摘要：有品平台的建立，意味着小米不仅要成为更完美的「杂货铺」，更要抓住想提升生活品质的那群人。
如今，当你和身边任何人提及小米，聊到的或许不仅仅是小米手机，大家会谈及小米电视、空气净化器、体重秤甚至电饭煲。曾被很多人调侃的小米「杂货铺」模式，现在渐渐成为其特色和优势。
一个值得注意的现象是，当需要购买一件智能硬件或者家用电器时，不少用户（男性居多）会在同等价位去寻找小米生态链的产品作为参照，电饭煲、空气净化器等都是如此，从参照中比对产品的性价比。
这种对比不再是简单的「性价比」对比，实际上，小米生态链在智能硬件方面的新品类开拓，给不少科技、硬件爱好者带来了可以评价产品的硬性指标，而伴随近两年供给侧改革和消费升级趋势的引导，这部分消费群体在购物方面开始不局限于智能硬件，而外延到了包括日用品、快消必需品方面的产品。
今年四月，原本位于米家 app 内的米家有品频道独立出来，成为独立的电商 app，并被命名为「米家有品」，到八月下旬，「米家有品」进一步更名为「有品」，刻意淡化「米家」标签，并在商品中出现和小米商城的差异化。自此，整个小米新零售板块变成小米商城、有品、全网电商三部分，三者各有侧重，并进一步构建出小米新零售的外延。
那么，独立并且改名的「有品」平台，和小米生态链有怎样的关系？从米家 app 中脱离出来的原因是什么？这一举动和小米「新国货」运动有哪些深层的关系？有品平台将会对消费者群体产生怎样的影响？带着这些问题，极客公园采访了小米生态链负责人高自光，他和我们分享了从「米家有品」到「有品」背后的故事。
米家有品改名之前，一直是小米智能硬件控制中心「米家」app 中的一个子频道。购买过小米智能硬件产品的朋友都知道，米家 app 实际上是一个「家庭管家」，它打通了小米生态链内大大小小的智能硬件。
也正因为如此，你才可以在手机上，用一个米家 app 同时控制家里的电视机、智能摄像机、体重秤、台灯、空气净化器甚至电动牙刷、智能花盆等一系列产品，而不再需要为每一个智能设备单独安装一个 app 。因此，从米家 app 诞生到现在，用户数量持续增加，今年达到了 6000-8000 万台设备联网，日活跃量达到 1000 万，这是一个可观的数字。
而在此基础上，用户保留的习惯是：对某些智能硬件，比如空气净化器和电动牙刷，一旦需要定期更换耗材，最便捷的方式是在米家 app 的第二栏——米家有品中购买，这一习惯实际从很早以前就开始形成。尤其对于一些非智能硬件发烧友来说，其使用米家空气净化器、电动牙刷等产品更新周期更长，对于耗材的需求也会更大，这部分群体有时甚至不会把米家产品当做智能硬件，而是按照一般的家用电器使用，这时候，米家 app 的作用，直接就变成购买耗材的通道。
有了硬件发烧友、非硬件发烧友两部分人群的数量积累，在米家 app 中，米家有品的成交额在过去一年达到了十亿人民币。而用户需求也从最初的耗材购买，发展到参与新品众筹，再到后来购买各种非智能硬件相关产品上，于是米家有品产品种类越来越广，承担起更重要的「电商」职能，这时有必要独立出来，成为专门的电商平台，并尝试连接更多非智能硬件发烧友群体。
「米家有品」是小米扩展边界的开始，高自光告诉我们，由于小米和米家品牌更聚焦于科技电子产品，要想向外延伸，就需要引入更多供应商，而不再只是小米生态链企业。这种延伸循序渐进，最初是空气净化器向空气方向延伸，净水器向净水方向延伸，然后就要追求新产品打造，所以你会看到床垫、被子甚至是卫生纸这样的产品，在高自光看来，尽管并非智能硬件，但它们延续了小米本身的特点：
有相对好的质量；
有相对好的性价比；
有一定的科技含量，往往都是追求新材料、新技术、智能化等，不一定为了智能而智能。
这样的做法很容易让人联想起雷军提出的「新国货」理念，「做感动人心的优质产品」，「优质产品」不仅仅指那些智能硬件产品，而是指围绕人们消费生活，衣食住行息息相关的各种产品，围绕行业发展将这些产品品质升级的过程，其实是在打造「优质产品」的过程。
这个方向确立之后，米家有品就承担起探索小米电商更广边界的重要使命，这不单单需要米家有品独立出来，更要成为区别于小米商城的独特电商平台，因此，「米家有品」改名「有品」看起来似乎是必然选择。
在高自光看来，去掉「米家」的光环，主打「有品」品牌，不是简单的淡化小米品牌概念，而是要从全新的角度去运作精品电商理念，他的解释很直观：
小米本身是有很多非常铁的粉丝，他们和一般品牌区别还是很大的，哪怕是我们做电商卖的每一个东西，（粉丝）都有自己的理解。所以，我们过去几年做生态链时就已经有褒义词、有贬义词，有很多用户认为我们不应该做这个，不应该做那个。
虽然我们的很多产品是我们生态链做的，只是因为我们投资这家公司，但用户依然不认可，一定有些用户我们无法解决。所以要增加我们的外延，因为你作为一个电商不可能 300 个 SKU 只能做电子产品。
在有品平台，目前的 SPU（Standard Product Unit）在 500 个左右，高自光告诉我们，到年底 SPU 会更多，但不超过 1000 个，这个数字非常微妙，一方面，相比大家熟知的网易严选这样的精品电商，有品平台商品增长并没有那么快，数量也不多，但另一方面，相比小米商城，有品平台的产品品类算是很丰富的。
造成这种差异的原因在于，有品在各种产品品类中，大多采用深度自研模式，所谓的精品电商，更像是建立一个「产品联盟」而非「工厂联盟」，产品联盟的意义在于每次的新品不仅仅是品质上的好，还要凸显出和同类产品的独特性，「比如扫地机器人，这个品质、这个价格，这样的扫地机器人你说找一个代工厂做，这是不可能的，因为我们是一个独立的团队，投入了很大精力，干了三年左右才干到今天的水准。你找代工厂帮着拿一个，不可能。」高自光这样解释这种不同。
「米家有品」改名「有品」，要走精品电商之路，被很多人和网易严选进行对比。但在高自光看来，有品走的精品电商路线更独特，和其它精品电商截然不同：
产品甄选方式不同；
消费用户群体不同；
品牌价值策略不同。
第一，产品甄选上，有品平台的产品不仅仅是去找合作伙伴去「选出来」，更需要他们进一步研发。这个过程中，有品让这些专业的公司去打磨更专业的产品，随后有品更进一步进行从设计到包装的提升，尽管从产品研发到销售的过程会比其他电商平台更长，但获得的是品质提升之外，更具有差异化的独特产品。
也正因如此，有品在很多时候更擅长于打造单款爆品，像过去的乳胶床垫，控温被等，这些产品考虑的是如何把单品做细做精，因此在大量生产产品时，一方面更容易保证品质，另一方面也兼顾利润。所以在有品平台，同一类产品往往搜索到的就是一两款产品，这对于这些品牌商来说，销量上会得到保证。
第二，在前面提到，有品的消费群体分为两部分，一部分是过去对小米智能硬件感兴趣的发烧友，另一部分则是非硬件发烧用户。这其中，硬件发烧友，男性占据相当比例，这和其它精品电商平台的女性用户居多的状况不太相同，因此有品在产品上一直走的是「性价比」路线。而接下来，从男性用户进一步扩展到女性用户，有品要做的事情，是寻找到女性用户对产品的期待，这里不单单是为一些商品增加更多款式和颜色，还会采取有品一直以来一个重要策略——众筹。
「比如卖衣服，我们是不能用市面上的比例预测小米的比例的，男女比例明显不一样。比如我们按标准平均去分，完了，就有一半卖不出去了，我要先拿一批众筹，我就可以摸出一个比例来。」有品的众筹承担了对用户爱好的摸索，对于女性的个性化需求就能够有更进一步的数据。另一点是众筹产品往往价格会比正式便宜，用户也能提前拿到，喜欢尝鲜，求新求变的用户能够得到满足。
第三，「性价比」并非单纯的比价，这是高自光谈到有品价格策略时的主要观点。有品希望提供的，是在同等价位里面品质最好的产品，这个要求始终没变。不过随着小米生态链旗下这些品牌自身的成长，不少产品在价格上出现了「反小米」的趋势，不论是刚刚发布不久的智米变频空调，还是早前的压力 IH 电饭煲，这些不同产品在培养出各自的用户之后，产品价格也相应出现了提升，高自光称，性价比有一个「逻辑」，它不是指单纯便宜，而是怎样做到既便宜又好，不能绝对意义上做到二者兼得，那么首先要做到最好。当产品做好之后，在这样的标准下做便宜。
所以，构建不同品牌自身价值是有品最为看重的一点。高自光告诉我们，有品目前的商品中，米家和非米家产品各自占据一半比例，这其中既有属于小米投资（截至今年 6 月底达到 89 家，年底会达到 100 家）标注小米品牌的产品，也有不少「隐去」小米品牌，突出自身品牌的产品，如 90 分旅行箱、智米空调、8H 乳胶床垫等。
这是有品在思想上最重要的转变，小米商城产品的选择，一般会偏重于小米自身品牌产品，而有品接下来要做的事情，是要发现更多品牌，只要产品优秀，他们自身的品牌价值就能够凸显出来。这一点，一方面是有品区别于小米商城，将商城产品进一步延伸的手段，更进一步的，也能够帮助这些企业打造自身品牌。高自光把这比作竹林效应：不会因为参天大树倒下导致整片森林倒下，每个单独的品牌都能撑起一片天。
松下电器创始人，松下新之助曾经提到：「把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。」这是小米在过去这些年慢慢改变人们认知的事，几年前，不论是智能手机、移动电源，还是空气净化器，我们对它们的感知以及价格标准并不明确，不知道怎样的价格能买到怎样的产品，随着小米「杂货铺」产品的不断增加，人们有机会能够找到这样的一个参照，有品对于不同品牌的打造，毫无疑问在塑造新的品牌价值观。
作为小米商城线下基石的小米之家，承担了将小米生态链产品覆盖到非互联网用户的重要职能。过去几年时间，小米之家扩张的过程逐渐加快，雷军也曾在公开场合谈到小米之家是具备电商效率的零售店，硬件生态链打法让用户在购买手机之外有了逛小米之家的动力，由此，小米之家期望在三年内突破一千家店。
扩张如此迅速的小米之家无疑是小米打开更广阔市场的一把钥匙，就在前段时间，雷军调研河南县乡市场时也谈到：「电商只占商品零售总额的 10%，到今天为止，90% 的人买东西还是在线下买，也就是说就算线上 100% 是你的，你也只有 10% 的市场。」所以面对广阔的线下市场，有品是否会参与到这片汪洋大海当中，也是很让人关心的话题。
高自光对于有品的线下推广也充满期待，在他看来，线下店会是有品展示的舞台，目前也可以先进行尝试，他告诉我们，9 月份会在小米之家单独划出「有品」区域提供商品，包括生活耗材、日用品之类，但这都需要进一步尝试。
而不论怎样，有品要打造的目标都遵循雷军推崇的 Costco 模式，Costco 是美国著名的连锁超市，相比沃尔玛、家乐福等连锁超市巨头，Costco 超市的用户不但乐于加入其会员体系，忠诚度更高，更是乐于购物。原因在于 Costco 做到精简 SPU 的同时，提高库存周转周期，因此在降低毛利率的同时高效售出产品，最后让消费者达到「闭着眼睛不用想就可以买到自己心仪的东西」的状态。
尽管对于生态链企业来说，Costco 模式具有更强的用户粘性和更好的销量。但这也意味着即使认认真真做出符合有品要求的优秀产品，甚至销量很好，这些品牌公司也常常无法获取太多利润。所以在消费升级的背景下，有品平台商品之后要走的路线，一定会是让这些品牌站在自己旁边，甚至自己前边，不同品牌合力打造的有品平台，会在线下的场合带给人们品牌新鲜感和品质感，这也可能是有品在线下最有力的一把武器。
用两年时间把交易额做到 100 亿，这是有品给自己定的一个小目标，如果有品打造出与平台体验一致的线下商店，这个数字在未来会到多少，确实很值得期待。
编辑：Rubberso
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