本文的作者从事建筑施工管理工作20多年，做工程项目经理也有近10年，如何做好一个项目经理，我觉得很有借鉴指导意义。今日分享！
一、项目经理的本质
本人一直认为：项目经理是干出来的，不是学出来的；是干出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要是靠干，干中带学，相辅提高。
项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对工程项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，对于不熟悉的，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。
在项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因项目而异，结合本公司的具体情况而定。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。
为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。
几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。四是项目计划由他人编写，而执行计划的却对计划内容一知半解，理解不到位，导致计划只是摆设。
再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。
在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。
项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到人周。
不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。
当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，而不管你采取什么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。
二、项目管理的几点看法
人员管理：靠制度、靠人格、靠教育
人是生产力中最活跃的要素。项目部的管理人员是一个项目的龙头，项目经理就是指挥中心的大脑。因此，项目经理对项目的成败起决定性作用，大将的风度，雷厉风行的作风，团结班子的艺术，亲和力和威信，个人的人格魅力，抓主要矛盾的处理问题方法等等是最基本的素质要求，有很多工程砸在项目经理身上，这种事是屡见不鲜的。项目部的人员管理，要制定严格的制度。具体的岗位职责，分工明确，让每个岗位人员清楚哪些是自己必须完成的。在分工的同时，我认为要更加强调协作，一个项目是一个复杂的系统工程，需要不同专业的技术和服务。要教育管理人员坚持学习。一向经验丰富的老同志学习，他们在工程上经历的多，看到的多，处理的问题多，干工程，经验是巨大的财富，必须虚心向他们学习；二要向身边的同事学习，每个人身上都有很多闪光点，生活习惯上的、工作态度上的、待人接物上的、专业技术上的、言谈举止上的、吃苦耐劳作风上的等等，都需要大家看在眼里，记在心上，努力把自己培养成一名复合性人才；三要向一线工人学习，因为工人是对工程具体操作技术最具有发言权的亲历者，像钢筋的焊接工艺、绑扎的技术、模板及脚手架架设技术、混凝土捣固技术、机械设备操作技术等，都需要从他们那里得到一手资料，才能制定可行的施工方案，有效指导施工；四是继续向书本学习，学无止境，把实践中得到知识，回馈到书本上，使实践得以升华，经过书本理论学习，再指导以后的现场工作。经过一个对项目人员的有效管理的过程，真正达到干一项工程，创一方信誉，赢得一片市场，培养一批人才。
队伍管理：靠合同、靠信誉、靠严格
随着市场化程度的提高，利用劳务分包的形式进行项目施工已形成一种格局，民工队伍大量参与工程建设，成为了不可缺少的重要力量。在坚持分包队伍“准入”制度的前提下，合理选择队伍，适时签定劳务分包合同，坚持以人为本管理原则，建设民工小区，改善民工生产生活条件，配发劳保用品，保证民工工资。由于民工来自全国各地，文化素质和技术水平参差不齐，组织相对松散，为让他们适应项目的技术、质量要求，进场前必须经过安全教育、专业技能培训，使他们逐步走上正规化、规范化的轨道，形成民工与技术人员 一起奋战在生产一线的良好局面。民工队伍做了大量的基础工作，他们工作质量的好坏直接影响着工程的安全、质量、进度，加强劳务分包队伍管理，严格执行劳务合同，兑现奖罚承诺，依靠企业信誉，关心民工生活，其实就是成就自己的项目，成就自己的企业。
技术管理：靠交底、靠控制、靠创新
技术管理是项目管理的重中之重，技术管理不到位，工程质量将无法得到保证，项目处处受被动，业主、监理、质监单位在大会小会批，下整改单、停工令，技术人员疲于应付，到处起火。因此，项目须选配有经验、有责任心、能力强的技术人员，这一点很重要；根据项目需要选配合适的工程组长、工程师、技术员、试验员，为工程顺利进展配置强有力的人力资源。技术管理工作要做到规范化、标准化、制度化，满足可追溯的原则。
财务管理：靠程序、靠制度、靠监控
财务管理作为一种价值管理，是一项综合性极强的经济活动。项目中财务管理水平的高低直接影响着项目部工作人员的情绪，同时也影响着施工队伍的积极性，决定着一个项目的成败。财务管理决不能出现拖拖沓沓、马马虎虎的现象，杜绝出现门难进、脸难看、事难办的不正之风。财务管理要以财务预算为前提，做好事前预测与规划工作；要建立健全资金管理机制，对工程资金进行财务监控；要充分发挥在成本管理中的优势；要围绕效益实绩，兑现财务政策，为工程项目服好务。
对外协调：靠方法、靠耐心、靠诚信
作为施工单位，在项目建设过程中，必然要与当地政府相关职能部门、沿线单位及工地周边居民之间发生情况不同的联系，并将不可避免的产生各种各样的矛盾和问题。从设点安家、现场管理，到噪音控制、扬尘控制等都必须达到政府相关部门的量化指标。因此，积极协调外部关系、沟通情况、解决问题、化解矛盾，努力为施工创造和谐环境、协助政府部门维护社会稳定、确保工程任务顺利完成，此项工作显得尤为重要。
在对外协调工作中，我认为应注意以下六点：
1、是基础工作做的不牢。施工安排为对外协调工作打好基础，协调工作才能为施工提供更好的服务；在工程建设实践中，往往是因为施工安排不周、措施不到位等原因引起有关单位或群众的不满甚至处罚。所以，我们一定要在施工做好相关的安排，把与外界有可能发生的矛盾消除在萌芽状态。
2、是员工素质有待提高。在施工中，外界有可能和我们的每一位员工接触，那么，他所说的话、做的事都会代表着我们单位的态度和水平。因此，要加强对员工的培训，提高做事的责任心，不该说的话不说，不该做的事不做。
3、是要增加对协调工作的热情和耐心。协调工作的对象是有血有肉的、各式各样的人，而且往往是出现了矛盾后来解决问题的，有的需要情感上的沟通，大部分需要经济上的往来，一次协调很难见效，经常需要拉锯战。因此，要增加对该工作的热情和耐心。
4、是要提高自身的协调政策水平，做到言之有理、言之有据、言而有信，掌握一些谈判的知识和艺术，更好地为施工服务。
5、是加强对城建集团项目部的沟通、汇报，利用他们的优势和身份，和他们形成合力，把协调工作更上一层楼。
6、是提高内部的工作效率，及时兑现对外的协调承诺。对外无小事，经过多次协商才确定的方案或合同，如果因内部原因而失信，往往使工作变得被动，协调人员积极性降低，对外也会因此而丧失诚信度，矛盾变得越来越复杂，不利于工作的正常进展。
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