施工过程中临建工程施工方案是直接影响其成本的重 要因素，前期策划若不充分考虑整个项目施工过程中可能出现的问 题，容易造成已修建的临建工程不能满足后续施工需要而发生废弃、 重新修建等情况；同时也可能发生投入与收益不成正比，造成功能过 剩、成本增加。
通常的项目管理者关于临建工程的成本控制往往是以节约为宗 旨，单纯、片面的降低工、料、机费用或者直接降低使用功能，主要 强调的是“节约”二字，这种做法除了降低人工工资和采用不合格的 原材料牺牲工程质量之外，并没有体现成本管理的科学性。
临建工程的根本任务是为主体工程服务，所以针对一个项目的临建工程成本管理应当运用科学的管理方法，从整个项目的全局出发， 在事前、事中及事后各个阶段进行控制；
从另一个角度来说，临建工 程的成本控制不是单纯的削减成本，而是运用价值工程，在保证使用 功能的前提下降低成本，使投入的费用产生最大化收益。
临建工程的成本管理主要体现在以下几个方面：
▉一、投标阶段的临建工程报价
1、如何做好报价，除使报价具有竞争优势外还应最大限度地接近实际可能发生的成本经常成为我们的 一个难题，稍有不慎就会造成项目开工即发生亏损，进而影响后续工 程施工资金周转。因此在报价时应根据项目所在地的地形地貌及项目 施工特点，按照为主体工程施工服务的原则，重点对项目部驻地建设、 供水供电设施、便道、拌和站及制梁场等施工费用较大的项目进行认 真测算。
测算是应考虑这些项目时应着重考虑临建房屋的数量是否满 足施工高峰期间人员居住、修建的临时便道是否满足原材料在各种天 气条件下的进场通行，以及拌和站的规模是否满足混凝土供应需要等 等，因为根据经验，二次修建或改建的费用往往比一次性投入大的多。
2、为减少报价偏差，参与该项目施工的项目经理及技术负责 人应在投标阶段参加临建工工程的施工方案编制与讨论，这样便于在 实际施工过程中按照原定技术方案执行，只进行局部修正，减少发生 不同的管理者由于提出的方案不同而产生偏差的情况。
3、搜集类似工程的造价以便投标报价时作为参考。
▉二、项目实施阶段的临建工程费用控制
项目实施阶段的临建工程费用控制主要从策划、合同管理、现场施工等几个方面进行。
1、项目策划作为贯穿整个项目的实施性纲领，直接关系到整个项目 运作的成败。应结合项目实际情况，充分预计项目实施过程中可能发 生的问题，本着精简、高效的原则，针对大型临时工程至少提出两套 不同的规划方案进行比选。
如便道修建是否硬化应根据工期及通行条 件进行决定，如进行硬化则一次性投入较大，但后期维护成本较低； 反之，则后期维护成本过高，甚至还需要硬化处理，使之前的维护费 用浪费。
2、临建工程的合同管理是相对薄弱的一个环节，常出现先施 工后谈合同的情况，不利于成本控制。为杜绝这一情况，可引入招标机制，选择信誉好、报价低的劳务队伍参与施工，应事先对劳务分包 的成本进行测算，以避免劳务队伍低于成本价报价进行恶性竞争；
同时应避免采用总价包干的合同方式，以实行量价分离为原则，按照临 建工程设计，确定相关施工项目的单价，签订单价合同，对于施工中 出现无单价的项目及时签订补充合同，按照现场完成工程量确定可支 付工程价款。除此之外还应加强材料采购环节，对重点工程材料采用 招标采购可进一步降低成本。
3、现场施工组织与管理是临建工程实施阶段工程费用控制的 最后一个环节，也起着至关重要的作用。
为加强这一环节成本控制， 所有项目应按照既定的技术方案及技术交底进行施工，根据实际施工 进度合理安排人、材、机的进场时间及调配，避免窝工及抢工的情况 发生；同时，还应遵循动态管理的原则，根据现场条件的变化适时调 整施工方案。
▉三、成本核算
1、引入责任成本核算机制，采用对比分析的方法，对实际完 成工程数量与设计数量，材料实际消耗量与预算消耗数量，劳务分包 实际价格与预算价格逐项进行比对分析，找出实际成本与原测算成本 的偏差的原因，以达到总结经验、降低项目成本的目的。
2、加强施工过程的资料归档整理工作，按照工程类别、项目 特征收集已完工程的各项费用信息，计算相应技术经济指标，如临建 工程费用占整个项目投资比例等大指标以及便道每公里造价、不同规 模拌和站的建设费用等小指标，运用统计的方法，建立可变参数等作 为投标报价的控制依据。
临建工程的成本管理并不是项目经理及成本管理部门的事情，而是全员参与，全过程控制，是一个成本管理系统运行的过程，这就要求项目全员都要参与成本管理，明确项目部每名员工在成本管理过程 中的职责，制订考核及奖罚措施，调动员工的积极性，主动而有意识的去降低成本；
项目部针对已完工程召开成本分析会，对成本管控情 况进行详细的分析与总结，对于偏差较大的成本细项要剖析原因，讨 论解决办法，以避免再次出现类似情况，为以后的项目成本管理作出贡献。
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