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运营可能是互联网行业中兵种最繁杂、工作最琐碎、看起来最没有规律、最无法系统学习的一个工作岗位。很多时候，我发现一些多年经验的老运营，也难以名状自己所做的工作该如何梳理得更清楚，甚至有时候，一些产品经理明明已经在做运营的事情，但是却并不自知。
正是因为运营工作的繁琐细致，有时候很容易让一线的运营同学疲于应付每天的各种状况，把时间都耗在了所谓“打杂”工作上，反倒是失去了总结和梳理的能力，故而缺乏了从更高层面去看运营是怎么一回事，无法从一个规划全局的角度去审视运营工作。
可是，当我们能够跳脱出运营的工作细节，去看待整个运营的工作过程时，我惊讶地发现，互联网中几乎所有的工作都应该是由运营驱动的，运营就如同粘合剂一般将产品、技术、商业、市场、营销，等等粘连起来，确保了各个模块的完好运转。
也许，互联网本就应由运营来驱动产品的更新迭代。
运营可不是互联网公司专属，任何行业都需要运营。比如，你用了这么多年的中国移动，它的专业名词就叫做——运营商。
我们举一个有趣的例子：
假如你的舅舅是一名下岗职工，但是却有一门好手艺——他做面很好吃。于是舅舅向亲朋好友们借来 5 万元，准备开个小面馆营生。舅舅租了个门面，找人帮忙简单设计了一下，刷了墙漆，简装了一下厨房和用餐厅，一间 20 平左右的小面馆就在你家乡的一条闹市区街道旁开业了。
此时舅舅需要考虑的第一件事是：第一个来吃面的人从哪里找来？
于是他去旁边的工厂里，和工头说，他的面馆刚开张，这个月厂里的工人们来吃面都打 8 折。然后他又在门口树了一个小黑板，写着每天主打一种面，这个面当天限量 50 份，每份都是 6 折。慢慢的小店的生意起来了。
舅舅又开始考虑要不要去市区里开一家大一点的店，这样就可以两店连锁了。于是舅舅又开始筹备新的门店了。
不知道各位运营的同学看这个例子是不是觉得挺熟悉的？好像和自己每天做的工作一毛一样。从哪里去获取用户，如何把用户活跃起来，要不要做些活动，做起来了之后，感觉又可以拉入更多的用户了。
我们拆分“运营”这个词，无非就是“运作+经营”。
“运作”是为了保证各个功能环节之间有机结合，连贯运转；
“经营”便是确保远远不断的客源，最终能够赚钱。
从上面面馆这个故事里，我们就已经看出来：
运营，只为流量负责
互联网的本质是连接，而所有的连接中，参与其中的用户最为关键。无论是 To C 还是 To B，有人用才有后续盈利的可能：
百度连接了用户和网站网页
阿里连接了用户和卖家商品
腾讯直接将用户之间连接
今日头条连接了用户和感兴趣的内容
……
当用户参与其中，量越来越大，各种不同需求才会不断叠加，之后产品才有拓展和迭代的空间。就如黄河，上游虽然奔腾但是却远没有下游宽广，原因就是黄河途径之处，随处可见各种河流汇入黄河，下游的流量远远大过上游。
在我看来，运营的工作实际上只有两件：
流量从哪里来
流量如何留下来
这两个问题在任何时候都是需要同时考虑的，如果只考虑其中一个，情况就会变得危险。
我们举几个有趣的例子。
同样的案例还有当年的脸萌，同样是用户量激增之后，没有后续的留存能力，最终导致用户流失殆尽。也许是吸取了此前的教训，脸萌团队开发的 FaceU 则大获成功，原因很简单：后续的活动运营、社交内容运营、社交功能运营都是确保流量留存的必要手段。
从获取流量的角度来看：
渠道运营帮助获取流量源头，比如 QQ 群、微信群、论坛、贴吧、合作伙伴粉丝群、微博，等等；
活动运营通过有针对性的活动，通过渠道本身获取其流量；
内容运营出的好内容，又可以直接投放到合适的渠道，从而拉新；
品牌运营好了，可以直接形成口碑影响，从而拉取新用户等等。
而如果要把用户留存下来，任何功能的使用、内容的消费、活动的参与、问题的解决，都是为了留存用户。
当我们定义留存的时候，实际上定义的是：
我们可以把产品中涉及到的内容、功能、活动、用户体系的相关运营，都称之为产品运营。产品运营是一个综合的概念，它确保了用户的留存。
当明确运营为流量负责时，那么我们可以清楚地理解，每件具体的运营工作都是在针对一个具体的有关于流量的目标。
一个关于流量的目标可以描述拆解为：什么时间，把什么事情，做到什么数量。
比如，预期 6 个月，把用户数做到 100 万；预期 3 个月，把用户日活做到 30%；预期 1 个月，把 PV/UV 做到现在的 5 倍，等等。
如果再往大说：预期6个月，把新市场覆盖率，做到20%；预期3个月，产品服务覆盖5个新城市。
在这里我举一个耳熟能详的例子，来看看运营一般是如何拆解目标的。
假如我们决定为公众号新增一万个粉丝，而时间节点要求是30天。这样的工作应该做何拆解呢？
责任人必须是一个单独的个人，而不是一个团队。如果是团队责任，那就相当于没有人为结果负责。
所谓“天下兴亡匹夫有责”，如果人人有责，其实也就是人人都没有责任。因为没有人会觉得这件事情和自己有关系，也就没有人真正付诸全力为这件事情负责。
有退路的工作是很难实施下去的，军令状和 Deadline 往往才是第一生产力。
能获得用户的地方都是渠道。一般情况下，用户渠道可以包括微信群、QQ群、论坛、贴吧、微博，等等。
我们需要在一开始就将能够想到的所有渠道列举出来，这个过程既需要平常的积累，也需要一定程度上的头脑风暴。
描述的主体是渠道，而描述的方式则是和目标的关联程度。比如，我们描述一个 QQ 群时，需要明白的是：这个群里有多少相关的用户，这个群的活跃程度如何，群主是不是自己人？等等。这些客观情况的描述，可以帮助我们在后续的拆解中更加清楚地梳理各个渠道的重要性。寻找各个渠道的关键问题。
关键问题，指的是达成目标所需要解决的问题。比如，某个贴吧中有大约 3000 人是我们的目标用户，而打通这个渠道的关键问题包括：搞定小吧主、每次投放的内容必须和吧主题相关、需要运作吧内红人，等等。这些问题的描述需要足够清晰，必须是可以付诸行动的描述。
当我们很了解各个渠道的客观情况，也从中挖掘出了需要解决的关键问题，那么此时我们需要一场真正的头脑风暴，来寻找解决关键问题的方法。
在这里多说一句：我认为只有当大家都对背景知识、客观情况、关键问题都有所了解，并且有一些思考，而负责人对所需要脑暴的问题有充分的思考的前提下，所进行的头脑风暴才是有意义的。
如果所有人都没怎么思考过，然后把大家拉在一起进行脑暴，那么得出的结果一定是片面的。
如果你独立思考了 5-10 个小时，对方方面面的情况都已经了然于胸，然后在组织脑暴时向所有人阐明的情况，此时大家的讨论就是基于你的思考之上的，脑暴也才有意义。
许多公司非常喜欢搞头脑风暴，但是收效甚微，原因就是大家是来各抒己见而已，并非真正的头脑风暴。
此时关于解决方法的讨论并不需要考虑过多的执行难度，只是先把方法采集上来。
比如，如果需要贴吧中拉新，可以有的方法是内容运营、活动运营，KOL 运营，等等。写什么样的文章、做什么样的活动、哪些人是 KOL，这些事情需要提前确定清楚。
转化率的估算依赖于客观情况，也依赖于我们所设计的转化路径。
评估转化率，依赖于我们的工作能力、渠道客观转化率估算、转化周期。此外，为了保证转化率不会因为我们的工作本身被拉低，需要设计清晰的转化路径。
用户转化过程中的关键节点需要清晰定义：哪步是导入关注页面，如何描述公众号，如何防止关注后取关等。当有了这些评估和设计，我们大致可以估算，通过上面说的这个贴吧，如果小吧主被搞定，那么通过内容运营的话，我们估计在一个星期的时间中，转化率可以达到 50%，也就是 1500 人可以被拉入。
转化路径的设计中，我们需要进行转化周期规划。比如，通过内容运营从贴吧中拉新，那么需要写的文章应该是平均阅读量达到多少，大约需要写几篇，间隔时间大约是什么样的，写文章的时间需要多久，我们能否执行到位。
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