旭辉深信“企业的成功=战略*组织能力”，组织能力需要确保战略的有效落地和顺利实现，但是据经验数据统计，能做到这一点的企业占比不足10%！而“前瞻规划、稳步推进、不折腾！”是旭辉副总裁葛明对集团这些年组织管理的评价。
葛明 旭辉集团副总裁
从2012-2016年的第一个五年战略，到2017-2021年的第二个五年战略，旭辉在每个阶段都实现了既定的战略目标。
那么在过去的8年里，旭辉到底做了什么？
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第一个五年：从1到10的组织扩张
旭辉董事长林中曾经讲过：“2011年，旭辉50亿，我们希望5年后做到500亿，成为全国前20强房企。”但旭辉追求的不仅仅是“快速增长”，而是“持续、稳定、有质量的快速增长”，除了要求每年40-50%的复合增长率，还必须实现每年净利润率不低于12%，同时严控净负债率不超过70%，这三个指标共同组成了旭辉成功的三角模型！
在旭辉2012-2016的第一个五年，在管理方面，“重点考虑的是组织和人才”。
2012年时的旭辉，已进入了10个左右的城市；除了上海，大多数城市只有一个项目。对于那个时候的旭辉，组织管控模型较为简单：集团强管控；员工大约有700-800人，城市总实质是项目总；很多组织功能尚不健全。
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组织变革：如何高效扁平？
大业务、小总部；精总部，强一线是当时旭辉的选择。
据笔者了解，旭辉在500亿规模时，集团总部的人数不允许超过150人。2016年，旭辉实现600多亿时，除了置业顾问，全集团有1800人左右。
精简高效始终是旭辉在人员配置上的导向。据调研，为了提高人均效能，旭辉从2013年起，针对各类岗位，建立了基于项目全生命周期的精细化岗位编制标准，基于项目情况量化计算、减少博弈，基于运营节点动态配置、提升效率，以月为单位做精密和严格的管控，以此也倒逼人才的升级。
“从职能转型和扩充上也经历了很大的变化。”葛明提到：“比如：区域当时没有投资、资金部。只有集团有投资部。逐渐地，区域职能开始被强化和做实。旭辉在区域先后设立了投资、资金、房修、市场、客服等职能。”
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人才变革：短期靠外招，长期靠内生
2012年的旭辉，人才整体水平较低。当时城市总经理薪酬也不高，很多城市总其实更像是一个项目总，其很难掌控一个多项目的区域。
如何打破这个循环呢？当时做了多轮的讨论。如何获取、保留、激励优秀的人才；从而去支撑战略落地。最后提出了“五高人才战略”：
“第一批尝试招聘的中高端人才，一定要选对，不要找错人，这很关键。”葛明强调，“这第一批人必须成功，如果他们失败，变革就会面临很大的压力。”另外，变革的时间点也很重要。启动变革是2012年初，当时市场正在复苏。时机很重要：选择市场下行去做变革，会没有时间和空间去腾挪；选择上行时机，业绩增长会更容易实现。
在企业没有建立很好的雇主品牌时，高管和HR作为企业的触点，很重要。每一个人都是雇主品牌的代言人。
据了解，旭辉副总裁10余人，最短的工龄5年；最长的十几年。平均司龄：7-8年。2012年至今，主动离职高管不超过5人。
葛明说：“2012年初，我们做了5年推演，根据销售额、效能；推演编制、推演薪酬的增长率；要保证人力成本的占比不断下降。”他继续说：“这不完全是用高薪酬招高水平的人，让他们活下来。要想持续发生，必须让老板看到，你招到的人越来越好。发展速度越来越快，人均效能不断变高。人均薪酬不断增长但是人力成本占比不断下降。也就是说，这些钱是通过效能提升赚来的，而不是老板从额外利润中拿出的。这是很重要的循环。”
据调研，从2012年起，旭辉人均薪酬的增长每年在15--20%。人均效能从2012年到2016年翻了5倍以上。人均薪酬翻了1倍，处于75分位。同时，2016年人力成本占比下降到1.7%；2012年时是3%。
在人才策略方面，旭辉坚持“短期外招为主，长期内生为主”，并于2012年推出了旭日生招聘计划，2013年推出了皓月生招聘计划，形成校园招聘双品牌；结合针对社招的猎鹰计划和摘星计划，初步完善了内部造血机制和外部输血机制！
2016年实现500--600亿战略目标时，内生化已经占到了50%以上；2018年达到了60%。今年，旭辉的目标是70%；未来内部提拔比例超过80%。房企长期发展体系还是要靠内生化人才梯队的搭建和培养。
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第二个五年：自下而上的组织变革
当旭辉迈过组织变革的第一个五年时，迎来了2017年。无论从战略层面、行业层面、组织和人才层面，旭辉都面临着较大的挑战。
特别是在组织和人才方面，旭辉更面临几大问题：
1、从第三梯队追赶者到第二梯队领先者，人才竞争“攻守易势”，旭辉从挖人，开始大量“被挖”；
2、扩大城市布局、拓展多元化业务，导致管理幅度、复杂度大增；
3、事业部如何对多城市进行有效的经营和管理？以浙江区域为例：其进入了9个城市；30多个项目。而整个旭辉集团进入了70个城市。
4、如何快速进入新城市？快速提升单城市规模？
5、如何避免对个体的依赖，形成沉淀在组织上的能力？
就此，旭辉在二五战略中提出了“组织和人才六高战略”，是从业务、组织、文化、人才到机制，建立一个循环。
从2017年回头看，2012年时定的组织和人力资源战略举措，实现度超过95%，很多举措到今天旭辉还在实施。五年前，蓝图已画好。到旭辉二五时期，还是在干同样的事情。这也许就是葛明口中的“不折腾”。
2016年底，旭辉找了IBM，探讨面对千亿如何去做？千亿对旭辉意味着什么？组织发展如何支撑战略和业务的实现？
的确，从500亿到3000亿，需要非常强大的变革和突破。
旭辉从2014年开始做多元化的人才激励体系，包括跟投、中长期激励，这个循环到2017年确定，但最初的目标很清晰。
2016年底-2017年的年会上，葛明曾经说过，“要把这个循环推起来，就像滚雪球一样，一开始很慢，很累。一旦滚起来，动力和势能很强。他会不断加速。”
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总部大平台+区域小集团+项目集群
“如何解决三级管控效率不如二级管控的问题？”这是旭辉在这个阶段思考的问题。思考的答案是：总部是平台，所有的业务都放到区域去。组建完这个平台，除了投资、财务、人力、风控以外，其他事情都放到区域去。当然，IT和信息共享要一直做。
第一步，2016年起，先打造项目集群，先有一批项目总被培育起来，把每个经营单元指标扛下来。
第二步，打造区域集团，每年培育两-三个；这个操作很谨慎，成熟一批，再试点一批。
从2017年起，旭辉开始做区域集团评价体系，每半年评估一次。要求之所以能成为区域集团，不光要达到硬性门槛，软性还要达到要求。
而后，2018年试点三个区域集团，到2019年，旭辉共有6个区域集团。
旭辉的现状是，一共有20个直管公司，其中6个区域集团。区域集团数量占比30%。但6个区域集团产生了1200-1300亿销售额，平均200亿；相当于今年整个集团60%的销售额。“未来再培育6-8个左右的区域集团。这是二五期间面临的挑战。”葛明说。
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革命的顶层：总部转型的2019
从2017年的项目集群到2018年的区域集团试点。这场自下而上的组织变革在2019年迎来了高潮。“总部平台转型”是由林中、林峰两位当家人牵头，人力资源部承办推动的重点项目。
这其中挑战最大的其实集团高管的意识突破和转型，想清楚总部平台的定位以及组织演进的路径，包括由此带来职能、岗位和人才标准的变化。
以人力资源条线为例，葛明意识到，人力资源三支柱的转型势在必行！在旭辉BP其实从2016年开始尝试，但重要的是共享中心需要先落地。
“我们发现BP承载的职责太多，于是要建立共享中心，解放BP、COE；让他们去做更有价值的事情，真正助力业务驱动战略”葛明特别强调。
目前，旭辉已经进了70个城市，组织管理工作中，有大量重复性劳动；通过共享中心，十几个人就可以把全集团各区域近百人的事情都做了，把BP、COE逐渐解放出来。
9月30日，旭辉已实现了HR SSC的上线和使用。到2019年底，整个地产集团将全部实现共享。
“是否体验了实现共享后的甜头？”当笔者问及这个问题时，葛明笑了：“目前，共享平台在上海已实现；目前正在向全国推，一个月上线两个地区或区域。”葛明补充道：“信息系统很重要，我们今年在做很多信息系统的升级和打通。组织运转的各项数据如果有壁垒，口径不统一，那么效能分析也是假的。”
的确，2018年，旭辉开始做数据治理，把所有的业务数据口径全部打通。
针对总部授权问题，要解决放得下、接得住和用得好三个问题至关重要。“１、区域有能力；2、建立完善的跟踪和评价机制，3、共享和ＩＴ系统保证信息透明。”这是实现授权的前提。笔者认为这在行业中是有借鉴意义的。
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2021年后，旭辉会怎么做？
“目前二五计划完成后，已经可以应对三五的挑战了。”葛明道：“那时，总部真正成为战略投资管控性平台。新业务培育也都成型。各区域集团成型。
笔者记得曾有人问过林中：是该为企业加冕？还是为企业家加冕？
林中的回答是，当然为企业加冕。葛明又再次强调了他对这一点的认同。
当然说来易，但践行难。同心者同路，与君共勉！
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番外篇
葛明的个人挑战是什么？
葛明：挑战很大，想清楚只占20%；但要把组织变革落地是一件很复杂的事情。
比如：要实现区域集团的转型；问题就来了，要先培养优秀的区域总裁；区域总裁不是随便就能培养起来的。管理300-500亿市场体量，我们的区域总裁要具备30强企业总裁的能力。
在这个过程中，职责、部门、人员结构都要调整；每个区域集团要有3-4个非常优秀的副总裁；他们下面又有6-8个城市总；这个孵化还是需要很多推动力和落地能力的。
组织变革是非常复杂的事情。董事长、总裁的突破、高管的转型和突破、整个组织流程的授权，都要花很长时间打磨。这就是为什么从2018年开始，要花4年时间才能培育12个区域集团的原因。培育是相当不易的！
如何就“区域集团化战略”，培养一个职业经理人班子？
葛明：做区域集团，要想清楚，其要达到什么样的标准？如何评估？这是一整套系统。放得下，接得住，用的好。1.0版本；2.0版本；3.0版本；找到差距再评估，不断地标准化，这是不断进化的过程。区域集团成立后，它和下面集团公司的职能界面又是什么？
涉及到的机制、配备、流程是一个系统；要不断有机运转。要花很多时间精力磨合成熟。
对于班子储备人才：第一要有好的业绩。另外，集团的人才素质模型要分清区域集团总裁和城市总的定位区别。有哪些人能够培养出来？集团有没有足够的储备？储备人才能不能迅速补充到集团需要的位置？这都是我们要去考虑的。同时，如何有一个好的激励机制？既能激励高端人才，又能保留他们。这都是培养区域集团职业经理人班子中重点考虑的要素。
葛明想说的话：
葛明：参与这场组织变革，对我来说弥足珍贵。作为人力资源工作者，我最大的成就感来自于组织越来越强大、人才成长越来越快；有越来越多优秀的同心者加入旭辉。
这几年旭辉的成功是有道理的；我们走得扎实、不折腾！
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