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国内企业在更换领导人时，很多时候想从外部引入。而跨国公司却一般从企业内部寻找。但是根据国际人力资源咨询公司发展部对5000多位人力资源领导人的调查，约40%的外来经理在新岗位的头18个月会失败。这说明企业必须要培养自己的领导人。

跨国公司喜欢在内部提拔高级人才，是因为首先能维持企业文化的一致性。很多成功公司如通用、IBM、宝洁非常重视建立和维护自己的文化，他们自然会选拔在公司内部工作了很久的人员；其次，这样做更容易建立员工对公司的忠诚。很多员工为宝洁工作了很多年，因为他们能看到事业的发展空间。当然更重要的是跨国公司非常重视内部领导人的培养。

1.

这里有三个问题:

• 第一个人才培养的实质是什么？

• 第二个企业人才培养的核心工作是什么？

• 第三个人力资源部门怎么操作？

实际上这几个问题是困扰绝大多数人力资源从业人员和企业高层的管理人员，现在是企业的最核心的几个问题之一，企业的人才怎么培养，核心点在哪里，内部怎么操作，企业都在寻找答案，可有几家企业想明白了呢？最好大家都不约而同的学习海尔、学习联想、学习华为、学习小米、学习惠普、学习摩托罗拉、学Google，到最后发现学死了一大帮企业。

从我人力资源从业近20年的工作经验总结，人才培养的实质实际上很简单，就是企业的员工职业生涯规划，或者叫领导力梯队。

一方面企业要建立如上所示的员工的职业生涯的通道，可以是双通道，也可能是多通道。一定要给予企业的实际情况，要接地气。另一方面，要在企业内部建立健康的人才选拔机制，把合适的人员放在合适的发展道路上。各级经理要清楚的了解本企业和本部门的员工职业生涯通道，根据员工的兴趣爱好以及部门的客观情况，配合人力资源部门和业务的需要发展员工；同时，员工也需要了解企业的职业路径，结合自身的特征、绩效和部门需要主动规划自身的职业道路。

所以第二个问题的答案就有了：企业人才培养的核心工作就是干部的选拔，包括管理干部、技术骨干和技能人才。人才的培养一定是在搭好了通道之后展开的，至少是边搭通道边培养。而人才一定是选拔出来之后才有的培养。

第三个问题是人力资源怎么操作。千万不要想到一出是一出，流行什么做什么。比如五项修炼、领导力、团队协作、执行力、4D卓越团队、教练技术，给企业的中高层全部做了一轮之后，发现没效果啊。然后就慌了神了，没法给领导交代了，没法给学员交代了，因为回答不了为什么上这些课程的问题。如果从前两个问题的答案入手的话就简单了。人才培养的发力点是企业的职业通道建设，，落脚点是干部的选拔机制建设和落地实操。最后体现的是一个一个培训项目，而培训项目的组合就是培训计划。所以企业的培训体系的核心工作就是针对职业通道配课程体系，然后才是讲师队伍的建设。

2.内部选才路径

公司必须具备一种系统化的体系来识别有潜能的员工，然后对这些人进行培训。对每个员工都培训会太浪费资源，不是每个员工都能成为领导人。当然，识别潜在领导人是个艰巨的工作，有些公司利用360度的反馈机制，有的利用中心评估方法，有的还利用打分方式。

建立内部选才途径，包含三个步骤：

第一步是骨干的选拔。培养干部第一步是找到那些有潜力成为干部的人。如个人的性格特征也是一个标尺，那些智慧、自信、诚实、正直、渴望成功、业务知识丰富的人更容易成为领导。当然同时也要考虑该员工在自己管理职位上的目前表现。骨干选拔包括建立内部竞聘机制，内部选拔，人员入列三个步骤。

第二步是管理者继任计划，把选来的人挂部门副职或者助理职，安排分担一些管理工作。在挑选出候选人后，还需要在在公司不同的业务范围内，为这些人提供学习其他技能的机会。

企业的高级领导必须支持人才培养项目，如果没有他们的支持，员工就会失掉信任。获取信任的一个途径是，对参加计划的表现最好的员工进行提拔。当大家发现有实实在在的结果时，他们就会认真对待。CEO在培训课程中授课，能表示他们重视领导人培养计划，这能够增强项目的可信度；此外CEO也能见到未来的领导人，了解他们是什么样的人。我建议CEO与参与者吃饭、在咖啡时间多呆会儿。那些直接走进、走出课堂不与学员接触的CEO就没有什么影响。CEO若表现出对每个参与者都有兴趣，参与者会感到自己与众不同，对公司更加忠诚。

第三步是基于商业能力和业绩的评价。就是对参与培养计划的人员进行过程考核。这里面包括定期的述职，定期的评估和晋升的计划，至少每个季度要书面做一次述职，每半年或者年度要做一次现场的述职。如果人员出现空缺的时候，干部队伍队列里边出现空缺的时候，优先从这些选拔出来的人中去填补，这个非常重要。