来自天骐卓越
前 言
大家最关心的是绩效考核结果与薪酬回报的对接，那就需要知道考核分数计算的理论依据，下面就请听秦阳勇老师给我们逐个解说。
考核表里每一个考核指标的得分乘以权重，最后加权平均所得出的分数就是个人绩效分数。
如：（个人绩效分数X70%) + (部门绩效分数X30%) = 个人综合绩效分数
这个理念是：员工要关注整个部门的利益，所以把部门同期的绩效得分乘以30%，再加上个人绩效的分数乘以70%。
(部门绩效得分X70%) + (公司当期整体绩效得分X30%)
综合绩效分数计算出后，确认绩效等级，与薪酬、奖金挂钩。
挂钩的几种方法：
一、层差法
薪酬体系设计有个“标准绩效奖金”。
如：绩效分为A、B、C、D四个等级。
A等：85到100分，奖金调整系数是1.2。
B等：75到85分，奖金调整系数是1.1。
C等：60分到75分，奖金调整系数是1.0。
D等：60分以下，奖金调整系数是0.5。
根据分值确定绩效等级。
二、正态分布法
部门员工人数较多，如：集团公司在设计子公司的绩效等级认定时，表格的纵坐标是部门绩效，横坐标是员工绩效。
A、B、C、D，将最后考核的分数做正态分布排名：
部门绩效：A等，员工A等占比20%，D等占比5%。
部门绩效：B等，员工A等占比要下调到15%，D等占比上调到10%。
部门绩效：C等，员工A等占比下调到10%，D等占比上调到15%。
部门绩效：D等，员工A等占比只有5%，D等占比上调到20%。
中间的占比另外设定。
把部门绩效的结果和优秀员工人数的占比结合起来。
奖金系数：A等的奖金调整系数若是1.1，B等就是1.0，C等是0.9，D等是0.8。
这个比率可以进行相应的调整。
要点是：当期业绩优秀的部门优秀员工比例高于业绩差的部门员工比例。
但同时规定：为防止部门经理送分数给下属员工，有意识拉高下属绩效指标的分数，部门员工的平均得分不能超过部门经理的当期绩效得分。
因为整个公司的目标是从公司分解到部门，部门的指标分解到岗位。所以，公司的绩效是各部门绩效的结合，部门的绩效是部门内员工绩效的结合。
如果部门当期业绩分数在D，是最差的，这个部门所有员工的绩效成绩就不可能都在A等。
因此，每一个部门员工的分值不能超过部门经理当期的绩效得分。
有些公司做了一些妥协，如：不能够超过部门绩效分数的1.1倍。
这是正态分布法和层差法的组合运用。
三、计算公式法
取平均分值。如：企业有10个部门，10个部门经理。
1、计算出10个部门的当期平均值。
2、计算每一个部门所占平均值的百分比，用每个部门的得分除以10。最后，有些部门在1.0以上，有些部门等于平均值，有些部门低于1.0。
3、按百分比与工资挂钩。
这个方法有利于薪资总额的控制。部门奖金也可照此操作。
如：部门有5个员工，计算出平均值，每一个部门的实际得分除以这5个员工的平均值，再乘以标准奖金，用这个作为调整系数。
一、申诉处理流程：间接上级申诉
被考核人认为直属上级的评价不公平，可越级申诉。在5个工作日内，直属上级要作出回应（并不一定是处理，而是回应）。
二、申诉原则
A、应书面申诉。口头申诉要填写绩效申诉表。
B、在管理的五项原则中，有一个叫“管理的权威性”。
除了打击报复、严重违反公司绩效管理制度之外，作为间接上司要尽量维护管理者的权威性。这一条不要写在制度里。
1、对于否定指标要设立组织纪律的保障。
2、对数据的造假要做处理。
1、履职不当造成公司发生一般及以上安全事故、一般及其上环保事故，或在事故应急中严重失误。
2、履职不当造成公司发生严重社会影响事件，或在危机事件处理中严重失误。
3、因本人的职业行为和非职业行为造成公司重大经济损失和恶劣影响。
如：领导干部赌博，被曝光，给公司造成严重的负面影响。
如：在绩效考核中打击报复或包庇他人、送分给下级……等渎职行为。
经绩效管理委员会认定后，取消重大责任领导干部的绩效考核资格，考核结果为0分。同时给予其他相关领导干部不低于10分的扣分。
一、组织文化
平衡计分卡不仅是一个管理体系的导入，更是企业文化的变革，它需要各级领导转变原有的管理思想。
它把每个人的状态都用具体的分数展现出来了，这是对传统文化的一种挑战。
二、战略管理
一些中小型民企，所有的战略计划都在老板的脑子里，做事没计划。
平衡计分卡的管理，首先是从企业最高领导的计划管理开始，他需要建立战略管理和计划管理的意识。
三、全面预算管理
平衡计分卡的每一个指标的设计，尤其是财务指标，都离不开预算。
如果企业的预算管理体系薄弱，指标值无法确定，整个绩效管理就无法实施。
在设计整个平衡计分卡的体系中，战略地图的开发、部门绩效指标都和流程有关。流程会形成部门的岗位和职责。
在战略地图开发中，需要把内部流程和财务指标以及客户的价值主张对接。
若企业的管理流程有问题，绩效管理、平衡计分卡就无法推动，尤其是数据收集统计，更与流程直接关联。
五、组织架构和岗位
如：一家国企，集团公司人员精简，把管理干部下放到分公司，分公司只好设置多余的部门以便安排上级下放的干部，导致公司40个部门，有20个是多余的。
六、信息化管理
如果企业有1000个员工，每1个员工有10个指标，就有10000个KPI指标的数据传输，需要有信息化管理来支持。
七、薪酬管理
如果薪酬激励体系有问题，平衡计分卡绩效考核评价体系做得再好也没有用，因为它必须要与薪酬管理体系进行相应的对接。
结束语：
关于平衡计分卡和绩效管理体系的具体操作、制定以及所关注的要点，秦杨勇老师就给我们介绍到这里了。在下面的微课中，我们将要给大家推出的是与所有企业以及银行业的管理者息息相关的金融类话题。
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