管理者如何实施目标管理？

首先必须明白，不是所有的工作任务都要实施目标管理的。

德鲁克在《管理的实践》一书中说：“管理者的首要任务就是达到公司目标。”而能够成为公司目标的工作任务，100件中顶多只有两三件，除此之外，都是目标早就定好，只要认真执行的日常工作。

如果你是一家快消品的区域销售经理，在你的日程表中，与经销商的日常沟通，团队日常建设、等等这些都是流程既定的常规工作，谈不上目标管理。

什么才需要目标管理呢？在管理者的日程表中，能够称得上“目标管理”的，都是与公司战略大目标直接对应的部门目标。

比如今年公司的重点是渠道下降，那么“新渠道的建设”就需要目标管理，如果今年公司的重点是拓展新用户，那么“新品上市”就需要目标管理。

所以，目标管理的第一步，就是要定义一个对接公司大战略的“关键业务指标”，它可能是：

新产品对新市场占有率；

供应链供货期的提升率；

库存周转速度；

符合要求的人员招聘速度；

应收账款占比

……

目标管理的第二步，要确保每个员工都能理解这个核心目标，而不会让这个核心目标淹没在繁琐的日常工作中。

之所以要让每个员工都清楚核心目标，不仅仅是沟通的需要，要用大家都能理解的语言，而且，每个人都明白的指标，可以让所有人都集中精心为之努力。

目标管理的第三步，把核心目标分解在各部门各阶段的任务，并形成相应的指标，建立完整而合理的考核机制。

核心目标的考核和日常工作的考核一样，都必须量化，不能说“新品成功上市”，而要说“新品市场占有率达8%”。

但和日常工作考核不一样的是，核心目标的考核指标要有一定的溢出率，以确保目标百分之120的实现，因此更具难度，这样才不会出现时间过半、任务过半后的松懈大意，导致最终功亏一篑。

目标管理的第四步，既要保证核心目标的完成，又不能让它影响日常工作，最好的办法是它核心任务梳理进现有业务流程中，用流程化的力量而不仅仅是绩效管理。

这四步中，最重要的无疑是第三步，量化指标是目标管理的关键步骤，最终考核哪些指标、如何量化，都需要与员工进行详细的多轮沟通。

最后要说明的是，目标管理是和绩效考核捆绑在一起的，但目标管理本身并不是为了考核员工的绩效，也不是升职加薪的依据，目标管理本身是帮助员工理解企业战略，实现部门和个人目标的工具。