作者：卢咏
让我们先来分析两个成功事例。
2011年4月，美国费城交响乐团申请破产保护。乐团随即发起题为“用心倾听”的筹款活动。
在理事会和领导团队的努力下，短短两个月内募得1120万美元的捐款。乐园同时获得捐赠者的承诺，如果在年底前能再筹得1630万美元的话，捐赠者将额外匹配1750万美元的捐款。
除了理事会成员的参与之外，乐团还获得了不少地方上的慈善家及其基金会成员的鼎力相助，例如，致力于提高费城地区生活质量的威廉·佩恩基金会，热衷于支持文化艺术事业的企业家约瑟夫·纽博的家庭基金会，以及传播业企业家杰瑞·兰法等。
2012年6月，乐团总共筹得近4000万美元，基本达到了近期目标，为机构重组奠定了资金基础，从而走出破产困境。
自2008年起，美国耶鲁大学提出其办学战略重点之一是要让更多的学生能够享有一流的教育资源。
为此耶鲁需要扩建两所本科住宿学院，这样丁香录取的学生人数可以每年提高15%左右，从而达到为更多合格的学子提供教育机会的目的。为了这一项目，耶鲁制定了筹集近5亿美元的目标。
当是美国经济正受到华尔街次贷危机重创，学校不得不紧缩预算，扩建项目被暂时搁浅，但是与可能捐赠者的接触和沟通工作仍在有条不紊地进行着。
2013年9月，耶鲁大学成功获得了来自老校友、金融家查尔斯约翰逊2.5亿美元的巨额捐赠，这成为耶鲁建校史上获得的最大一笔捐款。刚宣布这件喜事后，校长立刻接到了约翰逊先生一位朋友的电话，表示愿意出资500万美元以表支持。
约翰逊先生这一引领性的捐赠使得筹款目标唾手可得。据了解，到三个月后的2013年年底，耶鲁已经完成了筹款总目标的84%以上（超过4.2亿美元），新住宿学院有望及早落成。
上面两个例子都体现了一些共同点。
首先，这两家百营利机构都给出了令人信服的筹款理由，即为什么要捐钱。
费城交响乐团在劝募时强调自己代表费城的文化品牌，也是当地不可或缺的经济支柱。它坦诚反省交响乐团在现代社会所面临的生存挑战，指出自己与其他主要交响乐团相比在经营和筹款收入方面的差距，同时给出机构转型的明确计划及其进展情况，增强筹款的紧迫感和必要性。
而耶鲁大学提出的发展目标则是极具战略眼光的：名牌大学的精英教育不应只属于极少数人，研究型大学绝不忽视对本科生的课堂教育。而且，它的扩招计划也直接触及支持者后代教育的直接利益，能够获得人们的共鸣。
其次，两家机构都抓大放小，找到了能够提供关键资金、引领捐赠的领导者。
对费城交响乐团而言，是理事会成员和费城地区的慈善家仗义疏财，雪中送炭，力挽狂澜于不倒。对耶鲁大学来说，是忠实校友的大笔捐赠才使得整个筹款计划的实施成为可能，同时也起到了一呼百应，鼓舞其他捐赠者加入的效果。
再次，两家机构都具备数量充足的可能捐赠者。
费城交响乐团的核心捐赠群体不仅包括理事会和本地慈善家，还包括所有关心费城兴荣的人，以及所有古典音乐爱好者。
耶鲁大学的主要捐赠群体包括校友、学生家长、理事会，所有希望自己子女获得耶鲁教育的人，还有所有关心高等教育事业的人。这些都是可以动员起来的潜在资源。
最后，两家机构都有一套经过深思熟虑的筹款计划。
费城交响乐团对摆脱债务和机构重组所需要的基本费用明确于心，清楚在最短的时间里应该向哪里筹措到这笔资金，并巧妙地运用配套捐赠的方式来鼓励更多的捐赠。
同时，乐团也制订了中长期发展计划，除机构重组之外，也要为捐赠基金筹款，从而保证机构的可持续发展。
耶鲁大学对扩建新住宿学院的开销算了清晰的账目，根据需要确定筹款目标和时间表，并根据外部经济环境的变化作出调整，在快要达到筹款目标之时才对外公布这一项目，这些都是有战略规划的表现。
任何一家非营利机构要想成功筹款，都必须在四个方面打好基础：
筹款的理由，即机构为何值得捐赠及捐赠所能产生的积极影响；
筹款引领者，即为机构提供关键性捐赠，并大力协助筹款的人；
可能捐赠者，即机构天然具备或有意争取到的支持群体；
筹款计划，即目标、战略步骤，以及培养捐赠者和提出捐赠请求的方式。
这四大基石共同筑起筹款的运作框架，缺一不可。
本文节选自《公益筹款》卢咏著
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