今天听到一个案例。一个几百人规模的工厂，人事部门在一把手的授权下专门有一项任务:跟踪其他部门的异常，如采购缺料、设备停线、生产异常等，调查结果后给予责任部门罚单。对人的问题，给予处罚、调岗、辞退等。把日常业务问题上升到企业层面通报给高层领导。企图通过这种方式，让业务部门少犯错。但是，这种方法，不仅没有促进问题解决，反而让离职率居高不下。仔细想一想，这确实属于人力资源绩效过程管理，但又觉得会产生一些问题，这引发我的一系列思考:
1）打乱系统管理思路
按理，公司招聘中层领导，就是为了维持本系统日常管理，推动问题的解决，提升业绩。他们有责任处理管辖范围内的各类异常事件，最终给上级交付业绩结果。人事部门对业务的跟踪、处罚等就是一种外部强行伸手到内部的过程管理行为，而每个业务系统内部有自己一套做事、评价与考核的制度和规则。所以，这种方式会让直接打乱本系统运作，不能完全按照自己的思路进行管理。
2）引发包庇和更多问题
企业内第三方插手，各个业务系统都会比较敏感。如果是帮助解决问题，大家自然欢迎。如果只是处罚，不解决问题，那大家就会暗中隐瞒，包庇，对抗，包括他们的领导。这样的后果就是，不仅问题得不到解决，还会产生更多的问题。因为，为了不被发现和通报至老板，很多问题只能尽可能在内部“和谐”处理，系统内部考核规则也就失灵了。
3）引发劳动关系矛盾
企业内部运作，日常异常在所难免。但异常在业务单位自会有一套处理办法，对执行人员也有相应的日常考核标准，比如扣分、通报，月底扣绩效。但也有时候由于执行标准或岗位职责不清所致，跟人没有多大关系。这期间，对人的评价，外部人员并不能准确的了解，况且异常多，也没有时间充分调查。而人事部门插手过程考核和处理，动用权利进行调岗，无疑将引发更大的劳动关系矛盾，把日常团队对人的管理变成企业层面的事故责任人追究。
4）畸形的第三方监督
常说的监督体系，包括过程监督和结果监督。对比的是执行与标准的差距、结果与目标之间的差距。从这个角度讲，人事部门这件事，就是监督业务过程的执行。但又精力有限，只抓大问题，谈不上分析标准，更谈不上如何解决这个问题，只是随机抓住问题就进行考核。所以，谈不上真正的监督机制，再说真正的监督者角色也不应该由人事部门担任。大概只是老板不信任中层的管理，安排的外眼。
5）关于监督和绩效考核
我在以前的文章中说过，真正的监督不是找问题进行处罚，而是找原因解决问题。具体就是客观的描述问题，把握现状，分析原因并反馈至上层，辅助责任单位解决。关于过程监督职能，最好在业务系统内部设立，来辅助管理者对问题的解决和对执行人员的评价。而对于结果的监督，可以由人力资源的绩效模块来承担，用于对管理者业绩的评价。管理规则和行为的监督比较特殊，需要企业专职幕僚机构进行搭建、监督、检讨、评价、优化等。
另外，人力资源有绩效管理，各个业务系统也有绩效管理，他们怎么各司其职相互协作值得我们思考。我想，人力资源更多的是绩效体系的建立和维护，以及依据业绩结果对管理者和员工做出整体评价与业绩考核。而业务系统的绩效管理则是绩效体系的执行者，更加注重过程细节和个体的评价与考核。人力资源要监督业务部门对绩效规则的执行状况，而非监督业务本身。只要各自定位准确，就会相互补充，不会相互干扰。
通过本案例，能够让我们明白，监督和绩效大致的适用场合，以及不合理的使用所带来的后果。究竟如何做，还得依据企业实际情况，但不论如何，任何一个决策或制度，一定得明确目标(比如本案例，为了考核罚款，还是为了解决问题)，充分预估可能发生的问题。
联系客服
