商评编者按
在业务一路高歌的同时，企业的组织与发展则遇到了前所未有的挑战。如何帮助管理者理解和洞悉正在发生的变化？如何实现他们思维方式的转变，为企业的飞速发展注入更强的动力？
进入移动互联网时代之后，中国企业终于迎来全面爆发的时刻。在很多新兴行业，中国企业成为实际的世界级领先者。
在传统行业，中国企业的佼佼者经过多年的磨砺，大浪淘沙，也涌现了一批不仅在国内市场独领风骚，甚至在国际市场独步天下的企业。在业务一路高歌猛进的同时，这些企业的组织与发展则遇到了前所未有的挑战。
组织快速成长情况下如何帮助企业管理者理解和洞悉正在发生的变化？如何实现他们思维理念和方式的转变？ 企业大学从哪里入手实现组织能力建设工作的突破，从而为飞速发展的企业贡献价值？
2017年9月22日，由中国企业大学百人会主办，京东大学承办的“企业学习如何助力组织迅速成长”共创研讨会上，与会嘉宾进行了一整天的思想碰撞和激荡，形成了以下思想和洞见。
中国经济发展的一个最新特点，就是正在从要素驱动转向效率和创新驱动。传统的人口、土地、资源、资金等要素驱动的效应逐渐减弱，企业普遍开始需要全面的提升，尤其是在相关的生产、供应链、管理效率上提升。
中国一批领先的企业，尤其是互联网企业已经开始通过创新驱动，这些企业发展的推动力已经完全由技术驱动，或者说由新技术引发的新商业模式来驱动。
与之前相比，企业的管理者，包括我们企业大学和组织发展的从业者面临更多的是适应性挑战，而不是技术性挑战。这两个概念是哈佛大学罗纳德·A·海菲兹（Ronald A. Heifetz）在2009年提出的，他把我们面临的挑战分为两类，
一类是技术性挑战，此类问题可以通过专家运用现有专家的知识来解决；
而另外一类属于适应性挑战，一定要通过学习获得的新的方案才能解决。
技术性挑战的问题定义，解决和实施方案都是现有的，清晰的。而适应新变革则需要集合各个层级员工的集体智慧群策群力才能完成。
在VUCA时代，毫无疑问我们会面临越来越多的适应性挑战，我们需要在新的形势和挑战下理清这些动态变化的意义。
新形势下，管理普遍开始从粗放走向精细化，向管理要效益。 最典型的如企业普遍开始重视战略的形成和制定过程。
有人把以前很多企业的战略管理比喻为“三拍”，也就是年初拍脑袋、年中拍桌子、年底完不成任务拍大腿。而事实上，好的战略管理过程从计划到执行至少要经过战略形成、达成共识、部署和行动等步骤。
“诚然快速变化的环境使得战略制定和调整的周期不断缩短，比如从1年到3个月，形式更加简化、敏捷，但是这一系列动作不可以省略。”京东大学李庆欣如是说。
京东从今年4月份开始聘请长江商学院廖建文教授担任首席战略官，旨在为公司四大新战略（O2O、智能化、国际化、金融）和现有业务进行全面梳理，明确清晰的战略方向和新的增长点。
中国领先的企业越来越步入“无人区”，我们的领先企业已经由追随者成为领先者。而作为领先者，需要更多的探索与试错，这一点是一向擅长抓机遇、执行力超强的国内企业比较陌生和缺乏的。
例如滴滴和百度在无人驾驶技术方面的发展，京东和腾讯在AI上的大手笔投入，都属于在“无人区”的探索。今天不确定的商业环境和激烈竞争使我们的领导者面临前所未有的压力和挑战，我们需要重视他们左脑和右脑的协同和平衡发展， 或者说我们不仅要他们“走脑”，更要“走心”，不仅仅需要他们有强大的专业能力，更需要他们的逻辑思考、分析判断、高情商等右脑特质。
李庆欣甚至认为，那些需要走心的特质越强，他们的专业能力就越能得到更好的发挥。
在传统企业中作为“后台”支持部门的企业大学，在迅速变化的过程中分化，一部分退化成为偏行政事务的辅助部门，而另外一些则恰好相反，“华丽转身”成为企业变革的参与者和助力者，成为一线的前台部门。
腾讯学院副院长吕英刚分享了腾讯学院深度嵌入业务部门，面向未来，直接助力业务成长的案例。腾讯在2013到2014年间完成了从PC向移动端的转型，而目前正处于从移动端向人工智能转型的过程中，时间窗口也就1到2年。
而腾讯之前都是2C的业务，而目前开始的2B业务，要求学院能够第一时间响应并能够助力。
吕英刚说：“腾讯学院一直在思考如何能够跟得上业务的步伐，如何能够深入业务，了解客户的痛点。”
如为了帮助公司实现向AI转型，对客户进行了深入的访谈和了解，进行了“客户画像”，并策划了如AI私董会、AI精英俱乐部、AI视频课程等形式来帮助大家尽快学习AI相关知识。
另外一个案例是学院在公司成立19年之际推出的一个学习产品“腾讯产品之道”，这是由学院牵头，组织专家经过知识提炼和萃取，开发了独特的8个腾讯产品方法论，此举得到了腾讯高层包括马化腾的肯定和好评。
除了紧贴业务，我们还需要关注企业文化的建设和再造。中国相当一部分企业还是由创始人在带领，企业文化本质上是由创始人或者创始人为首的高管团队有意无意塑造的。企业文化也相应地受到他们的个性、长处和优缺点的直接影响。
然而，随着企业规模的逐渐变大，企业需要在文化建设上下功夫，让文化成为企业面向未来发展的精神动力！CCL（美国创新领导力中心）的张婕雯老师介绍，今年6月CCL研究分析了硅谷创新企业在发展领导力方面的成功经验，其中有一条是：“优秀的创新公司都很珍视文化的建设。这些公司不仅以他们独特的文化为荣，而且将它视为区别于其他公司并吸引人才的武器。”
企业文化成为优秀创业企业和平庸企业的分水岭，而文化再造和重塑需要与时俱进的思维。中广核的孙乐老师介绍道，中广核在过去几年里国际化飞速发展，在欧洲和东南亚有很多布局，如何将企业在过去30年来形成的安全第一、质量第一、追求卓越的文化“有机渗透”到海外员工并取得大家认同，是很艰巨的任务。
他们的经验是，在和这些国际员工谈具体的管理问题前，需要先谈企业文化，取得信任和理解。孙乐说：“我们使中广核快速发展的企业文化保持开放和包容，同时不断充实和完善原有的文化，从而使企业文化能够伴随着企业发展而与时俱进。”
简而言之，认知模式就是我们每个人根据外界信息和现象做出的判断角度和模式，它包含我们如何吸收外界信息，并且根据自身的思维方式做出判断和决策。在VUCA时代，我们的领导者需要转变自己的心智模式和思维方式，用一种全新的角度来看待人和事。
京东大学执行校长李庆欣用金字塔模型来解释如何改变领导者的认知模式。
她认为，如果我们希望改变他们的行为，就需要从冰山下的要素（见下图）入手：需要了解他们对于事件的情绪和感受，他们的信念和遵守的规则，从而深入探索他们的价值观以及自我角色和定位，才能够从根本上转变他们的行为。不然的话所有的外在干预都是不可持续的。
滴滴学院院长周全介绍了滴滴出行在这方面的探索，如滴滴推出的针对领导团队学习的“心领袖”项目，就是一个100天的学习课程，以自我反思为核心，来推动学员在事业，家庭和身体等方面的转变和提升。
从今年开始，滴滴又逐步引入了正念课程，希望通过正念来提升自我意识，提升工作效率和促进身心健康。
领导者认知的金字塔模型
如何使领导者真正实现从内到外的转变呢？ 东软集团的HRD宋清君的看法是，我们需要洞察领导者行事风格背后的假设，通过让领导人对假设进行重新审视，认识到假设也许是不正确的，从而通过改变假设来改变行为。
比如东软有一位分公司的领导，非常爱岗敬业，工作认真负责，却与其他同事多有冲突。开始的时候大家认为他沟通技巧有问题，需要提升，于是安排他去上沟通技巧的课程，然后发现他的问题不在沟通技巧，而是关于如何看待他人的假设，他假设只有他是完全站在公司立场上来考虑问题的，而其他人没有像他一样从公司立场来考虑和思考问题。
通过与他的深度沟通，以及安排他与其他同事的坦诚交流，当事人意识到了自己的问题，从而迅速完成了自己行为的真正改变。
在领导者自我进化的过程中，EGO（自我）成为可能的最大障碍。成功的领导者拥有强大的自信，过去的成功都在加强EGO的成长，如果没有对自己非常清醒的认识，就非常容易陷入到情绪化，一旦遇到不喜欢、不认同的事物，EGO就会产生强大的心理防御，从而拒绝外界的反馈，哪怕反馈是建设性的。
而一个拥有强大自我进化能力的领导，则会对外界保持高度的开放和透明，无时无刻不在吸收外界的信息和知识、智慧和反馈，从而内心越来越强大，自然而然地适应新的环境变化。
灏竣领导力研究中心董事总经理沈竣笙提出了“如何让领导者不纠结“ 的命题。
根据他的观察，在许多企业的转型和变革中，很多领导者本人成为公司转型的瓶颈！ 企业过往成功的那些关键成功要素（key success factors）不幸成为他们自身发展的制约因素（key constraints）。
例如一些领导者天天谈创新、以人为本，大谈授权与赋能，而他们的行为，如“老子的地盘老子做主”的专断式工作方式和从来不征求意见的决策方式其实是在告诉员工，领导也就是说说而已嘛，不必当真。
优秀的领导者一定会在这些根本问题上彻底想清楚，然后在公司从上到下，坚决执行，彻底打穿。李庆欣介绍说，京东的价值观就得到了这样不折不扣的贯彻。京东向来强调，价值观第一，能力第二。
首先从核心价值观的四个维度，即诚信、团队、创新、激情四个维度来衡量每一个员工。京东把那些能力强、但核心价值观不佳的员工称之为“铁锈“，坚决清除，以免对公司文化造成腐蚀和损害。
价值观中的诚信这一条，得到了最为强有力的贯彻。刘强东有一句名言：“你贪十万元，我就是花一千万也要把你查出来！”京东定期对内部的腐败案件集中进行实名公布，违法员工在办公室现场被警方带走、刑拘，可见公司的决心。真是应了那句话：做大事者，不纠结。
企业大学和组织发展工作者从来没有今天的机遇，能够通过自己的专业和能力，为企业发展贡献实实在在的价值。
“这是最好的时代，也是最坏的时代”，今天的我们比以往面临更多的适应性变革和挑战，这对我们自身的专业能力提出了很高的要求。而快速发展的组织为我们提供了丰富的场景，让我们立足企业实际，深度融入企业的战略和业务，为我们的组织贡献更大的价值。
作者简介：冯晓晋，泰禾集团人力资源部副总经理。高松，华东理工大学教授，中国行动学习研究中心主任。
联系客服
