等方面的机会受到种种限制。在这种状况下，代表非正式制度约束且嵌入在人们之间的关系文化将扮演一个相当重要的角色。民营企业家通过政治关系资本形成的关系网络，采用非制度化的手段，来获得企业的发展资源和获利机会。中国经济转型期，民营企业家的社会关系资本是民营企业家对市场、政府法律失效的一种积极反应。
身处中国转型期的李安平，与其他企业家一样，在经营自己企业的同时，也不断积极地、创新地经营着自己的政府关系网络，以期为企业的发展争取更多的资源与机会。通过以下新闻报道，可见李安平在构建与维持政府关系网络方面的努力及成果。
2011年7月5日，中国药促会第九届会员大会第二次会议在长治市举行。出席会议的领导和嘉宾有全国人大常委会副委员长及中国药学会理事长桑国卫院士、山西省人大常委会安焕晓副主任、山西省政协周然副主席、中共长治市市委田喜荣书记、长治市张保市长；中华医学会祁国明副会长、国家食品药品监督管理局安监司郭清武处长、中国工业经济联合会经团部胡旭明主任。会议期间，桑国卫在省市县领导聂春玉、安焕晓、周然、田喜荣、王进卯、薛永辉、李东峰、裴少飞、李文兵、崔惠斌、杜玉岗、张宏山、牛外则等陪同下莅临振东集团考察。对振东的五大文化体系和科学的管理模式给予充分肯定，并题词“创新健康，振东理念”。
2011年，山西省委书记袁纯清将长治市砖壁村选定为下乡驻村联系点，自称是砖壁村的第431位村民。第二次到砖壁村时，袁纯清带着山西省规划部门和旅游部门的负责人，负责“一村一山一沟”的总体规划，并提出重点发展“三大产业”，即立足砖壁村优势，发展特色农产品、以农家乐为主体发展餐饮住宿业、以展现八路军文化为主题发展文化产业。除了高层次的规划，袁纯清还带来了山西的三大集团：振东集团、潞宝集团和金岩集团，砖壁村迎来了一轮密集的投资。其中，振东集团投资了大棚和农业观光园等项目。2014年4月15日，省委书记袁纯清参加振东武乡绿色食品基地义务劳动，并就该扶贫项目基本情况进行沟通。振东集团李安平总裁向袁纯清详细汇报了项目运行情况以及在带动当地农民增收致富方面取得的效益。袁纯清书记对振东绿色食品基地工作给予充分肯定和赞扬，希望振东集团继续发挥扶贫带头作用，积极探索以工补农、以企帮村的新模式，与农民结成利益共同体，加速农业现代化，实现企农双赢。
2013年1 月24日，山西省吕梁市副市长秦怀金，省药监局副局长任晋斌以及市县相关领导一行莅临振东集团视察工作。集团总裁李安平、党委书记董迷柱陪同。秦怀金赞扬了振东所做的公益慈善事业，特别强调中药材种植给农民带来的增收具有特殊的意义。此外，秦怀金希望振东能到吕梁的中阳县去投资中药材的种植，带动中阳的老百姓致富。李安平对秦怀金的肯定表示感谢，他表示，振东中药材公司技术先进、科研水平国内领先，具有较强的专家团队。明天就派专家到中阳县对那边的土层、降雨量、海拔、温度等做深入调查，以便选择适合中阳县种植的品种，争取能带动中阳的老百姓致富，推动山西晋药战略的实施。
由上述相关报道可知，李安平与国家级、省级、地方级的相关领导都具有融洽的关系。当然，能够建立起这样融洽的关系，一个重要的原因是振东集团已经在区域内、业界具有了一定的知名度，在区域内是经济发展的重要组成部分，在业界是具有一定影响力的著名药企。如此，政府相关机构才会纷纷踏至，无论是参观访问，还是探讨政企合作，一定程度上都是因为振东的“强大”。
而在振东集团呱呱坠地，尚在襁褓之时，李安平却无法像现在这样如鱼得水般地处理与政府的关系。20世纪90年代初期，很多制度都还不完善，所以很多企业都是“先上车，后补票”，企业的很多手续都是后来补办的。有一次，李安平去找某部门办土地手续，对方不给办。李安平就给领导送红包，对方虽然把礼收下了，但还是不给办手续。李安平就去质问这个领导，但是该领导说：我贪赃但不犯法。而且，有一次，该领导去振东，当面谈得挺好，一下楼，就让人把加油站给锁了。李安平一听，就找到该领导，当时他正在饭馆喝酒，于是李安平拿起酒瓶，咕咚咕咚八两酒就下了肚子，借着酒劲，李安平说，“你小子今天给不给我办手续？”随后，李安平又到该领导的家门外闹事，耍起了无赖。最后才把手续批下来。
即便是振东已小有规模，在处理地方政府关系方面也总有磕磕绊绊。2000年5月份，振东公司为扩展业务，将投资目标转向了长治市武乡县。但开业不到两个月，在武乡新设的加油站就遇到了接二连三的麻烦。一是在其他县区加油站都按4%收取税率，在武乡国税故城中心税务所却变成了10%，主要理由是振东公司在武乡县开设的加油站财务管理不规范，但令人难解的是，该税务所在按10%的税率收取了税金后，却在完税凭证上只填写了4%的税额。二是由于暂时未能从税务所领到小额发票，振东公司武乡加油站出于客户需要，临时使用了一张长治市的10元小面额的发票，由此，却引来了5000元的巨额罚款。三是武乡县国税稽查局的两位局长及故城中心税务所的三名税务人员与加油站的一位工作人员发生争执，并将这名工作人员打伤。此事，山西电视台给予曝光，但由于当时在场的税务人员对打人之事矢口否认，加之武乡县国税局一些领导采取息事宁人的态度，此事至2000年7月依然没有处理结果。李安平对此事的发展态势满肚怨言，他说：振东公司每年需要在各种不必要的应酬上投入100万元，而这100万元可以多建6个加油站。另外，由于振东业务涉及面较宽，仅与公司相关的各类政府职能部门的科级以上干部，加起来总共就有400多人，这些人都要应付，即使他什么也不干，这些人排着队每天见一个，一年也见不完。就此事，李安平向有关部门讨说法，但同时也担心与当地税务部门结下怨念，影响公司未来的发展。遂有了“如果真有那一天，只有把事业向外地发展了”的念头。
从前文对长治市20世纪20年代至2000年后的市场经营环境的分析，应该可以得出李安平的“税务风波”并不仅仅是个案，应该有很多的中小民营企业家利用自身的各种关系与政府周旋。李安平说：“那个年代政府对民营企业另眼相看，那个时候没有哪个民营企业家不想自杀，也没有哪个民营企业家不想杀人！在政府眼中，民营企业不是后娘养的，而是仇人家的儿子。”时过境迁，振东已成长为具有强大市场竞争力的知名企业，在地方经济发展中具有举足轻重的作用；同时，随着改革开放的深入，长治的市场经营环境也在发生着翻天覆地的变化。李安平今时今日构建的国家级、省级、地方级的各种复杂关系网络，既得益于强大的振东集团，也得益于良好的市场环境，更得益于那个制度相对不规范的年代对李安平“关系能力”的淬炼。当然，加快政府职能转变、推进服务型政府建设、深化行政管理体制改革、减少政府对微观经济活动的干预、努力为各类市场主体创造公平的发展环境，也是十分迫切和重要的。
（2）专家型网络
李安平二次创业进军医药行业时，医药知识非常匮乏。企业家虽然不需要一定是一位技术专家，但他一定需要懂技术的专家，尤其是知识含量异常丰富的医药行业。为此，李安平积极组建专家网络，咨询专家意见，借智慧发展，并逐渐使专家网络发展成为集科研、经营、营销等人员组成的针对公司科技开发、战略发展、营销策略的专家顾问团。
科技开发方面，李安平礼贤下士，积极努力与医药行业翘楚建立联系，为振东集团引进“外脑”。2004年1月，李安平在多方努力与沟通的情况下，联合中国工程院院士、中国中医科学院名誉院长王永炎，中国工程院院士、天津中医药大学校长张伯礼，中国工程院院士、国家药品（抗肿瘤）临床研究中心主任孙燕，以及多名国家药学专家学者团队组建了“振东光明药物研究院”，制定了“创新、抢仿、弱仿”相结合的研发道路。该研究院与中国中医科学院联合进行科研，致力于打造中国抗肿瘤药物技术创新平台和中国苦参研究中心，形成了集产学研于一体，着力攻克产业核心关键技术的长效合作机制，实现了高端人才与项目建设的有效对接，为振东制药发展注入强劲动力。
战略发展方面，李安平虚心听取本领域专家意见，以求越做越大的振东集团不至于偏离航线。如2012年5月，振东制药在长治召开了抗肿瘤新药研发战略研讨会，三院院士刘新垣、中医科学院资深教授叶祖光、美籍博士李文保等十余位在抗肿瘤治疗及新药研发领域有突出成就的专家参加了会议。这些重量级的专家对目前全球抗肿瘤新药的研发形势和应用前景进行了深刻的探讨和论证。为振东制药抗肿瘤新药研发拓宽了思路，明确了方向。使振东制药在科技创新上目标准确并加大投入，为提前实现百亿、做强振东制药品牌奠定了基础。
除了与技术专家建立密切的关系外，李安平还广泛结交各类专业人士，只要是对企业发展有帮助的人，他都会真诚相待，虚心学习。2013年9月，山西商人网主办了《晋商8友记》，每期都会走进一家晋商企业或者其他知名企业，每期由一名晋商坐镇，同时邀请其他7位晋商或者晋商之友作为论道贵宾，8位贵宾一起“高谈阔论，思想碰撞”。2014年4月19日，《晋商8友记》第七期走进振东集团，李安平坐镇主持，携手其他7位贵宾共同探讨“家庭健康产业的发展与合作”这一话题。7位贵宾的姓名及职务如表5-1所示。参会的晋商8友分别阐述了自己对家庭健康产业的观点和看法，并就家庭健康产业发展现状、发展方向和市场合作契机等方面充分交换意见和心得，达成了诸多共识。
姓名职务来强山西中远威药业有限公司副总经理、厂长闫惠杰山西临汾市霍州仁福堂医院院长贾克义山西省科技传媒集团总编辑穆志明山西省药膳养生学会副会长兼秘书长王定珠广誉远中药股份有限公司副总裁、广誉远龟龄集酒业有限公司总经理卫江峰临汾新晋商联合会会长、山西晋盟投资有限公司董事长胡佳辰山西国际商会副会长、山西省国际商会特色产业分会会长Granovetter（1973）将网络中的关系划分为强关系（Strong ties）和弱关系（Weak ties）两种模式。强关系是指那些情感上联系非常紧密、接触很频繁、多重的社会关系。强关系社会网络中的成员彼此都十分熟悉，信息传递非常迅速，但是建立和保持强关系需要大量的时间和精力。而弱关系是指那些情感上联系不是非常紧密、接触也不是很频繁、单一的社会关系。弱关系能促进组织获得大量新的、不重复的信息和资源，而且建立和保持弱关系需要的时间和精力则要少很多。由表5-1中可知，晋商8友中有来自医药行业的同行，有来自媒体的专家，有来自商会、学会的专家，这些人都是各自领域的行家里手，都是李安平的弱关系。他们聚在一起，高谈阔论，从自身专业知识的角度针对主题发表自己的意见，必然能够弥补独自思考所不可避免的思维局限，同时能碰撞出富有价值的思想火花，提出对企业发展富有建设性的建议。
上面仅仅是李安平在建立各种网络关系方面的部分案例，但从这些案例也可以看出，李安平有着较强的网络关系建立能力，能够与各方影响振东发展的专业人士建立良好密切的关系。那么，李安平为什么能建立这样庞大的社会关系网络呢？为什么其他人就愿意与其建立“关系”呢？这可以从两方面来说：一是寻找识别出对企业发展有利的人；二是与他们建立良好的合作关系。关于前者，在采访振东的过程中，公司高管普遍认为李安平“识人”能力非常强，他只要简单的交谈就能辨别出这个人是否有“本事”，是否对公司有用。这一能力有天赋的成分，也是多年经营企业历练的结果。至于如何建立良好合作关系，李安平是这样总结自己的交友经验的：“人品好，有能力，这样就能交到朋友，就能学到东西。”李安平有着良好的个人品质：诚信、简单。因为诚信，别人才敢于、才愿意与他交往，合作起来能避免心存芥蒂。如果相互猜忌，合作显然无法顺畅开展，也将无法持久。向朋友举债30万元、与洛阳石化国有公司合作、与院士级别的专家建立合作关系等等案例中，无不体现着李安平诚信简单的性格。当然，仅凭诚信是不够的，既然建立关系是为了合作，那么合作双方必然应该是匹配的。因为李安平的朋友相信他有这个能力建好以及经营好加油站，并从中盈利，所以李安平才能筹集30万元的启动资金；因为洛阳石化看到了振东集团销售网络的实力，才会与李安平合作；因为院士级别的专家看到了振东集团抗肿瘤药物的效果以及市场前景，才会与李安平合作。因此，合作是强强联合，只有自身过硬，别人才会重视你，才会愿意与你合作，如果自身能力不强，那么花再多的时间、再多的精力在公关以及应酬上，都将是事倍功半。
3. 战略管理能力
企业家的战略管理能力是指根据市场环境与企业内部条件的变化，确定经营目标、经营边界，并及时地做出战略反应的综合能力。企业所面临的市场总是处于不断变化之中，有时甚至是革命性的变化。正如德鲁克所说：“明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦”。如何在变革之前就未雨绸缪、在变革中把握方向是企业家需认真考虑的问题。决策不正确，轻则给企业造成较大损失，重则有可能给企业带来灭顶之灾。因此，一个优秀的企业家，必定是一个有着很强战略管理能力的人。在振东高管层的眼里，李安平就是这样一位富有战略管理能力的人。“他是很有战略思维的人，有事业心，有抱负，想的比较多、比较远，很有悟性，执行力特别强”，振东高管如是说。振东加油站成立之日，李安平的战略管理能力就初露端倪。当天，他就将四位创业元老聚到一起开会，给他们看自己做的五年规划图，包括固定资产、销售收入、上缴税收、员工工资待遇、员工人数的五年规划目标，在场的四位创业元老都善意地嘲笑李安平：“弄个加油站就加油吧，还弄个五年计划”。而没过几年，李安平的创业团队就意识到，李安平的思维太超前，视野太深远，他总是远远地走在大家的前头。
振东集团发展史上的多次关键变革，也证明了李安平的高强战略管理能力，尤其是从经营加油站转型到制药行业的重要变革，更是凸显了李安平力挽狂澜的战略管理能力。
1992年石油市场改革开放，党中央、国务院号召民间资本进入石油市场。许多民营企业积极响应号召，自筹资金投入到石油市场。在当时的宽松政策下，民营石油流通企业如雨后春笋般快速崛起，1998年迅速达到3340多家。但好景不长，1998年中石油、中石化在国务院主导下完成企业重组，成为国内最大的石油公司。凭借系列政策，中石化、中石油两大集团不但获得了从原油勘探开采、石油炼制到成品油存储、批发、零售各个环节的垄断性地位，而且获得了在全球市场调整和波动时得以主导国内市场的关键性优势，民营石油流通企业面临巨大挑战。对此，一些企业经过深思熟虑，转产其他行业，也有一些企业继续坚持于加油站，期待能有所转机。李安平当时也面临着这样的抉择，毕竟当时振东集团已经做得风生水起，到1999年，振东拥有油库2座，加油站47座，销售额达到6.64亿元，成为华北地区最大的民营石油经营企业。更难能可贵的是，李安平对于如何经营加油站已有非常成熟的管理理论与实践，假以时日，李安平将振东做成全国最大的民营石油经营企业也不是没有可能。但面对环境的巨大变化，李安平高瞻远瞩，清醒地认识到不能再“纠缠”于石油行业，应抓住此次“危”所带来的“机”，即刻转型，开始振东的二次创业，做到不在乎一城一池的得失，力求舍小得大，实现振东的再次腾飞。2000年，李安平和公司其他领导几经斟酌、多方研讨，毅然决定资产重组，果断将振东集团的29个加油站、两座油库出价1亿元转卖给了中石化。
这一战略决策是否正确？时间给出了检验结果。截至2006年底，中国93879座加油站中，中石化与中石油两大国有公司所属加油站37008座，占50.1%；其他国有、民营、外资加油站共计46871座，占49.9%。其中民营加油站近45000座，虽是仅次于国有加油站的第二大主体，但相比1998年的80%，民营加油站的占比已有大幅缩减。同时，民营加油站的日子也不好过，2004年全国出现了石油短缺，个别地区还出现了“油荒”，民营企业更是无油可卖。而后随着国际油价的大幅攀升，国内的成品油批发和零售价出现倒挂，成品油销售开始亏损。盈利水平低和油源短缺成为民营加油站生存艰难的两大原因，为此中国商业联合会石油流通委员会于2007年代表会员单位三次上书国家相关职能部门，要求国家为解决民营加油站运营问题制定计划，保证民营加油站的成品油供给。但结果并不理想，截至2008年初，全国民营批发企业还剩663家，其中倒闭和关门歇业的占了2/3。而4.5万座民营加油站也有2/5濒临死亡的边缘。
与之形成鲜明对比的是，成功转型制药行业的振东集团在经过二次创业的阵痛后，经营绩效蒸蒸日上，光复方苦参注射液一个产品，2005年年收入就达2.5亿元人民币，振东集团每年向国家交的利税就达4500万元。振东集团的元老们每当回想起这次惊心动魄的转型时，无不钦佩李安平当时的决断，如果没有李安平当时的战略决策，也就不会有今天豪气十足的振东集团。
李安平为什么具有较强的战略管理能力呢？除了具有丰富的创业经历、较强的学习能力外，更重要的是其拥有丰富的社会资本以及果断的决策能力。战略决策过程是一个包含多种活动的、动态的、循环的和复杂的过程，通常包括机会或问题识别、信息收集、信息整理、信息分析、备择方案获取、评价和选择等活动。信息收集活动几乎贯穿决策过程的始终，尤其某些关键和必需的战略性环境信息必须得到确认，这类信息通常涉及决策的前提和方向，错误的信息会导致整个决策的失败。当决策所必需的战略性信息欠缺时，企业家会尽力去收集其所欠缺的信息，而社会资本可以加快此类信息的收集。同时，拥有较高社会资本的企业家越有可能获取更好的信息、建议甚至资源支持，促使企业家对自己的想法进行更好的判断、确认或修改，更好地建立决策的信心和做出抉择。李安平在做决策的时候，事前总会做很长时间的调研，无论是政府官员、专家学者、抑或是像牛根生及史玉柱这样的知心老友，都是其咨询的对象。他对自己的“决策拖拉”有很高的容忍度，但正是这样的“决策拖拉”，让他掌握了丰富的有价值的信息，为其科学决策奠定了基础。当然，为了不让机会稍纵即逝，李安平对下属的“决策执行”几乎是零容忍，振东的企业文化有一条是：决心+速度=成功。
4. 学习能力
当前，是一个变革的时代，企业所面临的市场环境竞争日趋激烈。企业唯有积极学习，时时用心，事事求知，不断创新，引领或紧跟时代潮流，才会在竞争中生存下来；如果墨守成规，不思进取，则很快就会被市场所淘汰。企业的学习，不是某个人的事情，也不仅仅是研发部门的事情，它是整个企业的事情。它需要企业是一个学习型的组织，是一个不断更新和共享的知识系统，具有学习知识与创新知识的功能。火车跑得快，全靠车头带，企业家是否热爱学习、会学习，直接影响着组织的学习能力。李安平有一个观点：“企业家的学习能力必须超越企业发展的步伐。只有通过不断的学习，企业的发展才不会有错误，老板的知识和能力才会随着企业的发展不断上升提高；老板不爱学习，因循守旧，企业就存在很大的危机。”
企业家不仅要热爱学习，更要会学习，要善于利用各种途径进行学习。调查表明，中国企业家获得管理知识的途径按人数比例依次为：亲身实践（69.9%）、总结反思（47.1%）、与人交流（30.2%）、参加培训（25.5%）。即企业家的学习途径主要包括：经验学习、教育培训和通过社会关系网络的学习。
经验学习是大部分企业家的主要学习途径，国外的调查表明，95%的企业家认为个人发展主要得益于经验学习。经验学习可使企业家更有效地搜索、评价和利用外部信息，发现新机会，加深对组织、财务管理等于企业发展相关因素的理解，增强运营管理能力。李安平创立振东加油站之前，于1981年11月至1986年5月间在长治县商业局工作，1986年5月至1993年9月间任东和乡综合厂副厂长、厂长。5年的从政经历以及7年的企业管理经历，让李安平积累了一定的管理经验，结识了各个领域的各类人才，搭建了丰富的信息渠道，为日后李安平创立振东加油站奠定了基础。而经营振东加油站的9年是李安平大展身手的日子，他大胆尝试、积极创新，在企业管理的管理模式、文化建设等方面都有很多创新性的举措，一举成为华北地区最大的民营石油经营企业。很多企业纷纷到振东参观学习，无不为振东精细化的管理以及独特的企业文化所折服，李安平甚至被中石化请去做管理经验介绍。每个企业家都有经历，但如何将经历转变为对企业发展有用的经验，则需要企业家反思、总结、提升。李安平就是这样一个善于反思、善于总结的人。他不怕出错，倡导“干中错，错中学，学中干”的理念；每项工作结束后，他都要做工作总结，突出差距，淡化成绩。他认为“差距是前进的潜力，只有找出差距、承认失误，才能不断完善、不断进步”；李安平在公司发展突飞猛进时，有意地进二停一，保持“稳中求快、快中求稳”的发展态势。因为公司发展越快，管理中的很多问题就越容易被掩盖。放慢发展速度，冷静总结，才不会被假象所迷惑，问题也才不会被掩盖。
企业管理知识大部分具有可描述性，可以通过教育培训的方式获得。通过教育培训可以获得很强的结构性知识，从而对管理产生系统性的支持作用，使企业家决策更加科学化。虽然很多知识可以通过经验学习而获得，但无论是时间成本，还是试错成本，往往都比较大，而且缺乏系统性，因此，教育培训是必需的。李安平深知企业管理需要的不仅仅是个人魅力，而且需要一整套专业翔实且具有国际战略发展眼光的管理理念。2003年他选择了北大的EMBA进行了深度研修，系统地学习企业管理知识。
三人行必有我师，通过社会关系网络学习，是企业家学习的重要途径。李安平有着丰富的社会关系网络，加之他虚心好学，领悟能力强，所以在常年的企业经营过程中，不仅结识了大量社会精英，而且自身的经营管理能力也得到了不断提升，品格境界也得到了升华。
在与政府工作人员的交往中，李安平熟悉了国家宏观经济环境，地方发展政策，这是科学制定企业发展战略的重要基础。而且，在政府的带领下，李安平也有了更多走出去学习的机会。如2013年3月21日至22日，长治市市委统战部组织长治市部分民营企业家奔赴杭州，深入世界500强企业吉利控股集团和中控科技集团参观学习。短短一天的学习考察，让“新潞商”近距离、多角度地感受到了浙商的魅力，接受了大量新视点、新思路，浙商强企过程中解放思想、人才创新和融资上市等经验引起了“新潞商”的关注，激发起“新潞商”们强企圆梦的豪情壮志。李安平感触地说道：“现在我们有自己的中国梦，要想圆梦，就必须站在一个最高端的平台上，向世界高端企业看齐，这样才能把企业做得更好，才能带动家乡经济跨越发展。”
在与其他企业家的交往中，李安平学到很多企业经营之道，其中多数东西都是自己独自苦思冥想永远也无法悟透的。如他在北大EMBA学习时，结交了很多诸如牛根生之类的叱咤商海的领军人物，这些人背后都有着自己的成功之道，有时可能正好是自己的短板。为此，李安平不耻下问，经常向他们请教企业管理的知识与技能，在李安平眼里，他们既是同学，也是老师，当然更是朋友。每年，李安平都会抽出一段时间去牛根生、史玉柱等老朋友那里彻夜长谈，去他们那里充电。
在与专家学者的交往中，李安平更是学到了很多制药行业的专业知识，为从更宏观的角度审视振东的发展奠定了基础。如向三院院士刘新垣、中医科学院资深教授叶祖光等虚心学习请教，让李安平认清了目前全球抗肿瘤新药的研发形势和应用前景，为振东制药抗肿瘤新药研发拓宽了思路，明确了方向。
李安平在自身知识水平、经营能力不断提升的同时，也非常注重员工素质的提高。他认为：企业竞争越来越表现为员工素质的竞争，从某种意义上说，能否拥有一支数量充足、结构合理、素质优良的员工队伍，将成为企业生存与发展的最终决定因素。为此，企业家应建设一个学习型组织，促进企业知识的共享、运用与创新。
振东集团坐落于山西长治市，当地流传着这样一句顺口溜：潞宝炼焦、常平炼铁、振东炼人。即振东是锻炼人、出人才的地方。李安平说：“其实我更愿意把公司当商学院，这样的话就把培训和工作联系在一起，培训时学理论，工作时在实操，大概就做到了陶行知先生所提倡的‘知行合一’。我就是院长，管理层是老师，员工是学生。根据职能分工，划分出不同的系（如行政系、财务系、营销系等），并分设教研室、成立课题小组，就技术瓶颈、业务难题研究讨论。”在振东，最具特色的要算员工们对李安平的称呼，不是老板、不是董事长，而是“李院长”。李安平要求全员每日都要认真填写工作日志，详细记录当天工作及落实情况，并撰写感想及体会。从而使员工做到“每日有目标、每周有主题、每月有总结、每季有成果、每年都成功。”此外，每周三为振东全员学习日。采用看光碟、互动交流、轮讲轮训的形式，通过讨论、考试，强化学习效果，提高员工的操作技能和业务水平，增强员工学习的主动性。每月第一个周六是公司的“经营管理和培训月会”。通过专家讲座、观看光碟等形式，对全体管理人员进行“观念、社会、技能”等方面的培训。同时对本月工作进行详细总结，对下月工作作出全面安排部署，是管理人员重要的学习平台。每月第三个周日，是振东的“经理论坛日”，论坛中大家畅所欲言，相互分享管理经验，讨论并解决当前管理中的热点问题。每季度公司还组织管理人员“走出去”与兄弟单位沟通交流、学习取经，定期选派管理人员到著名院校学习深造。此外，与知名院校联合举办MBA培训班，并邀请同行前来指导，互勉共进。总之，李安平为打造高效的学习型组织真是煞费苦心，想出了很多有新意的点子，制定了很多行之有效的制度。在他的带领下，企业员工整体素质得到大幅提高，企业的凝聚力也得到大幅提升。
5. 创新能力
经济发展的根本动力来源于创新，而企业家的职能就是创新，对生产要素进行新的组合。一个不能向世界奉献创新成就和管理思想的企业，是永远无法成为具有世界影响力的优秀企业的，更谈不上从优秀走向卓越。同样，一个缺乏思维远见、没有创新意识、局限于思维幽闭的企业家，也是永远无法把企业从中小企业一步步带向优秀乃至卓越企业的，创新能力可谓是企业家的生命线。企业家通过革新可以获取后来者无法获取的垄断利润，直到竞争者模仿其新产品或发现替代品时才会消失。如2008年，由于新劳动合同法的实施，人民币升值，以及全球经济危机的严重冲击，中国东部地区低价格、低技术、低附加值的“三低”产品的民营企业出现“倒闭潮”；而一些重视研发，拥有核心技术，从而掌握市场主动权的民营企业在危机冲击中持续发展。“三低”问题成了我国民营企业发展的瓶颈，各级政府和学者不约而同地强调技术创新是民营企业持续发展的必由之路。
李安平是一个富有创新思想的人，特别喜欢“琢磨”问题。他觉得管理就是面对形形色色的问题，创造性地找到解决问题的最好方法。1993年，那个时候的上党老区观念还比较落后，很少有人发名片，觉得发名片是一件很害羞的事情。但李安平为了推广自己的加油站，向每位过往的司机发放振东名片，上面印有振东理念：“一握振东手，永远是朋友”。这是一个大胆的创新举措，从未有人这样做，甚至可能没有人想过，但李安平做到了，而且起到了很好的企业宣传效果。一下子，其他加油站都效仿振东，也开始印自己企业的名片，并印上“一握××手，永远是朋友”。之后振东开始做塑封的广告牌“振东祝您一路平安”，插在汽车的挡风玻璃前面。其他公司的加油站又仿效振东：××祝您一路平安。由于很多加油站都在发，所以司机比较烦，有时就把广告牌随手扔掉了。李安平发现后，就开始琢磨如何能让司机把印有振东的广告牌留下呢？经过苦思冥想，李安平想到了在广告牌上印上到全国各地的里程表，司机只要一看这个里程表，就知道离目的地还有多远。一段时间内，司机扔振东的广告牌少了，但时间久了，加上同行的模仿，又有司机开始扔振东的广告牌。依然是苦思冥想，最后，李安平琢磨出一个好办法，在广告牌上又加入了一个佛像，寓意佛祖保佑您一路平安。佛在中国人的心中是很神圣的，没有人敢把佛像随便扔掉，所以司机也就不会再扔振东的广告牌了。诸如这样的宣传创新之举不胜枚举，就这样，李安平与司机较上了劲，让更多的司机在较短的时间内认识了振东、知道了振东加油站。振东一直在引领全国加油站的营销创新，虽然一直被模仿，但从未被超越。
李安平不仅有灵光一现式的创新点子，更能系统性地构建企业的创新体系，促使企业管理的各模块协同创新，实现企业快速稳健地发展。在李安平的带领下，振东集团着力于科技创新、文化创新及管理创新。其成果得到了业界的普遍认可，很多政府领导、企业家、专家学者都纷纷来振东参观学习，为振东集团所取得的成绩所折服。
科技创新，一直以来都为振东的发展提供着强劲的内动力，因此也是振东最为重视的一个方面。相对于立马出成效的项目，李安平更愿意企业的研发从最简单、最基础的研究项目做起。“创新也要基础的积累。现在很多企业急功近利，不注重基础研究。在与科研机构合作中，振东大部分项目研发是在其他企业不愿意介入的时候介入的。通过参与基础研究，不仅花费小，同时可以提高企业自身的科研水平。”振东集团一是联合开发：与中国药科大学、山西省中医药研究院、中药复方研究国家工程中心等单位联合，承担国家“十一五”重大科技专项“超5亿元岩舒大品种技术改造”。其次是组建研发联盟，与中国医学科学院药用植物研究所、天津中医药大学等机构共同承担了国家科技支撑计划项目“道地药材苦参规范化种植基地优化升级及系列产品研究开发项目”。另外，振东集团还组建研发平台，与山西省中医中药研究所联合组建“振东中药现代化研究中心”技术平台，开展注射用乌骨藤冻干粉等中药新药的研制工作；与军事医学科学院毒物药物研究所共同研究建立了创新制剂-缓控释制剂开发技术平台；与国际合作伙伴建立合作点，如在澳大利亚阿德莱德大学联合建立的振东中澳分子医药研究中心；与美国AGResearchCo.，LTD进行脂质体制剂平台的研究开发。四是建立研发网络：2011年振东集团在国内医药界独创研发网络建设工作，目前，已经建立起了“振东—山西中医学院—山西大学—山西医科大学”晋药研究网络，在此基础上还与中国药科大学、沈阳药科大学、上海医工院、上海二军医大以及北京大学药学院、天津药物研究所等科研院所建立了合作关系。长期的合作与投入产生了丰厚的回报。2013年，振东集团共申报新药6个，取得新药生产批件2个，临床批件 1个，专利申请60项，新授权专利45项。同时，公司还承担了多项国家重大专项科技项目。其中“黄芪总皂苷临床研究及产业化”项目、“解郁安神颗粒”项目获得了科技部十二·五重大专项支持，“健骨颗粒”项目获得了北京市“十病十药”项目支持，这对全国中药注射剂安全性评价起到了积极的引领作用。
文化创新方面，更是李安平所津津乐道的。李安平特别喜欢研究晋商，他所研读的关于晋商的著作不下20部。在晋商传统文化基础上，结合企业的实践，振东提出了“名以清修，利以义制，绩以勤勉，汇通天下”的经营理念，形成了“阳光、诚信、亲和、简单、责任”五大体系为核心的特色文化，成为凝聚全体员工思想、形成公司上下合力的有力武器，成为撑起振东辉煌大业的擎天巨擘。
很多企业家因企业管理混乱而焦头烂额、夜不能寐，但李安平却在企业管理上游刃有余，如鱼得水，他觉得“管理是一件很好玩的事情”。在他的带领下，振东逐渐构建了一整套自己的管理体系，保证了每个人进入岗位后都能很快适应工作，也使每个员工在做事思路和方法上有大幅度的提升。李安平自信地说：“在振东工作过的人，即使到了大企业、大城市，工作能力、素质也毫不逊色。”振东管理体系中的“个人工作程序化、岗位管理流程化”两大管理工程还被列入北大管理学院案例库。振东的管理创新总结起来主要有以下几大方面：一是用总结模式指导工作。1996年开始，振东根据企业状况，每年设立一个主题，围绕主题开展工作，步步总结，年底即成模式。以创建出独有特色的梳理、差距、教练、理管、互动、向下等管理模式。二是依“七化八控”完善管理。“七化”即“净化思想，纯洁灵魂，全员素质全面提升；感化人才，真情融合，和谐共勉共谋发展；优化文化，创新观念，意识行为更加规范；深化管理，解放身心，效能得到进一步提高；细化成本，人人参与，市场竞争力得到增强；量化责任，清晰职责，兄弟姐妹共同担责；硬化考核，薪酬挂钩，激发全员创造潜力”。“八控”为“从科技开发中控时间；从人资评估中控失误；从原料采购中控价格；从生产环节中控损耗；从产品检验中控质量；从管理细节中控浪费；从市场销售中控费用；从财务预算中控成本”。
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